管理学真题资料

2007年1.从广义和狭义两个方面如何认识管理学学科体系？它涉及哪些领域？答：从广义上讲，现代管理学包括了组织机构的管理职能和企业组织的营运职能。

从狭义上讲，现代管理学主要探讨组织机构资源的有效配置和利用、组织结构的设计、员工的行为和激励问题等。

管理学是一门比较年轻的跨学科的边缘科学和应用科学，它融合了社会科学领域的哲学、社会学、心理学、伦理学、行为科学、人类学、政治学以及经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其他科技取向学科的知识。

2.以“人”为本的研究包括了哪些研究领域？这些研究领域各有不同的重点？答：以“人”为本的研究和讨论也是第二次世界大战之后管理学发展的重要领域，包括组织行为学和人力资源管理学两个方面。

这两个课题各有侧重但又互为补充。

组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性并对其进行预测、引导和控制的科学。

（侧重内在的心理活动？）人力资源管理学是通过对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行控制和协调，已达到充分发挥人的主观能动性的现代科学方法。

（侧重外在能力的培养？）3.什么是组织的再造工程？其主要的着眼点有哪些？（p24~27）答：简单来说，组织再造工程就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式的管理理念。

组织的再造工程的核心在于工作流程的改造，关注的是企业组织整体和根本的运作方法。

组织的再造工程在本质上意味着采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念，着眼于如何更好地设计工作流程以取得更高的绩效，消除工作流程中的死角和时滞。

组织的再造工程驱使公司按照消费者的价值观重新检查工作和工作流程，围绕组织的关键性目标和核心竞争力来组织设计流程。

2008年1.什么是六西格玛管理方法？六西格玛管理方法具体有哪些特点？（p38~40）答：六西格玛管理方法是一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和使企业获得快速增长的经营方式，是实现客户满意的管理方法。

六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特性值变异的衡量。

如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，公差范围处于质量特征值分布的左右两侧6倍的标准差的位置，出现缺陷的概率不到百万分之三点四。

因此从统计学解释上来说，六西格玛代表了一个很高的质量水平，而六西格玛管理方法实际上是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。

作为持续性的质量改进方法，六西格玛管理有以下特点：1)对顾客需求的高度关注；2)高度依赖统计数据；3)重视改善业务流程；4)突破管理；5)倡导无界限合作。

2.20世纪90年代以来的组织理论的研究热点主要集中在哪些方面？答：20世纪90年代以来的组织理论的研究热点有：1)组织的再造工程：组织向横向结构转变，以工作流程为中心，重新设计企业的经营管理以及运作方式。

2)学习型组织：认为管理者的责任是创造组织的学习能力，组织可以通过不断的自我超越和团队学习来提高生存和发展的能力。

3)缩小组织经营规模：通过聚焦核心业务，向其他组织购买管理服务，来实现组织的全面减员和外部化，来控制组织成本以实现资源的最大限度利用。

4)战略联盟：通过非股权结合型的企业联合模式化，使得参与联盟的各企业能力的杂交产生的互补性价值、通过联盟网络获得的竞争力和资源的共享、知识的可传递性来解释。

2009年1.什么是组织文化？其内在的核心与外在表现分别是什么？（p95~96）答：组织文化：一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。

组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，最表层的是组织文化的各种表现形式。

组织文化的表现形式有：符号或象征、故事、英雄、口号、仪式。

2.什么是目标管理？为什么目标管理出现在美国，却兴盛于中国？中国推行目标管理有什么特点？答：以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段。

在一切活动开始前先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成度来评价，充分发挥目标在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。

目标管理的基本观点：目标管理应寻求企业目标与个人目标的结合点，实现员工的自我激励和自我管理。

1)任何组织的运作要求各项工作都必须以整个组织的目标为导向。

2)强调目标管理是一个过程，是管理的出发点和最终点。

一切都以企业的总目标为依据。

3)主张下级和上级对下级的重要责任范围以及什么是可以接受的成绩水平取得一致意见。

目标管理的主要作用：1)提高计划工作的质量。

目标管理使得组织的领导和计划人员考虑如何为实现预期的目标而进行计划，而不是仅仅为了安排工作或活动。

2)能改善组织结构和授权。

目标管理能清楚的说明组织的任务，尽可能地将组织的主要成果转化为各级、各部门、各单位应承担的职责。

3)激励职工去完成任务。

目标管理的最大优点也许是它使得以为经理人能控制自己的成就。

在目标管理中，职工自我约束，并注重自我发展。

4)使控制活动更有成效。

目标管理中行动者能够控制自己的成绩，且可以依据一些明确而共同的衡量标准。

P.S.后面两问只能提供素材了。

你看着背吧。

2010年1.根据Y理论，激励人行为的具体措施有哪些？（p165~166）答：根据Y理论，激励人行为的具体措施有：1)分权与授权：自由支配，承担责任；满足自我需求。

