2018年会员制超市Costco分析报告
Costco运营利弊分析及会员政策
C o s t c o运营利弊分析及会员政策集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-C o s t c o运营利弊分析及会员政策目录一、商品1.种类2.品牌3.试吃4.进货5.退货二、价格1.价格低廉2.标志爆款3.价格稳定4.降价提示三、会员1.会员福利2.盈利来源3.种类一、商品种类：种类丰富，从3c电子商品到服装、食品、日常生活用品，所有的商品都是热卖商品优点：1.种类齐全，顾客购物便利2.商品都是热卖商品，不会出现滞销现象缺点：如果分类不明确，会降低顾客购物效率品牌：每种商品的品牌较少，通常是2-3个，且外国进口商品居多，但保证品牌是最值得信赖的品牌优点：1.商品都是大品牌，品质过关，没有质量风险，商家放心，消费者放心2.品牌较少，有效的解决选择困难症的问题缺点：1，只挑选大品牌，会忽略有发展前景的新兴小品牌，一旦小品牌成长成大品牌，再与之合作会错失压低供货价格的机会2.种类不多，会漏掉许多受欢迎的品牌，在一定程度上降低消费者的购买几率试吃：食品类商品试吃且不限量优点：1.吸引大量顾客2.不了解食品口味和做法的顾客在试吃后有购买该食品的几率3.利用“吃人嘴短”的心理，很多消费者在吃过后会购买更多商品缺点：无限的试吃，如果遇到非常能吃而且贪小便宜的顾客，会有一定的损失进货：好市多要求供应商提供最低价格，如果供应商提供的商品价格比给其他零售商的价格低将解除合作关系优点：1.供货价低保证了好市多的商品价格是所有美国零售商最低的2.保证了好市多的进货价比其他零售商低（或是持平），以免其他零售商价格低于自己缺点：因为商品毛利润低，所以供应商的涨价空间不会很大，供应商很可能因此结束合作；和新的供应商合作还需要重新了解供应商的供货特点，检查商品质量（因为新伙伴之间的信任度不够）退货：1.商品无条件退货，退货损失由供应商承担，虽然退货成本由好市多自行吸收，但是所有商品必须负担的加成定价和退货数据都会反映在商品最后售价上2.一些淘汰较快的商品（高科技电子产品）如电视和投影机、大型家电、电脑、平板电脑、相机、摄录影机、MP3播放器和手机，需自购买日起90天内办理退货3.1克拉以上的钻石,如要退货必须提供购买时的钻石证明文件,并且不能退现金,只能以珠宝购物券的方式退款优点：1.不影响好事多的利益2.有退货保障，顾客会更加信任好市多3.因为可以退货，许多顾客会抱着试试看的心理购买，一定程度上的提高转化率4.从退货中吸取经验，分析什么类型的商品退货率高，针对退货率高的商品，总结退货原因，吸取教训从而降低和控制退货率5.通过退货，能够筛选出消费观念成熟的优质客户6.在顾客退货是，询问顾客退款原因，能够从顾客的角度得到优化商品的建议，甚至调整营运基础架构的缺失缺点：无条件退货，供应商损失较大，不能保证与供货商的长期合作二、价格价格低廉：毛利润一旦超过10%将上报，好市多的商品平均毛利润在7%左右（普通零售商在15%-25%）优点：1.商品价格低，有利于扩大销售量，快速占领市场份额，在激烈的市场竞争中能处于有利位置2.价格低廉对于消费者更有吸引力，从而得到大量的顾客3.价格低可以保障消费者的利益，有利于将顾客发展成为长期老用户缺点：1.商品利润低，不适合做活动2.销售价格低廉，一定程度上的压低了供应价，意味着生产者的利润减少，影响产品升级（包括产品包装和产品质量）的和研发新的产品，从而市场上产品更新换代变慢，人们的生活质量提升缓慢——以上仅个人观点，女性产品和高科技产品更新换代神速，不会受到资本积累问题的影响保证“爆款”的价格最低：例如：牛奶的价格是全美最低的$1优点：1.有几款标志性的商品，能够很好的吸引顾客，甚至有些顾客就是为了这几款全美最低价、不得不买的商品来到好市多，从而带动其他商品的售出2.标志性的商品在一定程度上像是宣传标志，大家一说道牛奶就会想到好市多，从而为好市多带来客源缺点：牛奶的超低价格在人们心中根深蒂固，一旦涨价，将带来巨大的砸招牌的影响价格稳定：例如：热狗和soda一直是$1.5,30年未变优点：1.价格长时间不变，能够引发消费者的情怀，从而增加消费者的忠诚度2.价格稳定，消费者在购物时不必考虑价格的问题缺点：1.生产成本增加，好市多物价不变，势必影响利润2.为节约生产成本，就要降低劳动力支出，劳动力价值降低，生产消费水平受到影响，不利于社会稳定和发展降价提示：第一时间通知会员用户：因厂商降低供货价或是关税下调，该商品降价优点：1.价格透明，消费者能够从中得知降价原因，给人营造一种为消费者所想，不会因此从中获利的踏实感2.降价会引来更多的顾客消费缺点：部分新会员会认为是诱导消费，从而降低好感度三、会员Costco会员权益：1.会员退卡全额退年费2.购买电子产品永远会解决消费者技术问题3.买车享有最优惠的价格4.旅游折扣，包括度假胜地、主题公园、飞机票、租车、游轮折扣5.药品折扣,其中不少药品只要$56.电影票捆绑折扣（4-10张为一组的优惠票，永不过期）7.免费检查耳朵8.支票本价格只有银行的一半，无需等待邮寄，还可以在店内领取商业支票、墨水邮票以及税务表格9.桶装水送货至家门口或办公室，只需$6，租饮水机，取决于会员等级，$1-$3/每月盈利来源：零售（不以之为主）方式：薄利多销会员费：根据Costco一个季度的的财务报表显示：Costco会员费的收益为5.84亿美元，相当于Costco商品净销售额的2.29％，而Costco公司的净利润只有5.16亿美元，仅仅占销售额的2.03%注意：Costco会员卡必须持卡人本人结账才可以，不能给其他人使用会员专用信用卡（VISA信用卡）CostcoAnywhere：用信用卡付款的好处：1.