大型集团股份管控模式报告
北京股份管控及组织结构设计报告
公司成立资产经营公司;在各子公 司下设经营分公司;统一负责物业 公司的引进与管理 资产租赁;以 及园区经营服务工作
随着子公司成为业务相对独立 的机构;子公司拥有销售 经营 等管理职能
以子公司为主体;通过市场化 手段签约销售公司 物业公司 资产经营公司；北京XX参股的 物业公司 销售公司等可以参 与市场化竞标工作
北京XX股份有限公司 母子公司管控 总部机构设置及部门职责报告
目录
地产开发项目公司管控………………………………………………………………………………第1页 公司法人治理结构方案………………………………………………………………………………第12页 公司决策委员会设置方案……………………………………………………………………………第18页 公司总部机构设置方案及部门职责…………………………………………………………………第26页
的会议文件和会议记录等 5. 协助董事 监事和高级管理人员了解 公司法等相关法律 法规 规章 公司章程 6. 促使董事会依法行使职权；在董事会拟作出的决议违反法律 法规 规章 公司章程时;应当提醒与会董事
并提请列席会议的监事就此发表意见；如果董事会坚持作出上述决议;董事会秘书应将有关监事和其个人 的意见记载于会议记录上 7. 负责公司的信息披露事务;保证公司信息披露的及时 准备 合法 真实和完整 8. 为公司重大决策提供咨询和建议 9. 公司章程要求履行的其他职责
三 营销服务阶段：子公司承担营销策划与销售管理职能;总部营销策划部给予指 导
项目论证 项目策划 设计管理 采购管理 工程管理
营销管理 客户管理 物业管理
•注：详细内容见流程
价值 链关 键点
管控 方法
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比 利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主 导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不 断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿 业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及 世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模 式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱 动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以 黄金开采起家的。 英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的 基础上组建而成，是一家在全球 矿业和自然资源领域占有领先地 位的企业。
江淮汽车集团母子公司管控模式考察报告(1)
江淮汽车集团母子公司管控模式考察报告2010年12月16日下午，股份公司总经理杨军带领公司办公室聂百顺、刘春胜、陈勇等人赴江淮汽车集团股份有限公司，学习考察该公司母子公司管控模式。
江淮汽车集团与铜陵有色集团同属安徽省国资委管辖企业，都是国有母公司控股，主要业务板块装入上市子公司的大型集团企业，但在管控模式上具有一定的差异性。
现将学习考察情况报告如下：一、企业基本情况（一）江汽集团公司安徽江淮汽车集团有限公司于1997年5月18日经安徽省人民政府批准成立，是安徽省12家重点企业集团之一。
2001年江汽集团公司第一大股东的安徽江淮汽车股份有限公司成功上市；2003年收购安徽安凯汽车股份有限公司28.12%的股权，成为安凯股份公司的第一大股东；2005年江汽股份公司完成股改；研发中心、JAC大学先后开工建设；2006年《JAC宪章》隆重发布；整体改制工作正式启动；国家级技术中心获得认定；国际化战略发布；安凯股份公司完成股改。
江汽集团公司是我国客车、客车专用底盘、重中轻型载货汽车和商务车定点生产企业。
目前拥有员工27000余人，拥有江汽股份公司、安凯股份公司2家上市公司和安徽江淮客车制造有限公司、安徽江淮银联重型工程机械有限公司、安徽江淮专用汽车有限公司等14家全资、控股子公司，已形成江汽、客车、重工和零部件四大业务板块和物流、“三产”两项事业的发展格局。
（二）江汽股份公司安徽江淮汽车股份有限公司销售收入占集团总收入的80%以上，是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商。
公司前身是创建于1964年的合肥江淮汽车制造厂。
1999年9月改制为股份制企业，隶属于安徽江淮汽车集团有限公司。
2001年在上海证券交易所挂牌上市，股票代码为600418。
2006年，江汽股份公司成功实施组织变革。
公司占地面积460多万平方米，拥有员工11000余人，研发队伍1500余人，具有年产61万辆整车、35万台发动机及相关核心零部件的生产能力。
某集团管控模式研究报告分析
某集团管控模式研究报告分析1. 研究背景管控模式是企业内部管理的重要组成部分，对企业的运营和发展起到关键的影响。
本报告旨在对某集团的管控模式进行研究分析，探讨其优势与不足之处，为企业的管控模式改进提供参考建议。
