第六章决策与决策方法
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–决策就是为了解决问题或实现目标，而从若干备选 的行动方案中作出选择的过程。 –每个人不论在何种组织内或组织的哪个领域中，都 在制定决策。
3
★
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
如：大家的购物行为
思考:为什么决策遵循的不是最优原则?
4
★
三、决策的依据
• 适量的信息是决策的依据
• 思考：为什么信息不是越多越好？
8
五、作为决策者的管理者
（一）管理职能中的决策
–制定决策是管理者所有四个职能的组成部分。
我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 组织的长期目标是什么 ？ 在给定的条件下什么是最有效的领 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 导方式？ 组织的短期目标应当是什么？ 某项具体的变革会怎样影响工人的 个人目标的难度应当有多大？ 生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
20
（四）、定性决策方法
• 定性决策方法
• 又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或 有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软 技术”。 • 管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验 和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥 各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本 质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行 规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟 定以及方案的选择和实施作出判断。
问题是清楚的 和不模糊的
理性决策制定
偏好是清晰的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
11
（二）决策制定方式：理性、有限理 性和直觉
2、有限理性
–现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的， 赫伯特· (Herbert Simon,1916-2001)是最早认识 西蒙 到这一点的学者之一，西蒙因其在决策研究方 面的出色贡献而荣获1978年诺贝Baidu Nhomakorabea经济学奖。 –定义：管理者理性地作出决策，但受到自身处 理信息能力的制约。
5
四、决策制定过程（8个步骤）
识别 决策问题
我需要买部新汽车。
确认 决策标准
•价格 •可靠性 •舒适性 •安全性 •保养费用
为决策标准 分配权重
•价格 •可靠性 •舒适性 •安全性 •保养费用
10 8 7 6 4
6
开发 备择方案 分析 备择方案
Accord Camry
Teana Mazda
Reiz BMW
三峡水位的决策
三峡水位的论证,经历30年时间,最初提出260米、235米、 220米、210米、200米、190米等6个正常蓄水位方案进行 比较。结果表明:正常蓄水位越高,经济技术指标越优越防 洪、发电、航运的效益也越大。但当正常蓄水位高于200 米后,对重庆市区和郊区的农村都将造成很大的损失.因 此,1958年成都会议曾决定坝前水位不超过200米。后来就 以不超过200米为上限提出各种方案,论证讨论时分歧很大, 到1984年,国务院原则批准150米方案.但重庆市和交通有关 部门从综合效益、防洪、航运等考虑,要求提高到180米。 于是从1986年起,又重新对150米、160米、170米、180米 等方案进行全面仔细地计算、分析、论证。这些分析论证 包括技术的、经济的和社会的因素,如生态与环境、地质 与地震、防洪、库区淹没与移民、泥沙、航运、电力系统 规划、综合评价等。国务院在听取各种方案汇报后,在审 查委员会审查意见的基础上,最后作出了正常蓄水位175米, 大坝坝顶高185米的决策。
第六章 决策
• 钟表王国的瑞士，在1969年研制出 第一只石英电子手表。但商界的领袖们 认为，石英表没有发展前途，于是没给 予重视。而日本人则不同，他们认为石 英表大有可为，于是投入资本和技术生 产出大批产品，结果日本的石英技术誉 满全球，仅在本世纪70年代后五年就挤 垮了100多家瑞士手表厂。通过这个例子 说明什么问题？
• 2、结构不良问题和非程序化决策：处理 例外问题 • 是指一些不经常发生、信息模糊的问题 和有唯一性、不可复制性的决策
思考：如何处理好程序化决策，作为一个 企业应该怎么办？ 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程 序化的或完全非程序化的。
18
问题类型、决策类型和组织层次
结构不良的 问 题 类 型 高层 管 理 层 级
计划
领导
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 直接向我汇报的职员应当有多少？ 怎么控制这些活动？ 组织应当有多大程度的集权？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 职位应当怎么设计？ 组织应当具有什么类型的管理信息 什么时候组织应当实行不同的结构？ 系统？
组织
控制
9
（二）决策制定方式：理性、有限理 性和直觉
头脑风暴法
• 目的:创造一种畅所欲言、自由思考的环境,诱 发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的 创造性思维。 • 特点:倡导创新思维.参与者最佳为5-6人;时间 为1-2小时。 • 适合于解决比较简单、严格确定的问题。如研 究产品名称、广告口号、销售方法、产品多样 化、需要大量构思、创意的行业,如广告业。
定性决策方法
• 1头脑风暴法(畅所欲言)
• 又称智力激励法。发明者是现代创造学的创始人， 美国学者阿历克斯·奥斯本于1939年首次提出， 1953年正式发表。 • 四项原则: • (1)各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论; • (2)建议不必深思熟虑,越多越好; • (3)鼓励独立思考,奇思妙想; • (4)可以补充和完善已有的建议,使某种意见更有 说服力.