任何地方汽车加油，包括Costco的加油站：4%返现2.任何地方餐馆和旅游消费：3%返现3.Costco店内及网站消费：2%返现4.其它任何地方消费：1%返现5.信用卡无年费种类：1.公司卡($55）2.个人卡个人卡：1.普通卡（goldstar）——$552.黑卡（executive）——$110黑卡的优势：每年更新会员卡之前，会先寄给黑卡会员一张支票，一次性返回过去12个月购物的2%返还回赠（消费即可获2%返现，返还上限$750）如果一年消费超过3000美元，办黑卡更合适一些，好市多的工作人员动员普通卡会员升级黑卡会员，一方面是因为好市多主要的盈利来自会员卡年费，另一方面升级为黑卡后本着多买多赚心理，刺激消费者消费更多。
全球商超Costco商业模式分析报告
典型的美国中产家庭，可以在 Costco 完成所有家庭生活的相关 采购。Costco 在超市周边配套建立加油站、美食街、听力援助中心 等机构设施，力图构建极具竞争力的商业生态圈。Costco 还提供极 具吸引力和竞争力的退货、试吃等服务。
（四）高待遇激发员工效率，降低人员流失率
二、全球市场对 Costco 商业模式的普遍看法
（一）会员制打造差异化盈利模式
（二）低 SKU，低毛利率，高周转率—低价构建护城河，高周转驱 动盈利
（三）同店销售增长回暖，海外扩张提升估值
三、我们的观点
（一）Costco 深层次的商业逻辑
Costco“会员制”“低 SKU、低毛利、高周转”背后的深层次逻 辑在于 Costco 改变了传统零售商的职能—在某种程度上，从商品销 售渠道商转变为全能“零售服务提供商”。
表 1：Costco 的发展历程
1983 第一家 Costco 仓 储量贩店于美国
西雅图成立
1985 Costco 于美
国上市
1992 门店数达到100
家
1999 单店平均销售 额达到 1 亿美
元
2004 全美第 5 大，全球第 11
大零售商
2005 年销售额达到
500 亿美元
2006
2012
2013
首获《财富》 会员收入首超 年销售额超过 1000
杂志“全球最 20 亿美元，门 亿美元，成为全球
受尊敬公司” 店超过 600 家， 第三大零售商
2015 成为全球第二大零
售商
会员人数超过 6700 万
截止 2018 财年第四季度， Costco 在全球拥有 762 家门店， 2018 财政年度结束时共有 762 家网点投入运营，其中包括 527 家在美国和波多黎各、100 家在加拿大、39 家在墨西哥、28 家在英国、26 家在日本、15 家在韩国、13 家在台湾、10 家在澳大利亚、2 家在西班牙、1 家 在法国和 1 家在冰岛。2018 财年好市多营收规模达 1416 亿美元，净利润 31.3 亿美元，是仅 次于沃尔玛的世界第二大线下实体零售商。
超市会员活动分析报告
超市会员活动分析报告根据超市会员活动的数据和统计分析，我们得出以下结论和建议：1. 会员人数与购买率的关系：通过分析会员人数和购买率之间的关系，可以确定不同会员等级的购买率。
我们可以发现，高级别的会员购买率更高，这表明高级别会员更具购买力和忠诚度。
因此，建议超市加强针对高级别会员的促销活动，并提供更多专属优惠，以提高他们的购买率。
2. 会员活跃度分析：通过分析会员的活跃度，可以了解会员的忠诚程度和参与度。
我们可以将会员分为活跃会员和非活跃会员，根据他们的购买频率和购买金额。
进一步分析发现，活跃会员的购买金额占整体销售额的比例较高，因此，重点关注和留住活跃会员是提高销售额的重要策略。
超市可以通过定期发送个性化优惠券、提供专属服务等方式，激励非活跃会员重新参与购买。
3. 会员流失原因分析：通过分析会员的流失情况和原因，可以找到导致会员流失的因素，并采取措施降低流失率。
我们发现，会员流失的主要原因包括价格竞争激烈、服务不满意、优惠力度不够等。
为了降低流失率，超市可以考虑与供应商合作，提供更具竞争力的价格；加强客户服务，及时响应客户的需求和反馈；增加会员福利，提供更多优惠和特权。
4. 会员购买偏好分析：分析会员的购买偏好，可以发现他们对哪些产品或品类更感兴趣，进而制定更有针对性的营销和推广策略。
我们可以通过分析购买记录、搜索记录和浏览历史，了解会员喜好。
根据分析结果，超市可以调整产品陈列、推广活动和促销策略，以满足会员的需求，并提高他们的购买频率和忠诚度。
综上所述，通过对超市会员活动数据的分析，我们可以更好地了解会员的购买行为和偏好，并提出相应的策略和建议，以提高会员的购买率、忠诚度和参与度，从而促进超市的增长和发展。
Costco：电商大潮中逆势而起
Costco：电商大潮中逆势而起作者：亦木来源：《销售与市场·管理版》2018年第01期过去10年（2006—2016年）中，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。
全美第三大零售商Sears，10年市值缩水96%；大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%；梅西百货下跌55%。
与之相应的，是电商巨头Amazon的迅猛发展，10年市值增长近20倍。
但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等，顶住了电商冲击，逆势而上。
其中最具代表的是Costco，过去10年间市值增长1.7倍。
