基于六西格玛的精益管理实施

基于六西格玛的精益管理实施讲师：胡楠DMAIC是一种非常科学、有效的方法，让员工学会这种方法并不困难，真正困难的是让员工能够灵活使用、变成自身能力的一部分，这也是大多数管理创新项目遇到的挑战，员工、流程、技术和领导是大多数管理创新项目实施的难点。

IBM曾经以“为何很多管理项目没有成功”为题做过一项调查，最终找出影响管理项目实施的因素有：第一，变革意识和心态。

无论个人还是组织，其本性都不喜欢变化，改变思想和行为的过程中难免会遇到各种阻力。

第二，组织文化。

六西格玛管理鼓励量化，精益管理鼓励追求卓越、持续改进，但很多企业的组织文化中似乎非常缺少这种意识，尤其是量化思维，这对于中国企业来说是非常薄弱的环节，另外，部门之间的合作也有一定的难度。

第三，复杂性被低估。

国内企业的一些领导对公司所推行的政策或思想不一定完全了解，有时只是走过场，做表面文章。

其实，推进管理变革非常复杂，真正能够把一件事情做到底非常困难。

管理变革不是一纸文件就能推进的，它还涉及领导、中层、人员、技术、奖惩等问题。

第四，缺乏资源。

有些企业领导既不出钱又不出人，就想把事情做成，对员工的培训也不支持，这是不对的。

第五，缺乏高管的投入。

在中国，如果是“一把手”负责推进精益六西格玛，事情会相对顺利；如果是“二把手”负责，则可能不顺利，因为“二把手”一般听命于“一把手”，这种权力集中的文化普遍存在于企业文化中，正职负责决策，副职负责执行，而副职往往听从于正职。

第六，缺乏变革管理的技巧。

企业要想推行新事物，开始不一定会得到所有人的支持，甚至还有很多人反对，如果缺乏变革管理的技巧，也不会获得成功。

第七，缺乏透明度。

第八，参与人员缺乏动力。

图1组织中不同人的心态图1反映了组织中不同人员的心态：有的人发表意见，有的人指指点点，有的人指挥，有的人漠不关心，有的人为此牺牲，有的人成为替罪羊，有的人为此身处险境，有的人借此高攀，有的人正在观望，有的人居高临下，还有的人置身事外。

图2 组织变革中不同人员的心态图2反映了当员工面对变化时，其心理也会发生变化，变化的曲线是：焦虑——我应付得来吗；快乐——终于要有变化了；担心——会产生什么影响，会如何影响我；威胁——这可比我想象的麻烦多了；罪恶——这真是我干的么。

如果没有坚持下去，心理变化曲线到此就结束了，这是一条正常的情绪变化曲线，任何变化都会带来这种情绪变化曲线，很多中国企业推行六西格玛就是停顿在了这个阶段。

一、精益管理的实施阶段精益管理的实施分为试点、扩展和内化三个阶段。

实施精益管理是一场重大的管理变革，短时期内不能完成。

1.试点阶段试点阶段的目的试点阶段的目的是树立榜样，培养骨干，探索经验。

试点阶段的主要工作试点阶段的主要工作有试点、培训、改进个别项目、宣传、搭建精益管理文化。

试点。

通用电气在实施精益管理的试点阶段，先找一个事业部做试点，并且树立成榜样。

试点的选择非常重要，试点部门的领导一定要有非常强的能力以及强烈的意愿。

另外，骨干的培养也非常重要。

案例——什么才是骨干员工——某钢铁集团为了提高效率、降低成本，集团领导决定推进精益六西格玛，请胡楠老师给集团下面八个分厂的骨干人员做培训，然后再由各厂的骨干人员回去进一步推广。

培训过程中，胡老师发现学员根本听不懂，连最基本的时间换算也不明白，经过了解才得知，各分厂派来学习的所谓“骨干人员”，几乎都是低学历、高工龄、即将退休和难以安排的员工，对此，分厂领导的理由很简单：真正的骨干人员都非常忙，没有时间学习精益六西格玛。