2. 研究方法本研究采用深度访谈和数据分析相结合的方式，首先对某集团的高管进行面对面的深度访谈，了解企业现有的管控模式并收集相关数据。
接着通过对数据的整理和分析，对某集团的管控模式进行详细分析和评估。
3. 某集团管控模式概述某集团的管控模式主要包括组织结构、决策机制、绩效评估和风险控制等方面。
该集团采用分散式组织架构，具有高度的灵活性和快速响应能力。
决策机制上，集团实行分权决策模式，充分发挥各级管理者的决策权力。
在绩效评估方面，某集团采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。
风险控制方面，集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。
4. 某集团管控模式的优势4.1 灵活性与快速响应能力某集团采用的分散式组织结构赋予了企业高度的灵活性和快速响应能力。
各个业务单元能够独立作业，快速适应市场变化，并迅速做出相应的决策和调整。
这种灵活性使得某集团能够快速抓住市场机遇，并迅速做出回应。
4.2 分权决策模式某集团实行的分权决策模式充分发挥了各级管理者的决策权力。
这种模式能够激发管理者的主动性和创造性，提高企业的决策效率和响应速度。
同时，分权决策也能够增加员工的参与度和归属感，促进团队合作和员工发展。
4.3 综合评估指标某集团的绩效评估采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。
这种评估模式能够全方位地评价员工的绩效，并激励员工在多个维度上的努力。
同时，综合评估指标也能够帮助企业发现和培养优秀人才，提高整体绩效。
4.4 完善的风险管理体系某集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。
东浩集团管控模式报告.doc
东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍1.1背景19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。
随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。
随着世界经济一体化的发展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快，规模也越来越大。
一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的管理水平以及多元的文化背景，已经对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的影响。
为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。
进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。
然而，由于受传统计划经济的影响，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象，如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。
东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。
成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。
随着对这些问题认识的加深，外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。
“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”，这里包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
通过对国际先进管理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的管理方法，对集团业务的健康发展将产生巨大的推动作用。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、战略梳理要从战略上切入，首先应该考虑是能够为企业带来长远的共赢优势，战略规划不应该是一次简单的决策，而应该是对企业的规划和长期分析。
为此，需要从多方面出发，做出全面的战略梳理。
1.市场分析开展市场分析，了解当前市场和目标市场的情况，以及彼此之间的发展趋势，从而了解行业的现状和可能的变化。
根据市场分析得出行业未来发展的机会和挑战，可为企业的战略规划提供重要的基础。
2.竞争环境分析对竞争环境进行分析，以了解竞争对手的市场策略、组织架构、产品与服务，分析各种竞争对手优势与不足，并掌握市场及未来发展趋势。
对已知的竞争对手进行SWOT分析，以更好地实现差异化定位。
3.组织架构清晰一个好的组织架构是企业战略的成功关键，因为它指导着企业与员工的利益以及公司的规划与管理。
分析组织架构，了解各个职能部门的作用和功能，明确管理架构以及权责分工、配套措施等具体操作内容，这样才能够为战略规划提供从组织上的保障。
4.财务分析做出基于财务数据的分析，包括市场销售收入、盈利能力、现有资产的价值和风险。