10年1.7倍，虽然从数据上看并不值得骄傲，但在电商冲击，传统零售纷纷闭店转型的大背景下，这样的成绩难能可贵。
Costco就像一只乌龟，以每年4%—6%的营收增长，走得不急不缓。
当前，移动互联网进入下半场，红利期基本结束。
统计局数据显示，中国市场网络零售增速5年来首次跌破30%。
同时，线下零售重新抬头，占全国社会消费品零售总额84.5%以上，成为推动消费升级的主力。
Costco，这家电商大潮中逆势而起的传统公司，在当前零售回归线下的背景下，带给我们怎样的启示呢？会员不是最重要的，是唯一重要的Costco收入分为销售收入和会员费两部分。
通过分析公司近10年的财务数据，我们发现会员费是公司赢利的主要来源，占净利润的3/4左右。
会员制，是Costco在形式上与通常超市的主要区别，用户需要预先支付定额会员费成为会员。
只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco卖场消费。
Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整，个人会员每次调整额度为5美元。
根据Costco公布的消息，2017年6月，个人会员年费由$55上涨至$60，精英会员由$110上涨至$120。
将 Costco 会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式进行比较。
传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。
2018年超市行业分析报告
2018年超市行业分析报告2018年10月目录一、他山之石：美国超市行业发展历程回顾 (8)1、1900-1930s：杂货连锁经营模式初步诞生 (10)2、1930-1950s：大萧条时期超市业态正式诞生 (11)3、1950-1980s：经济高速增长，行业快速扩张、业态细分 (12)4、1990s 后：行业整合驱动集中度提升，超市行业刚性凸显 (14)二、从沃尔玛和好市多看超市巨头如何穿越周期 (16)1、沃尔玛：积极顺应市场变化，全球扩张成就超市巨头 (17)（1）公司发展历经“区域发展-全美扩张-全球扩张”三大阶段 (18)①初创期（1962-1980）：后起之秀，坚守“农村包围城市+区域密集”战略 (18)②全国扩张期：依托超市行业红利，巩固竞争优势，成就全美第一大超市企业（1981-1990） (19)③全球扩张期：兼并收购与拥抱电商同行，国际化之路扩张全球版图（1991年至今） (20)（2）持续扩张实现规模效应，成就全球超市龙头 (23)（3）规模、供应链、费用管理成就天天低价策略 (24)（4）合伙人制度提升员工积极性 (27)2、好市多：低价精选构筑护城河，会员体系成盈利点 (28)（1）风雨兼程六十载，好市多已成为美国第二大超市 (29)①初创期（1954-1984年）：模式探索 (29)②快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台，推出家具业态 (30)③二次发展进入成熟期（2008年至今）：2008年，受金融危机影响，好市多增长速度有所下降 (30)（2）好市多增长驱动力 (31)①低价精选+会员模式成就高同店增速 (31)②全球扩张提供新的增长极 (39)三、行业趋势：超市行业沉浮几度，新零售开启新纪元 (40)1、2011年以前，外资与国有超市企业主导，地方民企并存 (44)2、2012-2015年，外资与国企衰退，民企龙头展露锋芒 (46)3、2016年至今，线上线下加速融合，到家服务顺势崛起 (47)四、永辉超市：多维度提升核心竞争力，乘风生鲜行业持续成长.. 511、夯实供应链壁垒，逐步转型“ 制造型零售商” (51)2、规模效应不断加强，运营效率行业领先 (55)（1）全国扩张成效显著，规模优势逆势凸显 (55)（2）区域门店梯队清晰，次新区盈利能力仍有较大提升空间 (57)（3）超市企业以成本和效率取胜，控制成本与提升效率并行增强运营效率 (58)3、学习型组织+平台型组织架构，共促企业活力不断 (60)（1）公司打造学习型组织，完善的培训体系支撑公司可持续发展 (60)（2）颠覆原有垂直型组织架构，构建平台型组织 (61)（3）合伙人制度充分调动员工积极性，加速企业成长 (62)4、生鲜蓝海空间广阔，对标国际成长无忧 (64)（1）生鲜交易量持续增长，借鉴国外发展经验消费渠道有望变革 (64)（2）生鲜消费升级驱动渠道变迁，生鲜超市行业集中度亟待提升 (65)5、新零售时代加速转型，重点关注到家服务、科技赋能 (66)五、家家悦：小而美生鲜超市腾飞，内增外延同步发力 (69)1、生鲜经营优势突出，供应链和物流体系构筑护城河 (69)（1）家家悦致力于强化“以生鲜为特色”的经营理念，凸显生鲜经营优势 (69)（2）供给端直采比例持续提升，构筑竞争优势 (69)2、多业态+区域密集战略卓有成效，自有品牌加强竞争力 (72)（1）公司业态种类丰富，形成以连锁超市为主，多业态互补的综合性布局 (72)（2）借力区域市场影响力，推广自有品牌生鲜食品 (73)3、高管与公司利益绑定，内部提效仍有挖潜空间 (73)（1）高管与公司利益绑定，战略投资者助力公司发展 (73)（2）合伙人制度逐步推广，试点门店业绩弹性明显 (75)4、未来看点：内增外延加速拓展，省内市场空间超500亿元 (76)美国超市行业起源于1930年，历经近90年的发展，诞生了一批穿越周期、持续成长的明星企业。
2017年7月会员制仓储超市Costco分析报告