结果可想而知，这样的员工根本不能真正推进精益六西格玛。

培训。

企业培训要分层进行，高层、中层、基层的培训要分开，领导是企业的关键，需要学习的是自己在企业中的作用；中层需要学习的是方法；基层需要学习的是工具。

以前的培训类似于讲座，所有的人坐在一起学习，这样的培训没有针对性。

个别项目的改进。

一个项目的改进，即使有了领导的支持、做完了员工培训，也不一定获得成效，在实施过程中很可能会因为资源匮乏或协调不利而虎头蛇尾。

因此，一定要给项目的改进建立一个“抓手”，就是为该项目专门立项，有项目任务书、目标、时间、资源、计划，专门划拨资源并且有专人负责，最后还要设立验收环节，只有过程严谨才能保证项目的顺利改进。

宣传。

“精益六西格玛”这个名词从字面上很不好理解，一定要在企业内部宣传精益六西格玛，营造出精益管理文化的氛围。

2.扩展阶段扩展阶段的目的扩展阶段的目的是全面展开，能力提升。

试点阶段的项目改进获得成功以后，精益六西格玛的思想会获得大部分人的肯定，可以在扩展阶段由“点”到“线”。

扩展阶段的主要工作扩展阶段的主要工作是精益管理推进机制的系统化，最后执行与落实。

当一个项目在试点阶段取得成功，证明精益管理的方法是正确的，接下来就可以在组织中推广，有专门的部门负责、设立考核奖惩制度、做出资源预算，并且执行和落实。

3.内化阶段内化阶段的目的内化阶段的目的是做事行为转变，形成精益管理自我完善机制。

行为的转变行为的转变是指员工在日常工作中能熟练应用各种精益六西格玛工具，开会时能够用DMAIC的思路思考问题，而不是只有在做精益六西格玛时才用到工具。

到了内化阶段，整个组织已经具备了精益思维，另外，所有新入职的员工都要经过精益六西格玛的培训。

形成精益管理自我完善机制精益六西格玛的目的不是建立新的体系，而是让原来的流程体系和质量体系运转更加顺畅，并且改变员工做事行为，把流程和数据导向变成公司运作行为文化的一部分，所以，精益六西格玛的实施应该是一个“从无到有”，再“从有到无”的过程。

例如，通用电气开始不具备六西格玛的行为，通过试点逐渐内化，完全具备了该行为，后来通用电气不再专门推进精益六西格玛，六西格玛完成了它的使命。

很多企业能够做到“从无到有”，但是没能坚持到内化阶段，无法实现六西格玛“从有到无”。

精益六西格玛的实施效果要经历从量变到质变的过程，参与的人多、规模大，最终才能形成体系。

二、精益管理的实施过程精益管理的实施有四个步骤，分别是评估、战略、知识和过渡，简写为ASKT。

精益六西格玛是一种方法，它的使用不分行业，电器行业、石油行业、银行业、制造业，甚至美国的医疗卫生系统都在做精益六西格玛。

另外，无论大公司还是小公司，都可以使用精益六西格玛。

虽然六西格玛的工具通用，但不同公司实施的过程有所不同。

1.评估(Assessment)实施精益六西格玛首先要通过评估解决定位问题。

六西格玛是一种工具，使用前要先对它进行定位。

对精益六西格玛的定位：第一，精益六西格玛是一个工具，可以解决如何控制节拍、如何把推动变成拉动、如何把批量流转化为连续流、如何做方差分析等问题，但这些只是最低定位。

