财务管理之全面预算不是计划和预算的简单转换——预算管理问题研究之二.doc
财务管理：全面预算管理
预计现金收入
生产预算
编制原理：生产预算一般根据预计的销售量按品种分别编制。
表2 单位：元 季度 预计销售量( 预计销售量(件) 加：预计期末存货 合 计 减：预计期初存货 预计生产量 一 100 15 115 10 105 二 150 20 170 15 155 三 200 18 218 20 198 四 180 20 200 28 182
产品成本预算 生产成本 期末存 (640件) 货 (20件) 32000 12800 1 3200 1000 400 100 销货成 本 (630件) 31500 12600 1 3150
50 20 5
1.5
10小时15 909600 57600300 1800
9450 56700
销售及管理费用预算编制
会计 系统 管理 系统
全面预算管理
业务 预算
投资 预算
资金 预算
利润 预算
薪酬 预算
费用 预算
预算管理的重点
阶 段
第三步 成本预算 第二步 销售预算 第一步 资本预算 第四步 现金预算
时间
企业成熟期，以 成本控制为起点 成本控制为起点 的预算管理模式 企业衰退期， 以现金流量为 现金流量为 起点的预算管 理模式
表3 单位：元 季度 预计生产量(件) 单位产品材料用量 生产需用量 加：预计期末存货 合 计 减：预计期初存货 预计材料采购量 单 价 预计采购金额(元) 上年应付账款 第一季度(采购5300) 第二季度(采购8180) 第三季度(采购9740) 第四季度(采购9280) 合 计 一 105 10 1050 310 1360 300 1060 5 5300 2350 2650 2650 4090 4090 4870 8960 4870 4640 9510 二 155 10 1550 396 1946 310 1636 5 8180 预计现金支出 三 198 10 1980 364 2344 396 1948 5 9740 四 182 10 1820 400 2220 364 1856 5 9280
全面预算管理
全面预算管理控制的关键环节
战略与目标
考核激励
预
算
评价与控制
计划与资 源配臵
1）明确目标
通过编制预算，明确企业总体经营目 标和各部门的具体目标
预算案例\预算目标确立.doc
2）配置资源
预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力 资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为 主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成 本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经 营、财务预算指标为依据的企业管理模式
年度公司经营计划
年度预算目标
年度部门 经营计划
年度部门 经营计划
年度部门 经营计划
部门预算 部门预算 部门预算 公司预算
集团公司战略与预算特点
组织 预算 保证 预算 分析 全面 编制 反馈 预算 报告 预算 执行 调整
预算 管理
集团公司战略
C产业战略 B产业战略
A产业战略
薪酬计划
上报上月财 务成果正式 报告，300 多指标
全面预算的误区？
1、全面预算不等于预测。预测是基础，全面预 算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对 预测结果采取的一种风险补救及防御系统，有 效的全面预算是企业防范风险的重要措施。
2、全面预算不等于财务计划。全面预算是企业全 方位的计划，财务计划只是全面预算的一部分， 而非全部；从预算形式看，全面预算可以是货币 式的，也可以是实物式的，而财务计划仅限于货 币式的表现；从范围上看，全面预算是一个综合 性的管理系统，涉及企业各部门和不同层次，而 财务计划的编制和执行主要由财务部门控制。
4.2 商业企业全面预算内容
商业企业的预算内容与加工企业基本相同 商业企业没有生产预算 成本预算主要是商品进价成本及运杂费
企业实施全面预算管理存在的问题及对策研究
Management经管空间 2018年2月097企业实施全面预算管理存在的问题及对策研究香飘飘食品股份有限公司 翁雪娣摘 要：企业要想在激烈的竞争中生存、发展、壮大、基业常青，必须建立一套全面、科学、可行性的全面预算管理方式来提升自己的竞争力。
但基于我国企业实施预算管理现状的分析，研究发现我国企业在实行全面预算管理进程中还存在诸多问题，如：预算目标与企业战略相脱节、预算编制主体不清晰、缺乏严谨的预算分析体系、预算缺乏有效的考核与激励机 制、预算管理未有效地利用信息系统等。