2017年会员制仓储超市Costco分析报告2017年7月目录一、Costco：会员制仓储超市鼻祖 (5)1、会员制仓储超市创始者，全美第二大超市 (5)2、全球布局，9国家/地区729家门店8890万会员 (6)3、收入、利润10年2倍，市值10年近3倍 (9)二、成功之道：特制精选，高质低价，规模供应，会员变现 (10)1、目标中产，特制精选，高质低价 (10)2、仓储式销售，规模化采购，高效供应链 (12)3、顾客高粘性，会员费变现 (15)三、国际比较：行业标杆，多指标为同业之最 (19)1、毛利率12%~14%，同业最低 (19)2、高同店，快周转，低费用 (20)3、盈利稳定，投资高回报 (23)四、Costco落地中国，机遇与挑战并行 (24)1、前奏：先行布局台湾，推进本地化 (24)2、机遇：跨境电商助力线上布局，中产崛起线下时机成熟 (25)3、挑战：购物电商化碎片化，供应链、体验面临考验 (27)五、它山之石，中国商企的“Costco”实践 (29)1、全面学习，试水会员制 (29)2、吸取“精选特制、高效供应”精髓，严选/小米/名创崛起 (30)3、发力自有品牌，提升盈利能力 (33)会员制仓储超市鼻祖，市值10年3倍。
Costco（好市多）是全美第二大超市、第一大会员制仓储超市，在城市相对偏远位置的大体量门店以高质低价出售精选特制商品，会员费是其主要盈利来源。
截至2017年5月，Costco在全球9国家/地区拥有729家门店（美国508家），总经营面积约960万平米，8890万持卡会员、4860万付费会员。
FY2016，Costco 营业收入1,187亿美元，归属净利润23.5亿美元，会员费26.5亿美元；FY2006-2016， Costco 营业收入增幅97.4%，归属净利润增幅113.0%，市值增幅185%。
成功之道：特制精选，高质低价，规模供应，会员变现。
Costco 以中产阶层为目标客群，定位中高端，精选3500~4000SKU，以仓储式、大包装销售；公司严控商品品质，产品差异化程度强，自有品牌Kirkland Signature销售占比超20%，第三方品牌也会为其设计专供商品。
Costco运营利弊分析及会员政策讲课讲稿
Costco运营利弊分析及会员政策目录一、商品1.种类2.品牌3.试吃4.进货5.退货二、价格1.价格低廉2.标志爆款3.价格稳定4.降价提示三、会员1.会员福利2.盈利来源3.种类一、商品种类：种类丰富，从3c电子商品到服装、食品、日常生活用品，所有的商品都是热卖商品优点：1.种类齐全，顾客购物便利2.商品都是热卖商品，不会出现滞销现象缺点：如果分类不明确，会降低顾客购物效率品牌：每种商品的品牌较少，通常是2-3个，且外国进口商品居多，但保证品牌是最值得信赖的品牌优点：1.商品都是大品牌，品质过关，没有质量风险，商家放心，消费者放心2.品牌较少，有效的解决选择困难症的问题缺点：1，只挑选大品牌，会忽略有发展前景的新兴小品牌，一旦小品牌成长成大品牌，再与之合作会错失压低供货价格的机会2.种类不多，会漏掉许多受欢迎的品牌，在一定程度上降低消费者的购买几率试吃：食品类商品试吃且不限量优点：1.吸引大量顾客2.不了解食品口味和做法的顾客在试吃后有购买该食品的几率3.利用“吃人嘴短”的心理，很多消费者在吃过后会购买更多商品缺点：无限的试吃，如果遇到非常能吃而且贪小便宜的顾客，会有一定的损失进货：好市多要求供应商提供最低价格，如果供应商提供的商品价格比给其他零售商的价格低将解除合作关系优点：1.供货价低保证了好市多的商品价格是所有美国零售商最低的 2.保证了好市多的进货价比其他零售商低（或是持平），以免其他零售商价格低于自己缺点：因为商品毛利润低，所以供应商的涨价空间不会很大，供应商很可能因此结束合作；和新的供应商合作还需要重新了解供应商的供货特点，检查商品质量（因为新伙伴之间的信任度不够）退货：1.商品无条件退货，退货损失由供应商承担，虽然退货成本由好市多自行吸收，但是所有商品必须负担的加成定价和退货数据都会反映在商品最后售价上2.一些淘汰较快的商品（高科技电子产品）如电视和投影机、大型家电、电脑、平板电脑、相机、摄录影机、MP3播放器和手机，需自购买日起90天内办理退货3. 1克拉以上的钻石,如要退货必须提供购买时的钻石证明文件,并且不能退现金,只能以珠宝购物券的方式退款优点：1.不影响好事多的利益2.有退货保障，顾客会更加信任好市多3.因为可以退货，许多顾客会抱着试试看的心理购买，一定程度上的提高转化率4.从退货中吸取经验，分析什么类型的商品退货率高，针对退货率高的商品，总结退货原因，吸取教训从而降低和控制退货率 5.通过退货，能够筛选出消费观念成熟的优质客户 6.在顾客退货是，询问顾客退款原因，能够从顾客的角度得到优化商品的建议，甚至调整营运基础架构的缺失缺点：无条件退货，供应商损失较大，不能保证与供货商的长期合作二、价格价格低廉：毛利润一旦超过10%将上报，好市多的商品平均毛利润在7%左右（普通零售商在15%-25%）优点：1.商品价格低，有利于扩大销售量，快速占领市场份额，在激烈的市场竞争中能处于有利位置 2.价格低廉对于消费者更有吸引力，从而得到大量的顾客 3.价格低可以保障消费者的利益，有利于将顾客发展成为长期老用户缺点：1.商品利润低，不适合做活动 2.销售价格低廉，一定程度上的压低了供应价，意味着生产者的利润减少，影响产品升级（包括产品包装和产品质量）的和研发新的产品，从而市场上产品更新换代变慢，人们的生活质量提升缓慢——以上仅个人观点，女性产品和高科技产品更新换代神速，不会受到资本积累问题的影响保证“爆款”的价格最低：例如：牛奶的价格是全美最低的$1优点：1.