名义小组技术
• 步骤:
• (1)成立小组,选取有研究或有经验的人作为小 组成员,提供与决策问题相关信息; • (2)各小组独立思考,提出决策建议,尽可能将 提出的备选方案写成文字资料; • (3)召集会议,让小组成员陈述自己的方案; • (4)小组成对备选方案投票,按最优到最差的顺 序排列,评价最高的方案即为最后选出的方案。 • 管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方 案。
分析
• 这里有两个方案供你选择 • 方案A：你将有 33％的可能获得2500 元，66％获得2400元。但也有1%的可能 性你将一无所有 • 方案B：你将有100％地稳拿2400元。 • 你将选择哪个方案？
31
二、作为决策者的管理者
（四）决策制定条件
1、类型 （1）．确定性
只有一种自然状态，条件明确，结果确定。如企 业贷款的选择
Passat Mondeo
Accord
Camry Teana
Mazda
•价格 •可靠性 •舒适性 •安全性 •保养费用
Reiz BMW Passat
Mondeo
选择 备择方案
广本雅阁 得分最高
实施 备择方案
Accord
评估 决策结果
7
• 某大学MBA班同学在国庆长假前纷纷向班委会 成员提出建议，让班委会组织同学在假期搞一 次旅游活动，以增进同学的相互了解和友谊。 班长早就有这个愿望，一看同学积极性这么高， 立即召集班委会成员研究一个似乎是很简单的 问题：到什么地方去旅游?开会时大家七嘴八 舌，讨论了半天也没有取得任何收获。最后结 果是国庆长假中大家各奔东西，没有组织成任 何活动。根据你的经验，你认为造成这种情况 最主要的原因是什么? •
1
• 决策是工作和日常生活中经常要进行的 活动，但人们对其含义的理解不尽相同， • 你认为以下哪种理解较完整? • A．出主意 • B．拿主意 • C．既出主意又拿主意 • D．评价各种主意
2
第一节 决策类型与程序
• 一、决策的含义
• 管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程。
理解:决策的主体;过程;解决问题或利用机会
非程序化决策
程序化决策
结构良好的
低层
19
• 下列哪种情况属于非程序性决策？ • A.餐厅里的一位服务员因工作不慎，将饮料溅 到一位顾客的衣服上，顾客非常恼火，要求赔 偿，经理就从餐厅的开支中指出一笔钱作为顾 客的洗衣费 B.一位顾客向企业提出索赔，企业需要决定是 否同意赔偿 C.随着规模的扩大，企业决定仿照同行其他企 业，将现行的直线职能型组织结构改为事业部 制 D.企业流动资金发生短缺，选择酬资渠道
德尔菲法
• 3.德尔菲法
• 又名专家预测法、专家调查法，是依据系统的程 序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间 不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人 员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填 写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟 通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 • 由美国兰德公司在20世纪50年代提出。 • 实质:有反馈的函询调查;两个基本点:函询和反馈 • 要旨:就某一问题征集有关专家的意见并作出决策
13
决策制定方式：理性、有限理性和直 觉
• 承诺升级
– 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象， 尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 – 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
14
（二）决策制定方式：理性、有限理 性和直觉
3、直觉
–直觉决策：一种潜意识的决策过程，基于 决策者的经验以及积累的判断。 –直觉决策与理性决策是相互补充的。 –几乎50％的管理者更多地是依靠直觉而非 正规分析来管理公司。
1、理性假设
–定义：管理者制定决策是理性的，所制定决策 前后一致，追求特定条件下价值最大化。 –传统的决策模式认为管理者在决策时，都是依 据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发 的。 –决策制定在实际中并不完全符合理性假设条件。
10
理性假设的前提条 件
要达到的是 单一的、清楚定义 的目标 所有的方案和 结果是已知的
12
决策制定方式：理性、有限理性和直 觉
• 满意原则
–西蒙等主张，决策者只具有不完全和不完整的 信息，并受到有限理性的限制，在决策时倾向 于满足或满意。 –实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的 方案而一直苦苦追求下去，决策者在获得一个 符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往 就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案。 –决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
头脑风暴法
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷 飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常 被积雪压断，严重影响通信。过去，许 多人试图解决这一问题，但都未能如愿 以偿。后来，电信公司经理应这用奥斯 本发明的头脑风暴法，尝试解决一难题。
名义小组技术
• 2.名义小组技术 • 在集体决策中，如对问题的性质不完 全了解且意见分歧严重，则可采用名义 小组技术。在这种技术下，小组的成员 互不通气，也不在一起讨论、协商，从 而小组只是名义上的。这种名义上的小 组可以有效地激发个人的创造力和想象 力。
（2）．风险性
自然状态不只一种，但知道每种状态的概率。如 投资建大厂小厂