财务分析可揭示企业经营现状，找出盈利机会，参考当今市场对行业的看法，对企业的战略规划提供很大的帮助。
二、集团管控模式分析集团管控模式是企业集团运营管理的重要保障，下面从三个方面分析集团管控模式所涉及到的具体问题：1.企业战略思维的中枢企业战略思维必须是欧美一流大企业的标准，就是把整个企业当成一个系统关口，做到有效与高效的产业管理模式。
为此要求精通企业战略思维和企业管理，英文水平基本达到国际交流的标准。
2.集中管控集中管控是集团管控模式中的一项关键环节，它涉及到集团级别的战略、政策和管理方案。
集团管控模式的实施可以集中控制和管理集团下不同类型企业的战略和运营。
3.标准化流程标准化流程是一系列标准化文件和流程的总称，保证企业内部的经营方式、流程、文化及公司价值观等的一致性。
标准化流程也保证了企业集团内部的协调和优化，提高集团企业效益和增强企业整体竞争力。
房地产集团组织管控模式及业务流程报告
集团经营目标
在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年实现地产销售收入10亿人民币 ；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入 和支出平衡的目标。
地产业务战略
为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。
负责审计整改意 见的落实和监督
权限
审核权
审核权
考核权/审计权/奖 审批权/监控权考 审核权/审批权
惩权
核权/审计权
监控权/审计权
审核权/审批权 监控权/审计权
审计权/奖惩权
子公司
行为 描述
• 根据集团总体战 根据集团公司年 按照集团要求提 • 项目立项
略目标制定和调 整本公司的战略 规划
度经营计划制定 公司年度经营计 划
任免人员的提 名
为集团任免决 策提供意见
为集团总部对高 • 根据集团品牌
管人员的业绩评 规划制定子公
价提供客观的信 司的品牌体系
息
• 推广子公司品
牌
制定运营管理计 在集团企业文化总
划
体规划指导下，计
组织实施
划并组织实施本公
司企业文化建设相
关活动
权限
提案权/审批权 执行权
建议权
建议权
提案权/审批权执 行权
组织 结构
管理 控制 系统
组织定位 目标
管控模式
权限划分 组织设计
计划
监控
流程 制度
部门设置 考核
岗位设置 激励
培训专用
3
管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想
集团业务组 合
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告(详细完整版)
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告1. 概述：1)在这份报告中，我们将对战略梳理、集团管控模式以及管理进行全面分析和诊断，以帮助您了解当前的情况，并提出相关建议。
2. 公司背景：1)提供有关公司的基本信息，包括业务范围、市场地位、组织结构等。
3. 目标评估：1)对公司的目标进行评估，包括财务目标、市场份额、创新能力等方面。
2)评估目标的合理性、可行性和挑战性，并与实际情况进行比较。
4. 环境分析：1)分析宏观环境和行业竞争环境的变化趋势，包括经济、法规、技术创新等因素。
2)分析内部环境，包括组织文化、人力资源、管理制度等因素。
5. 战略梳理：1)对公司当前的战略定位进行梳理和评估。
2)分析公司的核心竞争力、价值主张和差异化战略。
3)提出优化或调整战略的建议，并分析可能的风险和挑战。
6. 集团管控模式分析：1)对公司的集团管控模式进行分析和评估。
2)包括总部与子公司之间的关系、决策权和资源配置等方面的分析。
3)提出优化集团管控模式的建议，以增强跨部门协作和信息流通。
7. 管理诊断：1)对公司的管理进行诊断，包括组织结构、流程设计、绩效评估等方面的分析。
2)评估管理效能和问题，提出改进管理的建议。
8. 建议和行动计划：1)根据分析结果，提出具体的改进建议和行动计划。
2)-设定明确的目标和时间表，并涉及相关的资源和责任分配。
9. 结论：1)总结报告的主要内容和建议，强调改进的重点和价值。
2)鼓励公司在实施过程中持续监测和反馈。
这份报告旨在为公司提供战略梳理、集团管控模式和管理方面的深入分析和诊断，并提出相应的改进建议和行动计划。
具体情况需要根据公司的实际情况进行调整和定制。
如有其他问题，请随时提问。
XXXX集团管控模式定位报告
集团
管控 模式
从XX实业集团公司原来是一个虚拟集团公司，没有母公司，
通过核心人物参股控制所属公司。这样集团管控权限划分不
集团
组织
可能科学、合理，形成合理、有效的权力分配系统。多年来，
整合
根据核心人物的能力、管理风格对所属公司进行管控，形成
集团
一种人治管控机制（模式）。
管控
权限
XX实业集团公司随着产权理顺、组织整合，亟需建立科
主要
管理 流程
………
11
XX集团公司主要管理问题小结
1. 战略不清晰，规划不系统，政策研究不足 2. 集团管控定位模糊 3. 组织功能严重缺失 4. 人力、财物监控不力 5. 政令控制力度不足 6. 集团制度、流程不健全 7. 信息、资源共享度低 8. 文化缺乏提升，理念统合度低 9. 品牌培育、管理薄弱
管控 模式
董事局