2)扩大工作范围：挑战性，满足社会需求和实现自我抱负。

3)采取参与式管理：鼓励参与，建立良好群体关系。

4)提倡自我批评：对自己的贡献进行自我批评，承担更大责任，满足自我需求。

2.提高组织效能的要点有哪些？答：提高组织效能的要点可分为四方面：战略取向、高层管理、组织设计、组织文化。

1)战略取向：接近顾客、快速反应、焦点清晰。

2)高层管理：愿景领导、行动偏好、适度理性。

3)组织设计：精简机构和人员、创新性的放权求变、松紧适度。

4)组织文化：使员工发展职业知识，了解职业兴趣，引导员工正确自我评价；将组织的发展战略融合进职业管理系统中，提高发展战略和人力资源战略的匹配程度。

3.什么是魅力型领导？领导魅力的分类和来源有哪些？答：魅力型领导可以定义为下属所认为的具有特定的个人特性、能力和行为，并且对下属的情感、价值、信仰、态度和行为有异乎寻常的强烈影响力的领导者。

魅力型领导具有以下特征：自信，远大的理想和目标，清楚的表达能力，对目标的坚定信念，不循规蹈矩，变革的代言人，对环境的敏感性。

超凡魅力是具有非凡个性、强烈自尊和对下属的参照权力的一种天赋。

更准确的说，是由领导者的特质和行为、下属的特征和情境因素相结合使得领导者看起来具有超凡魅力。

2011年1.组织目标体系有什么重要作用？（p120）答：组织目标体系有以下作用：1)指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为业务活动成果的评价提供标准。

2)通过目标的纵向衔接和平衡，将组织内各层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生“向心力”，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。

3)通过目标制定和组织目标的实施，将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发员工的积极性和创造性，为组织的业务活动和各项工作建立坚实的群众基础。

2.后英雄主义式领导的主要特征有哪些？答：随着对伟人理论研究的深入，不同于之前的观点认为领导者天生就有优于被领导者的某些特征，人们意识到领导者的各项特征是在实践中形成的，人们一方面用心理测量的方法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，同时还进行专门的方法训练、培养有关素质。

因此后英雄主义式领导应该具有以下特征：1)有远见且集结他人完成工作，对追随者所关心之事件非常敏感，给他们责任，并赢得信赖；2)建立共同价值，关心员工、客户以及产品品质；3)强调共同伦理，诚实、确实地要求，公平地对待员工；4)不惧怕改变，并通过改变让组织更有效率及绩效。

3.什么是行政科层控制？什么是小团体控制？现代组织为什么从行政科层控制转向小团体控制？答：科层制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准、其他行政科层机制，来使组织业务和行为标准化。

行政科层制度的规则和程序的主要目的是作业的标准化，并控制员工的行为。

小团体控制是通过社会手段，如公司文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制行为（定义）。

使用小团体控制需要组织共享价值观和员工间的相互信任。

小团体控制经常应用于有着强烈组织文化的小型、非正式组织，因为在这种强势的组织文化中强调个人的参与和对组织的认同。

现代企业组织的管理者更注重员工个人需求和自我实现与企业价值观的结合，而小团体控制是一种被融合到团体中去的功能，自我控制来源于个人价值观、目标和标准。

组织试图导入使员工自我内在价值观和工作偏好与组织价值观和目标相一致的改变。

借助自我控制，员工通常设定他们自己的目标并监督他们自己的业绩。

因此现代组织从行政科层制向小团体控制性质的管理方法的转化是必然的。

2012年1.什么是管理职能学派和管理过程学派？为什么现在的教科书多以管理职能学派或管理过程学派为基础？（p2~3）2.如何实现组织的效能评价？（p289）答：一般认为，实现组织效能评价的方法主要可以分为目标实现方法、系统方法、内部过程方法、利益相关者方法以及竞争价值方法。

3.什么是标杆管理？标杆管理有什么优缺点？答：标杆管理又称基准管理，是20世纪七十年代末由美国施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较（借鉴、学习），以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。

基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。

标杆管理作为一种优秀的管理方法和管理工具，主要表现在一下方面：1)通过选择标杆，企业可以确定中长期发展战略，并与竞争对手对比分析，制订战略实施计划，并选择相应的策略与措施。

2)标杆管理可作为企业业绩提升与业绩评估的工具。

3)标杆管理有助于企业建立学习型组织。

仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，标杆管理也具有一定的局限性：1) 标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取类似行动来改进绩效。

模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。

普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。