针对以上问题，本文提出了相应的对策。
关键词：全面预算管理 战略 对策中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2018)02(c)-097-02全球经济一体化趋势的加剧，迫使企业面临越来越多的挑战和竞争。
如何在竞争中生存、发展、壮大，并实现经济利益最大化，全面预算管理就必不可缺。
预算是公司战略执行的有效手段，是资源合理配置的手段，是指导业务流程的行为规范，同时也是企业绩效管理的依据。
预算不是管、卡、压，预算是一种管理手段，实质是要让企业的全体员工通过责任预算的分解和落实，学会思考与学习，学会承诺与负责，学会自觉与自律，最终沉淀为企业的核心竞争力。
1 企业实施全面预算管理的重要性全面预算管理是按照公司制定的战略规划、战略目标、年度经营目标均清晰下，展开的全员参与的预算编制、控制、协调、考核及监督的内部管理体系。
在整个运行过程中将自始至终地把各经营单位目标与公司战略规划目标紧密联系起来。
在竞争激烈的经济环境下，如何将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合。
除战略分析外，需要借助长短期的预算测算出长短期的计划。
也就是说战略实际上就可以实现梦想，战略落地就是梦想实现的过程，而企业将如何使战略落地，靠的就是预算。
即因为我们从预算中，可以看到明天。
企业若想在竞争环境下基业常青，可以以预算为导向构建优秀的管理控制体系。
全面预算管理问题研究
全面预算管理问题研究全面预算管理是一种全面规划和协调企业各项财务活动，包括资金收支、投资计划、成本管理等，以达到最大化经济效益的管理方式。
该管理方式的实施需要解决以下一些问题。
一、预算编制问题预算编制是全面预算管理的基础，也是其中最重要的环节之一。
预算编制过程中需要考虑到企业的长期战略目标和短期经营计划，同时还要考虑到外界环境的变化，进行适当的调整。
预算编制要注意以下几点：1.合理设定预算期限统筹考虑财务规划期限和企业未来发展方向，确定具体预算期限，避免过度集中在当前事务，导致规划相对滞后并影响未来经营。
2.细化预算科目定义预算编制过程中的科目，以更好地控制成本和收入的来源、金额以及作用目标，进一步提高业务流程和数据搜集的效率。
3.建立预算编制体系建立预算编制的规范化体系，包括编制流程、标准化模版、数据来源、财务报告等，保证预算编制的高效性和准确性。
预算执行过程中，需要注意以下问题：1.制定绩效考核体系设定明确的任务和指标，对执行团队进行量化考核，确保预算实施合理，有效地达到预期效果。
2.持续扩大降本增效的范围不断探索和开发新的方法和工具，优化预算执行过程，不断提升降本增效能力。
3.加强沟通和授权充分沟通预算执行情况，及时进行适当调整，同时鼓励员工参与预算执行，提供必要的授权和支持。
1.建立预算监控体系收集预算执行和财务核算信息，制定合理的监控指标从整体角度观察预算执行情况和发展方向，以及预算执行过程中出现的创新机会。
2.及时调整预算方案根据监控结果进行及时调整，优化预算方案风险、收益和投资等内容，保证方案合理性和有效性。
3.实施预算风险管理经营环境的变化可能会对企业的财务运营带来负面影响，预算管理过程中需要考虑股市变化、人工成本上升等风险因素，制定相应的应对措施。
企业财务管理中全面预算的作用研究
企业财务管理中全面预算的作用研究引言依托全面预算开展财务管理可对企业运营成果及相关指标进行细化，通过对企业各部门指标分配，建立操作性较强的预算调整机制，可帮助企业完成战略目标。
据此，文章以企业财务管理中全面预算的作用为研究方向，旨在为我国财务管理及全面预算机制建立提供理论指导与帮助。
一、全面预算理论及方法（一）全面预算管理的含义从广义角度上来看，全面预算管理具体表现为通过加强管理者对内部资源的控制及管理，以期提升企业外部市场竞争力及风险抵御能力。
从狭义角度上来看，全面预算管理体现在以企业未来发展及规划的视角对财务预算、筹资预算、业务预算、资本预算等构成因素采取“数量化”方式描述，通过复合型、前瞻性财务规划实现对企业资源动态化控制及协调化管理。
本文所指的全面预算管理，具体为狭义观念，即综合企业战略规划及具体部署，通过全面预算闭环管理流程对相关资源的配置最优化调整，确保企业整体规划处于平衡状态的同时，把握企业整体价值链，对于促进企业内部各部门交流及配合具有实质价值。
（二）全面预算管理的特点全面预算管理特点主要以战略性、全面性、全员性及全程性为主。
首先，战略性。
全面预算管理计划及思路与企业战略目标一致化，在执行中引导预算主体转移战略目标及纠正偏离因素；其次，全面性。
全面性具体表现在全面预算管理贯穿于企业整体价值链，对价值链各环节进行有机整合；再次，全员性。