有几款标志性的商品，能够很好的吸引顾客，甚至有些顾客就是为了这几款全美最低价、不得不买的商品来到好市多，从而带动其他商品的售出 2.标志性的商品在一定程度上像是宣传标志，大家一说道牛奶就会想到好市多，从而为好市多带来客源缺点：牛奶的超低价格在人们心中根深蒂固，一旦涨价，将带来巨大的砸招牌的影响价格稳定：例如：热狗和soda一直是$1.5,30年未变优点：1.价格长时间不变，能够引发消费者的情怀，从而增加消费者的忠诚度 2.价格稳定，消费者在购物时不必考虑价格的问题缺点：1.生产成本增加，好市多物价不变，势必影响利润 2.为节约生产成本，就要降低劳动力支出，劳动力价值降低，生产消费水平受到影响，不利于社会稳定和发展降价提示：第一时间通知会员用户：因厂商降低供货价或是关税下调，该商品降价优点：1.价格透明，消费者能够从中得知降价原因，给人营造一种为消费者所想，不会因此从中获利的踏实感 2.降价会引来更多的顾客消费缺点：部分新会员会认为是诱导消费，从而降低好感度三、会员Costco会员权益：1.会员退卡全额退年费2.购买电子产品永远会解决消费者技术问题3.买车享有最优惠的价格4.旅游折扣，包括度假胜地、主题公园、飞机票、租车、游轮折扣5.药品折扣,其中不少药品只要$56.电影票捆绑折扣（4-10张为一组的优惠票，永不过期）7.免费检查耳朵8.支票本价格只有银行的一半，无需等待邮寄，还可以在店内领取商业支票、墨水邮票以及税务表格9.桶装水送货至家门口或办公室，只需$6，租饮水机，取决于会员等级，$1-$3/每月盈利来源：零售（不以之为主）方式：薄利多销会员费：根据Costco一个季度的的财务报表显示：Costco会员费的收益为5.84亿美元，相当于Costco商品净销售额的2.29％，而Costco公司的净利润只有5.16亿美元，仅仅占销售额的2.03%注意：Costco 会员卡必须持卡人本人结账才可以，不能给其他人使用会员专用信用卡（VISA信用卡）Costco Anywhere：用信用卡付款的好处：1.任何地方汽车加油，包括Costco 的加油站：4%返现 2.任何地方餐馆和旅游消费：3% 返现3.Costco 店内及网站消费：2% 返现 4.其它任何地方消费：1% 返现 5.信用卡无年费种类：1.公司卡($55）2.个人卡个人卡：1.普通卡（gold star）——$552.黑卡（executive）——$110黑卡的优势：每年更新会员卡之前，会先寄给黑卡会员一张支票，一次性返回过去12个月购物的2%返还回赠（消费即可获2%返现，返还上限$750）如果一年消费超过3000美元，办黑卡更合适一些，好市多的工作人员动员普通卡会员升级黑卡会员，一方面是因为好市多主要的盈利来自会员卡年费，另一方面升级为黑卡后本着多买多赚心理，刺激消费者消费更多。
打破传统超商经营模式
打破传统超商经营模式作者：胡薇薇来源：《现代营销·理论》2018年第11期摘要：近年来，电商大军异军突起，在互联网的冲击下，传统的零售商遭遇了一个重大的难题。
而在众多的大型连锁超市中，Costco（好市多）超市以其独特的经营模式取得可观的市场与利润效果，在互联网化的浪潮中独树一帜，本文将探讨Costco独有的经营模式，将分别通过讨论低价策略，会员制度，以及优质服务三大方面进行分析，并对Costco超市进军中国市场提出建议。
关键词：会员制度零售商盈利模式 Costco 好市多正文：好市多（Costco）超市是采用连锁会员制的全世界销售量最大的仓储批发卖场，以其低价，会员制，高品质闻名。
目前，其在全球七个国家有500多家的分店。
在纷繁复杂的超商市场中，大部分超商采用的都是普通零售制，在这其中Costco的会员制度显得尤为突兀。
但令人意外的是，这种有别于传统的会员模式却在当今的互联网冲击下取得意想不到的成功。
因此，对Costco模式的零售研究，不仅仅是探讨其成功地原因，更能为未来的超商发展提供新思路。
同时，Costco现在的主要市场主要在北美及加拿大，其在天猫超市中的“试水”可视为对中国市场的探索，有消息指出，上海浦东康桥（集团）有限公司与开市客（中国）投资有限公司（Costco）签署投资协议书，Costco将在浦东康桥设立中国区投资性总部，也就是说Costco超市首店将在不久之后正式落户上海浦东。
Costco有意在上海浦东开设第一家店面，对其商业模式能否适应中国市场的探讨，也为Costco的中国市场开辟与目标盈利提供可靠根据。
Costco之所以能在众多竞争者浪潮中脱颖而出，本文将其优势分为三部分：低价薄利的定价策略，独特的会员模式，以及贴心备至的服务。
低價薄利的定价策略相较于其他超商，Costco的低价薄利战略似乎是显而易见的。
有传闻称，Costco超市内所有商品的毛利率必须控制在1%—14%，超过14%需要上报董事长进行签字。
2018年好市多Costco与小米分析报告