第二，精益六西格玛可以增长知识，为企业解决质量、库存、成本、交货等运营问题。

精益六西格玛也有解决不了的问题，如企业的战略问题、人的思想问题等。

培训可以增长知识，不一定能够增长技能，企业可以在培训以后让员工切实去解决工作中的问题，给企业增加收益。

第三，精益六西格玛可以改变企业文化，改变企业DNA，还可以改变员工的做事方式。

定位不同，做法就不同，有人把精益六西格玛定位为培训，因此只做培训；有人把精益六西格玛定位为项目，因此只做项目，这些都是不对的，都不能改变企业DNA。

2.战略(Strategy)定位不同，战略也不相同，常见的战略有：第一，如果是大集团，必须搞试点，并且从运营领域着手，围着质量、成本、周转和交货开展精益管理，不能用精益六西格玛搞文化建设。

第二，开始阶段要树立样板，因此选择项目时要找能够在短期内就有回报的。

比如，研发部门要体现出精益管理的成效需要用很长时间，而生产运营部门则是立竿见影。

在开始阶段，精益六西格玛不适合营销部门，因为该方法论来自于运营，而不是销售。

第三，选择优秀的人才帮助推进精益六西格玛，这个人叫做推进人。

案例——杜邦公司的精益推进人——杜邦公司的老总要推进精益六西格玛，于是请教Larry Bossidy和韦尔奇，他们给杜邦老总传授了几点经验：第一，要有财务回报；第二，要给挑战的目标；第三，要有专职的推进人。

杜邦老总回去以后，专门从众多副总裁中挑选了一个愿意改革的人担任精益六西格玛的推进人，此人没有经过培训，而是自愿推进改革并且不怕失败。

选出推进人以后，这位副总裁把原来的工作交出去，专门负责精益六西格玛的推进，其目标就是把杜邦公司的缺陷率降低十倍。

后来，该副总裁事业有成，出了一本自传，他在自传中写到：如果当时他是兼职推进精益六西格玛，恐怕会把70%的精力放在原来的工作上，而精益六西格玛的事情则有了做不成的理由，由于他专门负责推进精益六西格玛，就必须投入100%的精力。

由此可见，中国的企业往往是找人兼职推进精益六西格玛，这是不对的。

3.知识(Knowledge)企业高层、中层和基层要分级培训，培训是增长知识的手段。

4.过渡(Transition)从个别项目的改变到文化的改革，项目是载体，企业一定要做项目，从项目中学习知识并学以致用。

推进一件事情，需要众多利益相关方找到结合点才能做成功，领导的支持与员工的支持缺一不可，而六西格玛能给众多利益相关方找到结合点：领导要的是结果和业绩，六西格玛需要每个项目都有回报；员工要的是涨工资和学习、发展，六西格玛可以给员工提供培训和锻炼的机会，领导为了结果需要培养人、需要投钱，而员工为了成长可以为领导做出一定的成果，精益六西格玛实现了双方利益的统一。

三、精益管理的实施流程1.选择正确的项目企业中有很多项目可以选择，如提高质量、缩短交货期、降低库存等，要选择正确的项目。

2.选择和培训合适的人选择正确的项目后，要围绕企业目标选择和培训合适的人，候选人必须是企业的骨干，并且具备一定的忠诚度，不能接受完培训就离职走人。

3.开发实施计划第三步是开发实施计划，并且按照计划执行。

目前，六西格玛已经精确到每个阶段都有固定的成果模板，企业只要把相关内容填进模板即可。

4.监控执行效果领导要监控执行效果并且做阶段性的评审。

5.持续改进最后一步是持续改进。

四、精益管理实施的组织机构以“降低原材料周转天数”的精益六西格玛项目为例，首先应该从采购部门选出项目经理，因为采购部门专门负责原材料的采购和库存；有了项目经理还要有组员，采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等相关部门都与原材料的库存有直接关系，应该从这几个部门中选出组员；还可以安排采购部的经理担任项目负责人，并且要签订《项目任务书》。

项目负责人应该直接参加中层领导培训，而不是基础的工具培训，项目组其他成员应该参加工具培训。

在项目实施过程中，项目负责人要负责各个环节的阶段评审，如果没有评审，项目就难以推进。

全面质量管理需要全员参与，精益管理实施的组织机构中除了普通成员，还要有教练这个角色。