全面预算管理并非财务部门单独执行，需企业所有部门协调配合；最后，全程性。
从预算的编制到最终考核的形成。
（三）全面预算流程及方法1.全面预算流程经由企业管理人员制定预算管理机制，对预算目标进行确定后实施预算编制，通过预算执行及预算考核与绩效挂钩，同时在预算审批环节针对预算实际情况与现在进行对比，实现动态控制与差异分析，继而完成考核编制下一阶段预算。
2.全面预算编制方法（1）预算编制。
在考虑到经营环境、产品特性、核算体系成熟程度的基础上，综合成本效率选择合适的预算编制方法，通常体系完备、行业成熟的大型集团公司通常采用弹性预算、零基预算、滚动预算等编制方法。
财务管理的全面预算控制
财务管理的全面预算控制财务管理在企业中起着重要的作用，其中全面预算控制是一种重要的管理工具。
全面预算控制是通过编制和执行全面的财务预算，以实现企业财务目标的一种管理方法。
本文将介绍财务管理的全面预算控制，在此基础上探讨其实施过程和益处。
一、财务管理的全面预算控制介绍1.1 财务管理的定义财务管理是指企业通过对财务资源的有效配置和管理，以实现企业经营目标的过程。
它包括财务计划、财务预测、财务分析和财务控制等方面。
1.2 全面预算控制的定义全面预算控制是一种基于财务管理的管理工具，通过制定全面的财务预算和执行控制措施，对企业的财务活动进行全面有效的控制。
二、全面预算控制的实施过程2.1 制定全面财务预算制定全面财务预算是全面预算控制的第一步。
企业需要根据企业发展战略和目标，编制财务预算表，包括资金预算、销售预算、成本预算等，以明确财务目标和预期结果。
2.2 实施预算控制措施实施预算控制措施是全面预算控制的核心环节。
企业需要制定与财务预算相匹配的控制措施，包括分配预算责任、制定控制指标、建立预算执行流程等，以确保财务目标的达成。
2.3 监督和反馈在全面预算控制的实施过程中，企业需要对预算执行情况进行监督和反馈。
通过对实际执行情况与预算进行比较分析，及时发现问题，采取纠正措施，以实现全面预算控制的效果。
三、全面预算控制的益处3.1 提高经营效率全面预算控制可以帮助企业合理配置资源，优化经营结构，提高经营效率。
通过对各项预算进行综合控制，企业能够更好地实现资源的利用效益最大化。
3.2 降低经营风险全面预算控制可以帮助企业降低经营风险。
通过对财务预算的制定和执行，企业能够提前预测和规避潜在的经营风险，从而保证企业的财务安全和稳定。
3.3 加强内部控制全面预算控制要求企业建立完善的内部控制体系，包括预算编制、预算执行、预算调整等环节的控制。
这有助于加强企业的内部控制，提高企业的管理水平和效能。
3.4 优化决策效果全面预算控制为企业提供了更全面和准确的财务信息，有助于管理层进行决策。
企业全面预算管理问题研究
全 面预算管 理首 先是作为协调工具 引入企业管理 的 ， 主要形 式
为预测 和计划 。１ １ ， ９ １年 泰罗创建 了“ 科学 管理” 学说 ， 促进 了 美 国企业管 理水 平的提高 。１２ 年 ， ９ １ 麦西 出版 了《 预算控制》 一 书， 标志着企业 预算管理理论 开始 形成。 之后 ， 采用 预算 制度 的 企业越来 越多 ， 预算管理 的理论得到 了发展 ， 出现盈亏平衡点 、 弹性预算 、 变动成本 分析法等促进 预算管理发展 的方法 。１７ ９０ 年 ，美 国的得克萨斯仪器公 司德彼得 ・ 首尔首先成 功地将零基 预算法 应用于公司费用预算编制并取得 了成功。 零基预算的 出 现使 预算管理无论在理论或方法 上都有 了新 的进展 ， 继承 了 它 预 算的计划特征 ， 使预算 管理注重 了长期 、 整体 的观念 。２ ０世 ２缺 乏完整 的预 算体 系， 业的预算 与企业的 生产 经营活 ． 企 纪８ Ｏ年代后期 ，西方国家的企业 中又出现 了企业 资源计划系 动相脱 节。 许多企业只有单项 预算 ， 成本预算或收入预算 ， 如 没 统， 形成 了一种 面向企业供应链 的预算管理 。 有包括销售 预算 、 生产 预算 、 财务预算在 内的总预算 ， 能将 企 未 我 国企 业全 面预 算 管理 的 现状 分 析 业 生产经 营运行 的各个 阶段 有机地联系在一起 ， 从而使管 理层 （ ） 一 全碗预算管理的应用情况 著 名的管理学教授戴维 ・ 奥利认 为全 面预算管理是 为数不 不能对企业 的整体经营状况进行预测 。 ３ 算编制过程 中缺乏客观性 ， 算编制周期过长 ， ． 预 预 过程 难 多 的几个能 把组织 的所有关键 问题融 合于 一体 的管 理控 制方 很多企业 以上一年度 的指标值或 过去 年度 的经营活动 法之一 。２０ ０ ０年 ９月 ２ ８日， 国家经贸委发布的《 国有大 中型企 以控制 。 确定 下一年度 的预算 指标 值 ， 没有认 真地对 企业未来 业建立 现代 企业 制度和加强管理 的基本规范》 明确提 出企业应 为基础 ， 但 建立全 面预算 管理制度 。２ ０ 年 ４月 ２ ０１ ８日， 财政部发布 的《 企 生 产经营情况作认真 的分析研究 。 在企 业及 各部门的经济活 再按前 面的办法制 订预算 ， 会使 预算指标 缺乏客 业 国有 资本 与财务管 理暂行办法》 要求企 业应 当实行财 务预算 动变化较大时， 并且每个部 门的管理水平 、 行 执 管理制度 。这些规章制度 的颁 布和施行 ， 志着全面预算管 理 观性。企业预算编制周期过长 ， 标