• 1、结构良好问题和程序化决策：处理例行问题 • 是指一些日常重复出现的问题及决策 • 程序 ： 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对 结构化的问题做出响应。 • 规则 ：明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能 做什么。 • 政策 ：制定决策的指南，管理者有一定的酌情处 理权。
17
（三）问题和决策的类型
德尔菲法
• 程序: 3、经归纳整理的意见
主持人
1、征询的问题
专家
4、新的意见
2、以匿名信函方式发表的意见
德尔菲法(运用)
• 如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。 该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、 销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些 相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低 销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明 自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归 纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意 见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到 第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在 第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三 次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次 预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意 见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售 量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。
15
直觉是什么？
根据道德价值观 或文化制定决策 根据经验制定决策 根据感觉或情绪 制定决策
基于经验的决策 基于价值观或 道德的决策 情感引发 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
运用潜意识的信息 帮助其制定决策
基于认知的 决策
根据技能、知识 和训练制定决策
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五、作为决策者的管理者
（三）问题和决策的类型
3
★
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
如：大家的购物行为
思考:为什么决策遵循的不是最优原则?
4
★
三、决策的依据
• 适量的信息是决策的依据
• 思考：为什么信息不是越多越好？
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五、作为决策者的管理者
（一）管理职能中的决策
–制定决策是管理者所有四个职能的组成部分。
我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 组织的长期目标是什么 ？ 在给定的条件下什么是最有效的领 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 导方式？ 组织的短期目标应当是什么？ 某项具体的变革会怎样影响工人的 个人目标的难度应当有多大？ 生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
20
（四）、定性决策方法
• 定性决策方法
• 又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或 有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软 技术”。 • 管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验 和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥 各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本 质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行 规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟 定以及方案的选择和实施作出判断。
问题是清楚的 和不模糊的
理性决策制定
偏好是清晰的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
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（二）决策制定方式：理性、有限理 性和直觉
2、有限理性
–现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的， 赫伯特· (Herbert Simon,1916-2001)是最早认识 西蒙 到这一点的学者之一，西蒙因其在决策研究方 面的出色贡献而荣获1978年诺贝Baidu Nhomakorabea经济学奖。 –定义：管理者理性地作出决策，但受到自身处 理信息能力的制约。
5
四、决策制定过程（8个步骤）
识别 决策问题
我需要买部新汽车。
确认 决策标准
•价格 •可靠性 •舒适性 •安全性 •保养费用
为决策标准 分配权重
•价格 •可靠性 •舒适性 •安全性 •保养费用
10 8 7 6 4
6
开发 备择方案 分析 备择方案
Accord Camry
Teana Mazda