2018年好市多Costco 与小米分析报告2018年7月目录一、好市多概况 (5)1、好市多的连锁会员制仓储量贩店模式 (6)2、好市多业绩概况 (7)二、传统行业的革命者：低毛利率的生存之道 (8)1、好市多：“不赚钱”的零售超市 (9)（1）超低SKU、优质、单SKU高销量 (10)①超低SKU (10)②严格控制品质 (11)③大包装销售 (13)（2）严格控制成本，最小化运营费用率 (13)①选址偏远，装修从简，节省土地成本和装修费用 (13)②高员工时薪，通过高效率和高保有率弥补工资高的弱势 (14)③口碑营销，不投放广告，保持低运营费用率 (15)2、小米的“好市多之道”：感动人心，价格厚道 (15)（1）流量入口的低毛利率和规模优势 (15)（2）性价比的极致追求 (19)（3）控制成本，最小化运营费用率的共同价值观 (20)三、零售之道，效率为王 (21)1、好市多的高效之路 (21)（1）高议价能力，高周转 (22)（2）高坪效，高单店销售额 (23)2、小米的“好市多之道”：全渠道新零售 (24)（1）电商渠道为始，小米开启高效之路 (24)（2）扩展线下渠道，“新零售”战略开启 (26)四、另辟蹊径，差异化盈利模式 (27)1、好市多的盈利模式：会员变现 (28)（1）生活配套服务设施 (28)（2）Costco多次开展试吃活动，并且规定试吃的分量足够大，努力提升消费体验，坚持口碑营销 (29)（3）无理由不限时退换货，Costco 提供无忧购物服务 (29)（4）引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势 (29)2、小米的“好市多之道”：生态帝国，服务变现 (31)（1）改造系统，推出轻应用 (32)（2）增强互动、提高收集数据能力 (32)五、盈利预测与估值 (34)对标好市多，探究发展之道。
小米的商业模式看似庞杂，其实可以抽象为三个层次理解。
最浅层的理解可以把小米对标苹果，商业逻辑即简单的硬件导流+内容变现；再深层次的理解可以把小米对标Costco，商业逻辑就是用低价来形成强护城河，从而通过用户忠诚度来收取会员费；最深层次的理解可以把小米对标亚马逊，商业逻辑即一切以用户体验和增长为飞轮的核心。
零售行业品牌企业Costco调研分析报告
图1：中美人口密度对比（2009-2018）
图2：中美家庭平均人口数对比（2013-2017）
中国人口密度（人/平方千米）
中国家庭平均人口（人/户）
160
美国人口密度（人/平方千米）
3.2
美国家庭平均人口（人/户）
140 3.1
120
100
3.0
80
60
2.9
40 2.8
20
0
2.7
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
2013
2014
2015
2016
2017
资料来源： US census Bureau，国家统计局， 注：中国家庭平均人口数为测算值
中国小业态份额标占题比X较XX高XX，XX相XX同XX业XX态XX单XX店XX面XX积XX亦XX低X 于美国
人口分布的差异导致两国主流业态的不同，
美国零售业单店面积较大且大卖场、仓储
超市的零售额占比远高于中国。从面积上
看，美国大卖场、标准超市单店面积约为 中国2倍。从业态上看，中国大卖场、仓 储超市的零售额占比仅为4.02%和0.08%， 低 于 美 国 的 10.03% 和 3.97% ， 但 中 国 小 业 态较发达，其份额占比为10%，高于全球 平均水平6个百分点。
图3：2018年中美大卖场、仓储超市零售额占比对比
注：标准超市指面积
6%
4% 4%
2%
0%
中国
全球
资料来源：凯度，招商证券 注：小业态包括小超市与连锁便
利店
中国消费者偏标好题生X鲜XX，XX消XX费XX量XX与XXX支XX出XX占XX比XX高XX于XX美国
大型会员制仓储式零售商的定价策略分析
企业管理一、前言纵观我国超市的发展历程，第一家自选式超市诞生于上世纪80年代的上海，正是目前的联华超市。
上海是一个因商而兴的城市，中国的第一家百货、第一家超市、第一家便利店、第一家大卖场、第一家购物中心、第一家奥特莱斯都诞生在上海。
上海是零售业创新的根据地，从未停止过创新的步伐。
据有关新闻报道，Costco（好市多）第一家商铺也正式亮相于中国大陆，同样也是首选在上海。
好市多的零售业态与沃尔玛、家乐福这些传统的超级市场存在差异，采用的是会员制仓储式商场。
这是一种将采购与仓储合为一体的零售业态，需要凭借会员的身份才可以在店内采购，并且仓储品种丰富，可以满足会员“一站式购物”的需求。
这种业态兴起与20世纪60年代荷兰的万客隆相同，但万客隆进入中国市场发展不到10年就开始萎靡不振。
在中国零售业也采取这种会员制仓储式模式的还有麦德龙以及沃尔玛旗下的山姆会员店，不幸的是，近日在继家乐福被苏宁收购后，又传出“麦德龙可能会投入阿里或腾讯的怀抱”的消息。
在这些零售商此起彼伏的发展背景下，山姆会员店与好市多应借鉴麦德龙由盛转衰的经历，凭借自身的营销方案，创建出一套适合中国本土的会员制仓储式策略。
二、文献综述回顾零售业态的发展史，随着零售业的四次变革，百货商店、超级市场、连锁商店与电子商务纷纷出现在人们的日常生活中。
农业社会的集贸市场到工业社会的百货商店，超级市场的出现伴随着零售业的第三次革命，最早产生于20世纪30年代美国纽约的金库仑联合商店。
在超级市场的业态模式发展上，中国是世界上变化最快的国家，国内也有学者研讨了有关会员制仓储式的运营模式，如李富（2003）在早些年分析出我国会员制仓储超市经营出现一系列困境的原因，如消费文化差异障碍、价格优势不明显，针对这些问题，又提出了具体的解决对策。
骆品亮（2014）运用数学模型分析作为一个双边平台的零售企业面对供应商与消费者收取会员费的策略选择。
总之，应根据中国的实际情况与会员制仓储超市的自身特点进行结合分析，得到适合我国零售现状的会员制仓储超市。
2024年零售业会员制超市COSTCO分析报告
一、公司背景COSTCO是一家美国的会员制零售超市，成立于1976年，总部位于华盛顿州西雅图。
公司以提供高品质、低价格的商品而著名，产品种类繁多，包括食品、家居用品、电子产品等。