财务管理-全面预算
财务管理-全面预算引言财务管理是企业重要的管理职能之一，全面预算是财务管理中的重要工具。
全面预算是指企业根据经营规划和目标，对各项收入、支出、成本进行全面的预测和控制，以提高企业经营效益和财务状况。
本文将介绍全面预算的概念、意义、编制和执行过程，并探讨全面预算在财务管理中的作用和局限性。
全面预算的概念和意义全面预算是指企业在每个财务期间内，按照经营规划和目标，对各项收入、支出、成本进行全面的预测和控制的一种管理工具。
全面预算包括收入预算、支出预算、成本预算和资本预算等。
通过全面预算，企业可以全面了解经营状况，合理安排资源，有效控制成本，提高经营效益和财务状况。
全面预算的意义主要体现在以下几个方面：1.提高经营计划的准确性：通过全面预算，企业可以对未来的收入、支出、成本等进行准确的预测，从而为经营决策提供可靠的数据支持，避免盲目经营和不合理投资。
2.优化资源配置：全面预算将企业的资源进行统一的规划和调度，合理配置各项资源，并确保资源的最优利用，从而提高企业的竞争力和综合效益。
3.控制成本和风险：全面预算可以对各项支出和成本进行详细的预测和管理，帮助企业控制成本，降低经营风险，提高经营效益。
4.评估经营绩效：通过对全面预算的执行情况进行跟踪和分析，企业可以及时评估经营绩效，发现问题和不足，并及时调整经营策略和措施，提高经营效率和盈利能力。
全面预算的编制过程全面预算的编制过程主要包括以下几个步骤：1.制定预算目标和计划：企业根据自身的经营规划和目标，确定全面预算的目标和计划。
预算目标应该具有可衡量性和可追踪性，能够反映企业的战略目标和经营需求。
2.收集和分析信息：企业需要收集和分析有关市场、竞争对手、经济环境等方面的信息，为预算编制提供可靠的数据支持。
同时，还需了解企业内部的经营情况，包括销售额、成本、利润等数据。
3.制定收入预算：在明确目标和计划的基础上，企业可以根据历史数据和市场预测，制定收入预算。
全面预算不是计划和预算的简单转换
全面预算不是计划和预算的简单转换在经典的管理会计教材中预算管理通常被称为“全面预算”，它和我们正在做的预算是否相同呢?在我国的计划经济年代，企业都要做“生产技术财务计划”，它和我们提倡的“预算管理”仅仅是“计划”和“预算”的名称术语的变换吗?我们在对企业预算管理调研中，这些问题引起了我们的注意。
从计划到预算在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。
但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。
这是因为，生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。
在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。
随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。
这并不是简单的“文字游戏”，其中至少发生了两个意义深远的重要变化：第一，由于企业的各级组织都制定了相应的目标利润，并与人们的利益挂钩，利益与成本等财务指标开始受到各级领导和企业的重视，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益；第二，由于要考核各级组织的利润和成本，负责核算企业财务业绩的财会部门工作逐渐受到重视，管理需要会计信息支持的观点逐渐得到认同，财会人员的学历层次在显著提高，财会工作环境也更加现代化，众多的大中型企业实现了会计电算化，有的还达到了信息网络化的程度。
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理
预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化〞。 －－预算周期与业务开展方案不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失〞。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理理论