Reiz BMW
三峡水位的决策
三峡水位的论证,经历30年时间,最初提出260米、235米、 220米、210米、200米、190米等6个正常蓄水位方案进行 比较。结果表明:正常蓄水位越高,经济技术指标越优越防 洪、发电、航运的效益也越大。但当正常蓄水位高于200 米后,对重庆市区和郊区的农村都将造成很大的损失.因 此,1958年成都会议曾决定坝前水位不超过200米。后来就 以不超过200米为上限提出各种方案,论证讨论时分歧很大, 到1984年,国务院原则批准150米方案.但重庆市和交通有关 部门从综合效益、防洪、航运等考虑,要求提高到180米。 于是从1986年起,又重新对150米、160米、170米、180米 等方案进行全面仔细地计算、分析、论证。这些分析论证 包括技术的、经济的和社会的因素,如生态与环境、地质 与地震、防洪、库区淹没与移民、泥沙、航运、电力系统 规划、综合评价等。国务院在听取各种方案汇报后,在审 查委员会审查意见的基础上,最后作出了正常蓄水位175米, 大坝坝顶高185米的决策。
第六章 决策
• 钟表王国的瑞士，在1969年研制出 第一只石英电子手表。但商界的领袖们 认为，石英表没有发展前途，于是没给 予重视。而日本人则不同，他们认为石 英表大有可为，于是投入资本和技术生 产出大批产品，结果日本的石英技术誉 满全球，仅在本世纪70年代后五年就挤 垮了100多家瑞士手表厂。通过这个例子 说明什么问题？
• 2、结构不良问题和非程序化决策：处理 例外问题 • 是指一些不经常发生、信息模糊的问题 和有唯一性、不可复制性的决策
思考：如何处理好程序化决策，作为一个 企业应该怎么办？ 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程 序化的或完全非程序化的。
18
问题类型、决策类型和组织层次
结构不良的 问 题 类 型 高层 管 理 层 级
计划
领导
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 直接向我汇报的职员应当有多少？ 怎么控制这些活动？ 组织应当有多大程度的集权？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 职位应当怎么设计？ 组织应当具有什么类型的管理信息 什么时候组织应当实行不同的结构？ 系统？
组织
控制
9
（二）决策制定方式：理性、有限理 性和直觉
头脑风暴法
• 目的:创造一种畅所欲言、自由思考的环境,诱 发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的 创造性思维。 • 特点:倡导创新思维.参与者最佳为5-6人;时间 为1-2小时。 • 适合于解决比较简单、严格确定的问题。如研 究产品名称、广告口号、销售方法、产品多样 化、需要大量构思、创意的行业,如广告业。
定性决策方法
• 1头脑风暴法(畅所欲言)
• 又称智力激励法。发明者是现代创造学的创始人， 美国学者阿历克斯·奥斯本于1939年首次提出， 1953年正式发表。 • 四项原则: • (1)各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论; • (2)建议不必深思熟虑,越多越好; • (3)鼓励独立思考,奇思妙想; • (4)可以补充和完善已有的建议,使某种意见更有 说服力.
名义小组技术
• 步骤:
• (1)成立小组,选取有研究或有经验的人作为小 组成员,提供与决策问题相关信息; • (2)各小组独立思考,提出决策建议,尽可能将 提出的备选方案写成文字资料; • (3)召集会议,让小组成员陈述自己的方案; • (4)小组成对备选方案投票,按最优到最差的顺 序排列,评价最高的方案即为最后选出的方案。 • 管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方 案。
分析
• 这里有两个方案供你选择 • 方案A：你将有 33％的可能获得2500 元，66％获得2400元。但也有1%的可能 性你将一无所有 • 方案B：你将有100％地稳拿2400元。 • 你将选择哪个方案？
31
二、作为决策者的管理者
（四）决策制定条件
1、类型 （1）．确定性
只有一种自然状态，条件明确，结果确定。如企 业贷款的选择
Passat Mondeo
Accord
Camry Teana
Mazda
•价格 •可靠性 •舒适性 •安全性 •保养费用
Reiz BMW Passat
Mondeo
选择 备择方案
广本雅阁 得分最高
实施 备择方案
Accord
评估 决策结果
7
• 某大学MBA班同学在国庆长假前纷纷向班委会 成员提出建议，让班委会组织同学在假期搞一 次旅游活动，以增进同学的相互了解和友谊。 班长早就有这个愿望，一看同学积极性这么高， 立即召集班委会成员研究一个似乎是很简单的 问题：到什么地方去旅游?开会时大家七嘴八 舌，讨论了半天也没有取得任何收获。最后结 果是国庆长假中大家各奔东西，没有组织成任 何活动。根据你的经验，你认为造成这种情况 最主要的原因是什么? •
1
• 决策是工作和日常生活中经常要进行的 活动，但人们对其含义的理解不尽相同， • 你认为以下哪种理解较完整? • A．出主意 • B．拿主意 • C．既出主意又拿主意 • D．评价各种主意
2
第一节 决策类型与程序
• 一、决策的含义
• 管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程。
理解:决策的主体;过程;解决问题或利用机会
非程序化决策
程序化决策
结构良好的
低层
19
• 下列哪种情况属于非程序性决策？ • A.餐厅里的一位服务员因工作不慎，将饮料溅 到一位顾客的衣服上，顾客非常恼火，要求赔 偿，经理就从餐厅的开支中指出一笔钱作为顾 客的洗衣费 B.一位顾客向企业提出索赔，企业需要决定是 否同意赔偿 C.随着规模的扩大，企业决定仿照同行其他企 业，将现行的直线职能型组织结构改为事业部 制 D.企业流动资金发生短缺，选择酬资渠道
德尔菲法
• 3.德尔菲法
