中国医药界的极品

中国医药界的极品

除非身在其中，几乎无人相信一家位于上海外高桥一隅的年轻公司——药明康德，居然是全球拥有最多化学家的公司，在这里每天有2500位化学家分别为辉瑞、默克、礼来、罗氏等客户提供医药研发服务。在《快公司》(Fast Company)杂志2009年度的“全球创新50强”中，药明康德位列第八名，紧跟其后的是刚刚以Kindle阅读器横扫全球消费电子市场的亚马逊和被誉为“设计创新导师”的Ideo 公司，以电动汽车扬名海外的比亚迪则位居第45位。与其他墙内开花墙外香的隐性冠军不同，药明康德所从事的并非制造业，而是中国公司罕有涉足的医药研发外包(CRO)。这家成立仅10年的公司拥有一个耀眼的客户名单，包括全球前20位大型制药企业与全球前10位的生化企业，自从成立伊始，销售额便以每年100%的速度高速增长。

然而，药明康德的案例并非又一个老套的向欧美“倒卖”中国低价人力资源的故事，也不能简单归结为中国积蓄多年的科技人才储备突然发力，在高科技领域开始反噬欧美的民族标杆。它的成功在于将中国的技术人才资源作为原料，针对西方制药行业的顽疾调配出了一颗行之有效的药丸。在这个商业故事里，来自新兴市场的极客扮演的不是颠覆者，而是拯救者的角色。

可创造的不只是药

2007年，当药明康德在纽交所上市的时候，负责其上市事务的投行对药明康德总裁李革说，这是华尔街第一次为中国人的头脑埋单。此话虽未必那么准确，但却表达了华尔街对于一家中国公司能够跻身知识密集、人才密集、资本密集的“三高”领域——医药研发行业的惊讶。

为了帮助非业内人士了解医药研发外包(CRO)是什么，李革发明了一个简单形象的比喻:如果把成药想象成一盘菜，制药公司是餐厅大厨，原料药就是其中的肉

蛋菜，包括最近创业板大热的海普瑞在内的很多中国制药公司都集中在“养鸡种菜”的原料药行业，甚至占据了全球近九成市场。而药明康德的职责却是为厨师提供服务，即包括设计菜谱等类咨询服务，也包括洗菜、切片、配料等具规模效应的工作，帮助厨师专心于炒菜一职。虽然整体业务规模比起成药公司来并不太大，但却拥有定价权和稳定的高利润率。

自豪于“创造了一个行业”的李革最初却并没有抱着开家服务公司的念头。毕业于北大化学系的李革在1993年赴美国哥伦比亚大学读博士。求学期间，李革和导师Clark Still教授等共同发明了一项组合化学领域的专利技术，并以这项专利技术为基础共同成立了生化制药公司Pharmacopeia。

1999年中国加入WTO，当时国内医药界开始讨论:在无法依靠仿冒一途之后，已经二三十年没有太多研发新药经验的中国制药企业该何去何从?于是，李革便想到，用组合化学的方式帮助国内制药公司开发新药，应该是很有市场的。 2000年6月的一天，李革到药管局想要了解一下报批药物的规章流程，一个微小的细节却让他身在盛夏，如烤烈火。他见到审批部门的官员非常年轻，在美国制药行业多年的经验告诉他，新药审批是一个高度专业、需要多年经验和丰富判断力的工作，年轻往往意味着在新药审批中将偏于保守慎重。李革预感到，在中国研发出领先于欧美的新药将困难重重。

心灰意冷的李革在回美国的飞机上左思右想，此时实验室已经装修好了，4个员工都已经到位，总要为这些有理想有专业的人安排工作吧。公司里的一次讨论突然浮现出来，在对与国内企业合作开发新药不抱希望后，大家开始把目标转向国外药企，但是向这些技术领先、财大气粗的制药公司卖什么呢?时值上海科委推荐他去参加深圳的高新科学技术交流会，届时最应该对公司是做什么的有个说法吧?几个人忽然灵光闪现，既然做产品没希望了，我们就用服务带动产品——药明康德是家为国外医药企业提供服务的公司。

这时候，李革在美国医药行业的多年经验派上了用场，在飞机上他便挖空心思划出了20个模块的分子结构，让公司的化学家去合成。这些药物模块受到国外企业的青睐，因而为国际医药研发大公司提供合成服务也得以实现。这个雏形的业务结构不仅是药明康德出发时的指南针，10年后仍然是它提供服务的基本框架。

诊疗成熟市场的高烧

药明康德设定的服务目标，是帮助客户提高新药研发的成功率，缩短新药进入市场的时间。这句话所蕴含的巨大商业价值是医药行业以外的人士很难理解的。全球医药市场每年的销售额大约是5000亿美元，由于研发的设备和人才昂贵，流程漫长繁琐，成功率极低，医药研发费用占据了其中10%的比例。对于研发外包企业，这可能是个价值500亿美元的好消息。但对于制药公司，居高不下的研发费用成了让人喘不过气来的沉重枷锁。

2000年，大批专利药到期，导致美国制药公司用于研发新药的费用顿增18%。一方面，旧有专利药物到期使得仿制药冲击了原来的高利润产品;另一方面，新药研发的沉重负担却快速上升，跨国药企纷纷开始对自己的研发流程进行变革，实施医药研发外包来降低成本、分散风险。

在医药研发产业链中，哪些环节可以外包、哪些环节需要由自己来掌握成为制药公司们开始考虑的问题。对制药公司而言，首尾两端是无法放手的环节，也就是药物标靶的确定、临床二三期试验，以及市场培育和销售阶段。标靶确定就是确定用什么物质来治疗什么病，这个环节与公司产品战略息息相关，而链条末端则直接关系到市场与临床客户，制药公司很少将这部分外包给研发公司。但在中间存在大量环节可以通过外包的方式降低成本和提高效率。医药研发本质上采用的是试错法，每个技术上的推进都依赖于海量试验的支持。例如先导化合物的发现和优化，实质上就是一个大量试验、筛选的过程。

李革在美国所专注的研究项目是组合化学中的一个时髦技术，可以在高分子的小球上合成很多个化合物，这样在研究人员开发药物时，可以提高筛选化合物的成功率。其实原理很简单:新药开发之所以成功率如此低，关键在于研究人员做出来的绝大多数东西是没有用的，就像一个准头极差的射手。如果能同时合成大量化合物，就像射手的准头没有提高，但只要子弹打得多了，命中的个数总会增加。而药明康德整个商业模式的核心，实质上就是用人力的方式解决掉他曾在很长时间里期望用技术突破的瓶颈。

通常在美国，一个资深的研究人员，平均一周做出一个化合物，一年大约制造出50个化合物。然而中国数量充裕、成本较低的化学和生物医药专业人才为药明康德提供了让研发工业化的可能，它的2500位研究人员一年能够完成100万个化合物，这在美国需要2万位研究人员才能实现。不仅如此，每个化合物都能够合成足够的量，实现单独鉴定、单独纯化，这是他此前研究的技术所不可能实现的。

按照李革的测算，在国内做研发成本要比美国便宜40%—50%。但节省下来的费用并非只是因为中国技术人员便宜，把过去一个美国技术人员的工作分摊给3个中国技术人员而已。优质的人力资源使得它能够提供给客户两个核心价值，一是令