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
创 造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
考虑方式 本钱最低 价值最大 分段式、部分最优 整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理 者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协 作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的 工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利才能管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
财务预算的编制方法
零基预算 是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数 额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支程度的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底 变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。 概率预算
• 宝钢经营理念树的立演用变户至上
的理念
•一期工程刚投
•增强财务在市
场竞争中的保障
产
•创世界一流战
功能
•满足用户需求
略目的
•集中一贯管理 •五制配套基层
全面预算管理问题研究
全面预算管理问题研究全面预算管理是一种综合性的管理方法，可以帮助组织合理分配资源、提高效率、降低成本、增强竞争力和实现战略目标。
然而，全面预算管理中也存在一些问题，需要我们加以研究和解决。
一、预算编制问题预算编制是全面预算管理的基础，一旦编制出现问题，会对其他环节造成不良影响。
预算编制问题的主要表现如下：1. 缺少有效的数据和信息支持。
预算编制需要充分了解组织的历史业绩、当前状况和未来发展趋势，但有些组织没有充分了解需求方和供给方的信息，造成预算编制不准确。
2. 预算编制过于简单化。
由于预算编制通常是一年一度的活动，有些组织可能会过于简单地复制去年的预算，而没有考虑到实际情况和未来变化。
3. 预算制定缺乏参与和沟通。
有些组织的预算制定过程缺乏参与和沟通，只有高层管理人员才能参与决策，这导致了缺乏表现、预算不够透明和低效。
预算的执行是全面预算管理的关键，是实现预算目标的重要保障。
预算执行问题的主要表现如下：1. 预算执行流程不够清晰。
预算执行流程的复杂性和耗时性可能导致组织的部门重叠和执行步骤不明确。
2. 缺乏对执行结果的跟踪、评估和反馈。
预算执行后缺乏反馈和评估，容易造成预算失控或效率低下，同时也会导致预算质量和精度下降。
3. 预算编制和执行缺乏沟通。
预算编制和执行人员之间缺少沟通和协作，容易出现误解和决策不够灵活的问题。
1. 预算调整缺乏科学的依据。
有些组织可能在缺乏科学依据的情况下进行预算调整，这导致预算目标与实际情况不一致。
2. 预算调整过于频繁。
频繁的预算调整可能会导致组织的预算不稳定，容易对组织产生负面影响。
3. 缺乏有效的预算调整机制。
有些组织在预算调整的过程中缺乏有效的机制和流程，这导致预算调整过程的不顺畅和效率低下。
总之，全面预算管理虽然能够为组织带来众多优势，但也存在一些问题。
为了最大程度地发挥全面预算管理的优势，组织需要解决预算编制、执行和调整中存在的各类问题，确保预算的精度和有效性。
财务管理：全面预算管理
案例二：某零售企业的全面预算管理优化
要点一
总结词
要点二
详细描述
该零售企业通过全面预算管理优化，提升了销售收入、降 低了库存成本并实现了可持续增长。
该零售企业面临市场竞争激烈和消费者需求多变的挑战， 通过全面预算管理优化，实现了对商品进销存的有效控制 和销售策略的精准制定。通过分析销售数据和市场趋势， 及时调整商品结构和促销策略，提高了销售额和客户满意 度。同时，该企业还注重供应链管理和库存周转率的提高 ，进一步降低了库存成本。
根据企业资产、负债和所 有者权益的预期变化编制， 反映企业在未来期间的财 务状况。
专门决策预算
资本支出预算
针对企业重大投资决策所编制的 预算，如固定资产购置、扩建等 。
筹资预算
根据企业资金需求安排筹资计划 ，包括长短期借款、发行股票或 债券等。
全面预算管理流程
03
预算编制
目标设定
根据企业战略目标，设定预算编 制的具体目标，包括收入、成本、
THANKS.