• 又名专家预测法、专家调查法，是依据系统的程 序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间 不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人 员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填 写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟 通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 • 由美国兰德公司在20世纪50年代提出。 • 实质:有反馈的函询调查;两个基本点:函询和反馈 • 要旨:就某一问题征集有关专家的意见并作出决策
13
决策制定方式：理性、有限理性和直 觉
• 承诺升级
– 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象， 尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 – 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
14
（二）决策制定方式：理性、有限理 性和直觉
3、直觉
–直觉决策：一种潜意识的决策过程，基于 决策者的经验以及积累的判断。 –直觉决策与理性决策是相互补充的。 –几乎50％的管理者更多地是依靠直觉而非 正规分析来管理公司。
1、理性假设
–定义：管理者制定决策是理性的，所制定决策 前后一致，追求特定条件下价值最大化。 –传统的决策模式认为管理者在决策时，都是依 据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发 的。 –决策制定在实际中并不完全符合理性假设条件。
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理性假设的前提条 件
要达到的是 单一的、清楚定义 的目标 所有的方案和 结果是已知的
12
决策制定方式：理性、有限理性和直 觉
• 满意原则
–西蒙等主张，决策者只具有不完全和不完整的 信息，并受到有限理性的限制，在决策时倾向 于满足或满意。 –实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的 方案而一直苦苦追求下去，决策者在获得一个 符合某些最低或最起码标准的方案之后，往往 就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案。 –决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
头脑风暴法
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷 飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常 被积雪压断，严重影响通信。过去，许 多人试图解决这一问题，但都未能如愿 以偿。后来，电信公司经理应这用奥斯 本发明的头脑风暴法，尝试解决一难题。
名义小组技术
• 2.名义小组技术 • 在集体决策中，如对问题的性质不完 全了解且意见分歧严重，则可采用名义 小组技术。在这种技术下，小组的成员 互不通气，也不在一起讨论、协商，从 而小组只是名义上的。这种名义上的小 组可以有效地激发个人的创造力和想象 力。
（2）．风险性
自然状态不只一种，但知道每种状态的概率。如 投资建大厂小厂
• 1、结构良好问题和程序化决策：处理例行问题 • 是指一些日常重复出现的问题及决策 • 程序 ： 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对 结构化的问题做出响应。 • 规则 ：明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能 做什么。 • 政策 ：制定决策的指南，管理者有一定的酌情处 理权。
17
（三）问题和决策的类型
德尔菲法
• 程序: 3、经归纳整理的意见
主持人
1、征询的问题
专家
4、新的意见
2、以匿名信函方式发表的意见
德尔菲法(运用)
• 如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。 该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、 销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些 相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低 销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明 自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归 纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意 见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到 第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在 第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三 次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次 预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意 见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售 量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。
15
直觉是什么？
根据道德价值观 或文化制定决策 根据经验制定决策 根据感觉或情绪 制定决策
基于经验的决策 基于价值观或 道德的决策 情感引发 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
运用潜意识的信息 帮助其制定决策
基于认知的 决策
根据技能、知识 和训练制定决策
16
五、作为决策者的管理者
（三）问题和决策的类型