集团 组织 整合
集团 管控 权限
总裁
投
财
资
务
部
部
预
办
算
公
审
室
计
部
集团 主要 管理 流程
XX 公 司
xx 公 司
xx 公 司
XX 公 司
5
XX实业集团公司主要管理问题
集团
管控
现状
模式
目前有2人
集团
主要职能：
组织
整合
1.收发文件
办
公 2.编发简报
集团
室 3.信息沟通
管控
权限
4.总裁、董事局秘书
5.集团后勤
集团
6.接待工作
主要
管理
7.其他集团行政事务
流程
功能严重缺失
国有股权管理方案的报告
关于XX恒丰纸业股份有限公司国有股权管理方案的报告XX省国有资产管理局：XX恒丰纸业股份有限公司之前身XX天宇股份有限公司系经XX省体改委黑体改复[1993]431号、439号文批准，由XX恒丰纸业集团XX公司之前身XX造纸厂作为主发起人，联合XX卷烟厂、XX卷烟厂以定向募集方式设立。
XX天宇股份有限公司（“天宇股份”）股本总额10000万股，其中，发起人持有8000万股，内部职工持有2000万股。
天宇股份于1996年经省体改委确认为规X化股份有限公司，1998年更名为XX恒丰纸业股份有限公司（“恒丰股份”或“公司”），并经省科委认定为省级高新技术企业，1999年7月，国家科技部以国科函政字[1999]058号，向中国证监会推荐恒丰股份作为高新技术企业上市，中国证监会1999年10月19日以发行监管函[1999]187号，通知恒丰股份作为高新技术企业报送申请公开发行股票的有关申报材料。
为了规X恒丰股份的股权管理工作，明晰企业的产权关系，保证国有资产的保值增值，根据《股份公司国有股权管理暂行办法》的有关规定，现将恒丰股份的国有股权管理方案报告如下：壹、恒丰股份股本结构形成情况公司股本总额为10000万股，其中，发起人共持有8000万股，公司内部职工持有2000万股。
1994年天宇股份成立时，XX造纸厂以其主要生产经营性资产包括二车间、五车间、六车间、八车间的建筑物、机器设备及部分产成品作为出资投入天宇股份。
根据XX市资产评估事务所牡评字1993年1月19日出具的（93）04号《资产评估报告》，上述资产经评估后总额为80,296,000元，该评估结果经XX市国有资产管理局第93－3号资产评估确认通知书确认，按1：1.3的比例折为6177万股，由XX造纸厂持有。
XX卷烟厂以现金投入3,000,000元，按1：1.5的比例折为200万股，XX卷烟厂以现金投入300,000元，按1：1.5的比例折为20万股。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须具备清晰的战略规划、有效的集团管控模式以及健全的管理体系。
本报告旨在对集团名称进行全面的战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断，以揭示其当前存在的问题和潜在的机会，为企业的未来发展提供有益的参考和建议。
二、企业战略梳理（一）企业愿景与使命集团名称的愿景是成为行业内的领军者，为客户提供高品质的产品和服务。
其使命是通过不断创新和卓越运营，满足客户需求，为员工创造发展机会，为股东创造价值。
（二）战略目标1、市场份额目标：在未来X年内，将市场份额提高X%。
2、盈利目标：实现年度净利润增长率不低于X%。
3、创新目标：每年推出不少于X款新产品或新服务。
（三）战略举措1、产品创新：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品。
2、市场拓展：开拓新的市场领域，扩大销售渠道。
3、成本控制：优化运营流程，降低生产成本。
三、集团管控模式分析（一）财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度较高、各业务板块相关性较弱的集团。
优点：给予下属企业较大的自主权，能够激发其创新和积极性；总部管理成本较低。
缺点：难以实现协同效应，对下属企业的风险控制能力较弱。
（二）战略管控型集团总部制定总体战略和业务战略，对下属企业的战略规划进行审核和指导，并通过关键绩效指标进行监控。
这种模式适用于多元化程度适中、各业务板块具有一定相关性的集团。
优点：在一定程度上保证了集团的战略一致性，同时又能发挥下属企业的积极性；能够实现部分协同效应。
缺点：对总部的战略规划能力和监控能力要求较高。
（三）运营管控型集团总部对下属企业的日常经营活动进行全面管理和控制，包括生产、销售、财务等各个环节。
这种模式适用于业务单一、集中度较高的集团。
优点：能够实现高度的协同效应，对下属企业的风险控制能力较强。
缺点：容易抑制下属企业的创新和积极性，总部管理成本较高。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、战略梳理1.1 当前形势在这个瞬息万变的商业环境中，战略的重要性不言而喻。
很多企业都面临着市场竞争加剧、消费者需求多样化的压力。
这就要求我们得深入了解市场，明确自己的定位。
只有这样，才能在这条激流中立足。
1.2 目标设定设定目标就像为船只确定航向。
我们需要清晰、可量化的目标。
既要有长远的愿景，又要有短期的可行计划。
目标可以是市场份额、收入增长，甚至是品牌知名度的提升。
总之，这些目标得有挑战性，却又不是遥不可及。
二、集团管控模式分析2.1 管控模式现状如今，很多企业都在探索不同的管控模式。