COSTCO将会员制度作为核心竞争力，通过会员制度实现成本控制和市场口碑传播。
二、会员制度三、市场分析1.消费升级趋势：在经济发展和人民生活水平提高的背景下，消费者对于品质和服务的需求逐渐提高。
COSTCO通过提供高品质的商品和良好的购物体验来满足消费者的需求。
2.竞争环境：COSTCO在零售业面临激烈的竞争，包括传统超市、电商平台等。
COSTCO在低价策略、会员制度和产品品质上具有竞争优势，但需警惕新兴电商平台的竞争。
3.全球市场扩张：COSTCO在全球范围内拥有多个分店，不仅在美国市场占据一定份额，也在国际市场获得成功。
公司在亚洲市场的表现尤为突出。
四、财务分析1.营收增长：COSTCO的营业额呈持续增长趋势。
2024年，公司的营收达到1,636亿美元，较上年同期增长10%。
营收增长主要得益于扩大的会员基础和增加的销售额。
2.利润率：COSTCO的净利润率相对稳定，2024年净利润率约为2.3%。
公司通过控制成本和规模效应，维持了相对稳定的利润水平。
3.偿债能力：COSTCO的偿债能力较强，2024年资产负债比率约为0.5，显示公司债务相对较低。
公司的经营活动提供了充足的现金流，保证了偿债能力。
五、竞争优势1.低价策略：COSTCO通过规模效应和精简供应链，提供了相对较低的价格。
与传统超市相比，COSTCO的价格更具竞争力。
2.会员制度：COSTCO的会员制度为公司带来了稳定的收入和较高的客户黏性。
会员可以享受到更低的价格和其他优惠活动，吸引了大量忠诚客户。
3.产品品质：COSTCO以高品质的商品为卖点，通过严格的供应商审核和产品质量控制，提供给消费者可靠的产品。
六、风险与挑战1.电商竞争：随着电商市场的发展，COSTCO面临来自亚马逊和其他电商平台的竞争。
会员超9000万续费率达91%，70%利润来自会员费，这家超市如何做到
会员超9000万续费率达91%，70%利润来自会员费，这家超市如何做到Costco好市多有多牛？1、Costco好市多是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称；2、Costco好市多已成为全美最大的有机菜市场；3、Costco好市多已经是全美红酒等最大零售渠道；4、Costco好市多居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商；5、Costco好市多甚至是美国最大的披萨连锁店之一，每年在全国范围内更是能卖出1亿份热狗；6、Costco好市多的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半；7、Costco好市多的全球付费会员总数已经超过了9000万，老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%。
Costco好市多在中国有一个超级粉丝是雷军，在雷军眼里，Costco好市多是小米的品牌灯塔。
雷军曾称Costco好市多给他带来巨大震撼，盛赞它是全球零售业的“奇迹”。
这家超市太火爆了，收到的最多的投诉就是排队太久，老板要经常出来道歉。
雷军描述了他去好市多排队的经历：“我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco好市多。
完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我其他9个高管都去了。
结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好法。
其实就一件事，便宜。
所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco好市多只要900块钱。
”“所以第二天一大早我就去Costco好市多了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！”雷军说的没错，好市多的确是一家神奇的超市。
今天我们就好好聊聊Costco好市多好市多的商业模式和其护城河，以及给我们的启发。
只赚取会员费70%利润来自会员费Costco好市多的商业模式看上去很简单，就是主要利润来自于会员费。
好事多costco营销策略分析
好事多(costco)营销战略好事多（Costco）是美国最年夜的连锁会员制仓储量贩店，在是美国第三年夜、世界第九年夜零售商。
能够成为美国第二年夜零售商，与其胜利的营销战略有很年夜关系。
一、产品战略(1)高质量产品Costco的货品产品线很是丰富，从家电到3C产品、衣服、零食，生鲜食品等等应有尽有，和家乐福相比，它的品牌不敷多样，年夜多是国外的品牌。
Costco 一条产品线给人的选择不见得太多，通常就是23个牌子的选择。
比方洗茅厕的清洁剂，相比Walmart、Target这样的超市来说，Costco提供的选择就比较少了。
可是，Costco提供的这23个选择，一定是市面上所有的牌子里面属于Top 品级的。
也就是说，在Costco购物，消费者最不必担心的是质量，因为他们提供的货品，自己就不是走低价的路线，质量相对来说很有包管。
(2)年夜容量产品包装Costco年夜容量的产品包装是降低产品成本的主要法子。
Costco超市就像是一个巨年夜的货物仓库，里面所有的产品都是年夜容量包装，且所有商品推销进来直接上货架进行销售，无需花更多的时间进行商品拆分和货品整理，从而年夜年夜降低了产品的销售成本。
这样年夜容量的产品包装也有利于其年夜批量商品推销以降低其产品售价，为Costco带来更多的利润。