在弹性预算中，企业需要确定不同业 务量水平下的预算指标和支出标准， 以便更好地应对市场变化和业务波动。
作业基础预算
作业基础预算是一种基于作业成 本管理的预算编制方法。
在作业基础预算中，企业需要通 过对作业成本的识别、计量和分 析，确定各项作业的预算指标和
支出标准。
作业基础预算有助于提高企业的 成本核算和预算管理水平，促进
风险控制
全面预算管理能够监控组织的 经营风险和财务风险，及时发 现和解决潜在问题，确保组织 的稳健发展。
业绩评价
全面预算管理能够为组织的业 绩评价提供科学、合理的依据 ，促进组织的激励机制和奖惩
机制的完善。
财务管理之全面预算管理.doc
全面预算管理全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。
通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
公司典型问题及分析解决方案项目效果公司典型问题及分析•将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；•没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。
财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；•预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；•缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。
预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；•在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；•企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
以上问题在企业中普遍存在。
当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。
此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
返回解决方案1）明确全面预算管理的组织机构预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。
组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
从财务预算到全面预算
从财务预算到全面预算在企业的财务管理中，预算编制是至关重要的一环。
它既是对未来经济活动的规划和预见，也是实现企业目标的重要手段。
本文将从财务预算和全面预算两个角度，探讨如何做好预算编制工作。
财务预算是指针对企业未来一定期间内的财务状况和经营成果进行预测和规划的过程。
在进行财务预算编制时，首先需要明确预算目标和范围，例如利润预算、成本预算或现金流预算等。
其次，收集与企业运营相关的各种信息，如销售数据、成本构成、历史盈利状况等，为预算编制提供依据。
接着，对这些信息进行分析和评估，制定出符合企业实际情况的预算方案。
最后，将预算方案汇总成书面报告，以供企业决策层参考。
然而，单一的财务预算已经无法满足现代企业的需求。
为了更好地协调和分配资源，全面预算应运而生。
全面预算是一种将企业各项运营活动都纳入预算范围的财务管理方法，它以财务预算为基础，但又强调各部门之间的协调与沟通。
在编制全面预算时，首先需要设立一个全面的预算框架，明确各个部门的预算责任和目标。
然后，各部门根据企业总体目标和部门实际情况，提出预算需求，并统计各部门预算总额。
接下来，对各部门预算进行详细分解，制定出各项具体预算，如人员开支、物资采购、销售目标等。
最后，将这些预算数据综合起来，形成全面预算报告，以便企业高层管理人员进行整体把握和决策。
从财务预算到全面预算，是企业管理不断进步和深化的必然结果。
全面预算不仅可以提高企业的资源利用效率，还能增强各部门之间的协同合作，有助于实现企业的长远发展目标。
因此，我们应当重视全面预算编制工作，不断优化和完善全面预算管理体系，提高企业的综合竞争力。
总之，从财务预算到全面预算，企业需要不断调整和优化预算编制体系，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
在这个过程中，企业需要加强内部管理，提高财务管理水平，积极应对各种挑战，抓住发展机遇，从而实现持续稳定的发展。
在企业的财务管理中，财务预算管理和全面预算管理都是重要的组成部分。
财务管理制度的全面预算管理
财务管理制度的全面预算管理在现代企业中，财务管理制度的全面预算管理是一项至关重要的工作。
全面预算管理是指企业根据自身的经营情况，通过科学的方法和手段，对企业的财务活动进行计划、控制和评估，从而实现财务目标的管理方法。
全面预算管理对于企业的稳定运营、合理分配资源和提高经济效益都具有重要作用。
本文将探讨财务管理制度的全面预算管理的必要性、具体实施方式和潜在问题。
首先，全面预算管理的必要性不可忽视。
全面预算管理能够帮助企业有效规范财务活动，明确经营目标，加强内部控制，确保资源的合理使用。
通过制定预算，企业能够合理安排资金使用，预测企业未来的经营状况，及时调整经营策略。
同时，预算管理也能够帮助企业合理评估绩效，激励员工工作积极性，提高企业的生产效能和竞争力。
其次，实施全面预算管理需要注意一系列的工作步骤。
首先，企业应根据自身的经营特点和目标制定相应的预算方案。
预算方案应综合考虑企业的财务状况、市场需求、竞争环境等因素，确保预算的合理性和可行性。
其次，企业需要将预算方案分解为各项具体的预算指标，并明确责任人。
分解的预算指标应具体明确，具有可度量性和可控性。
接下来，企业应建立预算执行的监控系统，及时收集、比对和分析预算执行情况，确保预算的执行与预期相符。
最后，企业需要通过定期的预算执行评估，及时发现问题并进行调整，不断优化预算管理体系。