有的采取“松散型”管理，让各个子公司各自为政，活得自在。
有的则是“紧缩型”管理，强调集中决策，规章制度一条龙。
两者各有千秋，但不论是哪种模式，最终都要服务于公司的整体战略。
2.2 优缺点分析“松散型”管理像是把不同口味的菜放在一起，味道可能各有千秋，但合作时却可能发生冲突。
“紧缩型”管理则像是一道严谨的菜谱，所有材料都得听话，却也可能让创新受限。
因此，找到平衡点至关重要。
2.3 适应性调整随着市场环境变化，企业的管控模式也得随之调整。
企业应定期进行管控模式的评估，及时发现问题，调整策略。
灵活应对，才能在变化中保持竞争力。
三、管理诊断报告3.1 管理现状在这份报告中，我们着重分析企业当前的管理现状。
我们发现，沟通不畅、资源配置不合理是普遍问题。
很多时候，信息传递滞后，造成决策延误，错失良机。
3.2 改进方向改善沟通机制，建立高效的信息流转体系，成为当务之急。
可以考虑设立定期会议、更新内部通讯工具，鼓励大家分享信息。
资源配置上，灵活运用现有资源，尤其是在项目优先级上，确保资源的高效利用。
四、总结在这个快速发展的时代，战略梳理和集团管控模式的分析，是企业生存与发展的重要基础。
通过科学合理的管理诊断，明确问题、找准方向，最终达到目标，推动企业向前发展。
经营管理如同一场接力赛，只有团队紧密配合，齐心协力，才能顺利接过“接力棒”，越跑越远。
集优机械集团管控模式报告
人员和技能 共享的基本假设
北大纵横
财务投资型
战略建构型
战略管控型
直接经营型
严格的财务控制，松共享战略、知识和管中度管理控制度，正目标设定和评估机制
散的结构，几乎没有理、讨论会和计划影规的流程，通过规划、预算、战略、支出
协同效应
响力
和监控施加影响 、人员的委派
财究、务价、值监评控估、业务研人开换、力发研资、发源专和开利战发/略技、交能品换牌交最心不比较断新与的外知部识服/ 服务务进行中财务、人力资源开发
特 征
下属企业在经营过程中 有充分的决策权力
总公司通过预算、经营报告 等途径间接控制下属企业 总公司仅对下属企业决策权
的任何经营决策必须通过总 业明确的经营指令
公司 下属企业没有任何决策权
力以外的个别重大事项行使决
，完全按照总公司的决策执
策权
行
适 应
下属企业一般划分为投 资中心
下属企业一般划分为利润中 心
北大纵横
上海集优机械股份有限公司 管控模式及关键管控流程报告
北大纵横管理咨询公司
2006年11月10日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
纵横项目组关于集优集团管控的主要工作和思路
对各单位的货币资金进行严密监视与必要时的调度，对各子公司进行定期和不定期审 计。
对品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、 客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。
维护集团品牌。
责任部门
战略投资部 集团决策机构 战略投资部
资产财务部 经济运行部 战略投资部 人力资源部
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日本 韩国 …
严谨
服从
对企业高度忠诚
集中化的管控模式
美国 西欧 …
自由
创造
全球企业
分权式的管控模式
在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大 化的提升集团的价值
影响总部和业务单元的特征因素
弱
管控强度
强
业 务 单 元 特 征
业务单元与产品相似性 业务单元的独立性 业务单元的责任
• 西尔斯 • 通用电气 • 皇家荷兰壳牌 • Chevron • 英国石油 • ABB
• 杜邦 • 花旗集团 • 普天寿 • 阿莫科 • 道氏化学公司 • 拜尔
• 浦项制铁 • 西门子 • 宝洁 • 礼来 • 辉瑞制药
某些集团总部管控模式也可能是混合型的
资料来源：毕博管理咨询公司内部资料
企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模 式的选择
公司概况
沿革
运营管理型案例－联合利华的组织结构
中国区总裁
说明
财务 食品和饮料
法律
洗发水 家庭个人 护理 销售 营销 销售 市场 研究 产品 供应 产品 品
牙膏
公关
管理系统 ……
在职能部门中，品牌、销售、 市场研究、生产供应、产品研 发、采购为核心职能部门，财 务法律、人力资源、公关、管 理系统为职能支持部门，并分 别配备了相应的部门经理，彼 此分工非常明确 不同的产品线分别配备了品牌 经理，他们均需向总裁进行汇 报 员工需要同时向品牌经理和部 门经理进行汇报 联合利华将其配送体系实现了 外包，但配送计划由产品供应 经理严格控制
（集团）股份有限公司 管控模式项目中期报告
2017年10月18日
议程
集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份未来的理想管控模式
建议的分步实施路线图
下阶段工作
选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总 部应为整个集团带来价值的提升
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
Y Z