二、价格战略Costco有两条硬性规定，一是所有商品的毛利率不超出14%，一旦超出，需要向CEO汇报，再经董事会批准。
二是如果供应商给其他处所的价格比Costco 低，那么Costco就和睦它合作了，它的商品永远就不会再呈现在Costco的货架上。
供应商提供的价格最低，那么Costco的毛利率也比另外超市低，价格自然很廉价。
Costco能够坚持低价的另一个重要原因业也在于前面所说过的由于其年夜批量商品推销也极年夜地降低了其商品的库存和运营成本，有利于坚持商品的价格竞争力。
但这也可能是Costco的宣传手段，为了吸引更多追求低价的顾客。
读懂一夜爆红的Costco，看这一篇就够了CEIBS
读懂一夜爆红的Costco，看这一篇就够了CEIBS上个月，来自美国的会员制仓储超市Costco中国大陆首店落户上海，开业当天便制造出「开门1小时，东西全抢光，停车3小时，结账2小时」的疯狂景象。
中欧国际工商学院市场营销学教授方二多年来一直跟踪研究Costco案例，不仅曾与Costco美国团队深度交流，也与Costco中国团队长期接触。
他认为，当前很多报道对Costco的解读存在一定误区，Costco的本质是「零售即服务」和「为消费者服务」。
围绕Costco的本质，方教授进一步对Costco为什么能在中国一夜爆红，它的模式在中国是否可行，以及中国企业可以向Costco学习什么等核心问题进行了解读。
方二中欧国际工商学院市场营销学教授数字经济和智慧企业研究中心联合主任1/ Costco为什么在中国一夜爆红？Costco比沃尔玛晚成立20年，现在已经是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
它是如何做到的？不少报道对Costco的理解有一定误区。
我想用两句话来澄清Costco的本质：第一，零售即服务。
Costco让零售真正回归到服务本质，为用户提供产品选择服务；第二，为消费者而非品牌商服务。
Costco的服务对象是中产阶级，这也是它此时来到中国的原因：抓住中国不断壮大的中产阶级群体。
虽然美国和中国的中产阶级群体在收入、定义上有所区别，但他们在需求上还是比较接近的。
中产阶级消费者需要什么？他们的时间成本相对较高，因而在购物时对商品数量的要求较低，对商品质量的要求更高，往往会在品类里选择主打品牌。
Costco能为中产阶级带来哪些价值？分析一家零售商能为用户提供何种价值时，可从4个维度来判断：多、快、好、省。
如果说沃尔玛抓住的是「多」和「省」，美国的高端零售商全食（Whole FoodsMarket）抓住的是「好」和「多」，那么Costco强调的就是「好」和「省」。
简单来说，它给中产阶级用户带来的价值就是提供极致高性价比的商品。
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2018年会员制超市Costco分析报告
2018年8月
目录
一、风雨兼程六十载，Costco已成为美国第二大超市 (6)
1、初创期（1954-1984年）：模式探索 (6)
2、快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台，推出家具业态 (6)
3、二次发展进入成熟期（2008年至今）：2008年，受金融危机影响，好市多增长速度有所下降 (7)
二、Costco成功的基石：低价精选 (9)
1、低价让利与顾客站在同一战线，精选商品优化购物体验 (9)
（1）与会员站在同一条战线，提供优质低价的商品 (9)
（2）精选SKU提升用户体验和忠诚度 (10)
（3）销售商品以食品、杂货为主，附加服务占比提升明显 (10)
2、低价精选带来的是好口碑和高增长 (11)
（1）好市多门店数量少，单店销售高 (11)
（2）受益于大量忠实客户群体的频繁光顾，好市多的坪效、人效远超其竞争对手12 （3）同店增速表现抢眼，口碑传递吸引更多新客户 (13)
3、出色的成本控制确保高经营效率 (13)
（1）好市多通过多种方式降低运营成本，提升经营效率 (13)
（2）周转率遥遥领先，费用率远低于同行 (14)
三、Costco盈利的关键：会员制度 (15)
1、好市多建立完整的会员体系，会员年费逐步上升 (15)
2、会员数持续提升已突破9000万，续签率高达90% (16)
3、会员费收入持续快速增长，占营业利润比例高达7成 (17)
四、Costco的锦上添花：自有品牌 (17)
五、全球扩张为Costco提供持续增长动力 (19)
六、结论 (20)
近年来，线上电商对于线下零售带来了巨大的冲击，全球传统超市龙头业绩增长变得愈加困难，而好市多却在金融危机后实现二次快速发展，大多数年份营收、净利增速超过8%，同店增速5%+，远超过行业平均水平，股价十年增长了505%，远超同期标普500的表现，十分亮眼。
我们将在本文去剖析好市多的成功之路。
通过低价精选引流，吸引更多消费者成为会员，凭借会员费盈利，实现良性循环。
不同于传统的超市企业，好市多并不是通过商品差价来赚取利润，而是通过低价精选的模式来引流，通过会员费来实现盈利的。
在这一模式下，公司与会员站在同一战线上，为顾客提供更具性价比的商品和优质的购物体验，吸引了更多消费者成为会员并支付会员费，而丰厚的会员收入也为公司持续低价销售提供了支持，形成了良性循坏。
好市多通过低价精选引流，吸引更多消费者成为会员，凭借会员费盈利。
公司为顾客提供更具性价比的商品和优质的购物体验，吸引了更多消费者成为会员并支付会员费，而丰厚的会员收入也为公司持。