然而，全面预算管理也存在一些潜在问题需要注意。
首先，企业在制定预算过程中可能会面临信息不准确或不全面的问题，导致预算的偏差。
为解决这一问题，企业应加强信息的收集和分析，确保预算方案的建立更加准确和科学。
其次，预算执行过程中可能会遇到变动的市场环境和外部因素的影响，导致预算的无法执行。
企业应及时调整预算计划，做好灵活的预算管理，以适应外部环境的变化。
综上所述，财务管理制度的全面预算管理是现代企业不可或缺的管理方法。
全面预算管理的实施需要企业根据自身情况制定相应的预算方案，通过科学的方法进行预算的分解和执行监控，以达到企业的财务目标。
探讨如何从财务预算向全面预算的转换
探讨如何从财务预算向全面预算管理的转换
017商业故事BUS | NESS STORY探讨如何从财务预算向全面预算管理的转换郑 英浙江金豪制冷设备有限公司 浙江 绍兴 312400摘要：当前经济正处于快速变化时期，企业管理模式多种多样，市场竞争越来越大，无论是企业的人事管理还是资金管理都需要深入研讨。
财务预算向全面预算管理进行转换，从侧面也显示出财务预算在运用的过程中出现了问题，全面预算管理才是当前经济新形势下企业发展的必然方向和趋势。
本篇文章主要讲解了财务预算和全面预算的具体概念、财务预算在运用过程中所存在的不足以及企业从财务预算向全面预算管理进行转换的必要性和相关对策，希望可以促进企业的管理转换，提高市场竞争力。
关键词：财务预算；全面预算；转换；必要性为了更好地提高企业市场竞争力，需要不断完善自身的财务预算机制，逐渐由财务预算管理转变为全面预算管理模式，从而建立更为成熟的财务预算机制，这种方式更有利于企业快速拓展市场，促进企业的发展。
全面预算管理不仅仅包含财务预算这一方面，还包含了经营管理、资本管理等多方面，这就需要企业紧跟当今时代潮流，灵活运用科学技术与互联网的优势进行预算管理。
因此从财务预算管理向全面预算管理，可以更好地实现企业的长期战略目标，提高企业市场竞争力、优化企业的资源配置，提高企业的管理水平，从而促进企业的长远稳定发展。
一、企业的财务预算与全面预算管理1、企业的财务预算企业的财务预算主要是针对资金方面、财务方面的预算，主要包含以下几部分：一是企业销售收入的预算，二是材料成本预算，三是现金的收入与支出预算，四是管理费用的预算等。
企业进行财务预算可以更好地未雨绸缪，运用科学的方法来计算出最有效、便捷的方式开展工作，大大降低了风险，提高了工作效率，有利于资金的提前筹划与准备。
2、企业的全面预算管理（1）全面预算管理的内容 全面预算管理主要是包含了多层次、多方面的管理模式，从宏观角度来讲主要包括了企业的经营预算、业务预算、财务预算等，从微观角度来讲主要包括了企业从原材料购置到产品的生产、储存、销售等过程的全面预算，与企业的生产经营有着十分密切的联系。
预算管理问题研究
预算管理问题研究预算管理是企业管理中的重要环节，对于企业的经营决策和资源配置起着至关重要的作用。
本文将从预算管理的定义、目的、步骤和存在的问题等方面进行研究，以期提高企业的预算管理水平。
一、预算管理的定义预算管理是指根据企业的发展战略、经营目标和部门之间的协调关系，制定合理的经济指标，将企业各项管理职能的活动转换成资金计划，并通过分析、控制和评估等手段，达到优化资源配置、提高经济效益的目标。
二、预算管理的目的1. 提供决策支持：预算管理为企业提供了决策的基础和依据，使企业能够合理地分配资源，制定出最佳的经营策略。
2. 控制成本：通过预算管理，企业可以对各项成本进行有效控制，避免浪费和无效开支，提高企业的竞争力。
3. 优化资源配置：预算管理可以帮助企业合理配置各项资源，提高资源利用率，降低企业的运营成本。
4. 评估绩效：预算管理可以评估企业的绩效，及时发现问题和改进方法，提高企业的经营效益。
三、预算管理的步骤1. 制定预算：根据企业的发展战略和经营目标，确定各项经济指标，并将其转化成资金计划。
2. 分解预算：将总预算分解为部门、项目或个人的预算，并确定责任人和绩效指标。
3. 编制预算：各部门根据分解的预算制定部门或项目的具体预算计划，并提交给上级审核。
4. 控制预算：通过监控和控制预算执行情况，及时发现问题并采取相应措施解决。
5. 评估预算：对预算的执行情况进行评估和分析，找出问题和不足，并及时调整预算计划。
四、存在的问题1. 预算编制不科学：有的企业预算编制缺乏科学性，只是简单地按照历史数据进行调整，不能真正反映企业的经营情况和发展需求。
2. 预算执行不到位：有的企业在编制了科学合理的预算后，却无法有效地执行，导致经营成果与预算差距较大。
3. 预算控制不严格：有的企业在预算执行过程中缺乏有效的控制手段，导致预算超支或低效资源配置。
4. 预算评估不充分：有的企业在预算评估环节缺乏科学客观的方法，只是简单地比较预算与实际结果的差距，不能真正发挥预算管理的作用。
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全面预算不是
计划和预算的简单转换
——预算管理问题研究之二
在经典的管理会计教材中预算管理通常被称为“全面预算”，它和我们正在做的预算是否相同呢?在我国的计划经济年代，企业都要做“生产技术财务计划”，它和我们提倡的“预算管理”仅仅是“计划”和“预算”的名称术语的变换吗?我们在对企业预算管理调研中，这些问题引起了我们的注意。
从计划到预算
在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。
但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。
这是因为，生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。
在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。
随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。