业务单元 C 业务单元 B 业务单元 A 各业务单 元合计 公司总体 的价值 集团总部 的费用
选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各 业务的协同效应
－选择管控模式的关键考虑因素－
业务特点 业务多元化且 无相关性 共享／类似技 能 有共享因素的 业务系统 单一业务系统 ，有协同效应
弱
管控强度
强
举例
• ThyssenKrupp • 意大利国家石油公 司 • Nucor • 联合技术 • 赫斯特
全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此， 其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给 予积极的保护 在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域 性的产品 解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略 评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售 利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要 有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领 导定位等 建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合 利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业 务发展带来价值和利益 将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业 务流程以及信息系统的统一 统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件
X
集团总部的 价值增加
集团总部的 价值消耗
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团总部的影响
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式
例子
设定战略方向
制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革
多元化
单一
高
有限
财务回报
职能表现
总部干预 总部价值观/重点 总部员工角色 总部人员规模
弱
强
总 部 特 征
股东价值
职能性标准 (如：质量)
广泛且战略性
细节且职能性 目前的特征 实施新模式后 建议的特征
小
大
案例1：运营管理型案例－联合利华公司
国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元 ，在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。 世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造 商，以及世界第三位的护发产品生产商 在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、 梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产 等业务领域。 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络 ，联合以谋求更多的发展机会 目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC） 分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个 公司是一个协调运作的经济实体。
明确政策和管理风险
集中管理运营
集中管理职能
建立公司能力
发展公司文化
这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值
描述 I. 集团总部的 举措 总部通过改变公司的业务组合 来创造价值
例子 买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
品牌管理系统
本地业务系统
职能支持系统
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点 集团总部的举 措
举例
确定战略方向，领导开发和实施战 略 较少基于成本和地域扩张的收购， 很少出售业务 制订综合性的公司业务方针和经营 目标 倡导并领导产品的管理和研发 负责具体的人事管理 每月集中财务和业务计划、统计数 据等，详细审阅所有财务和经营业 务表现
II. 对成员单位 的管理
总部鼓励各业务部门的独立发 展
III. 对协同效应 的管理
总部鼓励各业务部门的协同效 应的创造
IV. 总部的共享 职能和服务
总部提供功能上的领导/协调和 提供职能上的专业技能 有效成本的服务 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务