这并不是简单的“文字游戏”，其中至少发生了两个意义深远的重要变化：第一，由于企业的各级组织都制定了相应的目标利润，并与人们的利益挂钩，利益与成本等财务指标开始受到各级领导和企业的重视，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益；第二，由于要考核各级组织的利润和成本，负责核算企业财务业绩的财会部门工作逐渐受到重视，管理需要会计信息支持的观点逐渐得到认同，财会人员的学历层次在显著提高，财会工作环境也更加现代化，众多的大中型企业实现了会计电算化，有的还达到了信息网络化的程度。
虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方式的转变，但是总体而言这还是一种比较粗放的预算管理，在具体实行过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率，资产质量等方面还没有受到足够的重视，有的企业有时甚至通过在数字上做文章来完成利润目标，造成“潜亏”，影响企业长远发展。
这说明目标利润管理能够在一定程度上提高企业领导和员工的经济效益意识，但更深入地利用预算管理改进决策与控制、提高企业管理水平和内部控制能力，还需要深化改革。
从目标利润到全面预算
从目标利润管理到全面预算管理的转变，在许多企业是渐进地发生的。
根据我们的调查，许多企业在预算管理的过程中逐渐认识到，为了控制利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真正控制住企业运行，真正实现利润目标。
根据我们对58家国有大中型企业的调查，有三分之一左右的企业开始实行全面预算，各企业预算管理的范围有较大的差异(参见表1)。
不难看出，不同行业预算管理的内容与它们管理的重点和难点有一定关系，如建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占用外部资金有关，而制造业对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。
由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。
同时应该承认的是，许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。
例如有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本性支出预算的企业也达到三分之一以上。
甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。
全面预算的意义
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
产权制度变革的必然趋势
在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。
管理者的管理中心是与之相适应的。
随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。
这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。
可以认为，通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。
改善会计信息质量的重要措施
以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，这就为企业调节利润提供了机会；而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。
在企业预算管理实地调查中，我们多次听财会人员反映说，会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。
许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实，已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算，在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。
科学管理的有效工具
建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。
首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。
市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难，但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。
同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。
只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。
因此全面预算的过程，就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程。
表1：预算管理的内容和企业比例
预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例
利润预算100％100％100％100％71％93％
生产成本预算100％89％67％－57％59％
管理费用预算100％100％100％89％86％96％
财务费用预算82％89％100％74％29％79％
销售量预算55％89％67％74％14％67％
资本性支出预算64％78％33％47％43％59％
存货预算73％67％－47％－50％
应收账款预算55％67％67％47％0％48％
现金余绌预算55％39％33％21％29％36％
应付账款预算45％28％0％32％0％28％。