2019精品第五章决策与决策方法化学

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周三多管理学考研笔记第五章决策与决策方法课后习题答案

周三多管理学考研笔记第五章决策与决策方法课后习题答案

第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、如何理解决策1.如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?决策的含义:决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

①决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。

管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为个体决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为群体决策。

②决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。

③决策的目的是解决问题或利用机会,这就是说,决策不仅仅是为了解决问题,有时也是为了利用机会。

二、决策的原则决策的原则:决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。

具备最优的必备条件:(1)容易获得与决策有关的全部信息.(2)真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案.(3)准确预期到每个方案在未来的执行结果.在实际中,最优原则的这些条件常常受到限制,主要表现在:(1)组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。

(2)对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。

(3)任何方案都需要在未来实施。

而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的,目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。

现实中上述条件往往得不到满足决策者难以做出最优决策,只能做出相对满意的决策。

三、决策的依据决策的依据:是信息。

信息的数量和质量直接决定决策水平。

但并不是说要不计成本地收集各方面的信息,所以适量的信息是决策的依据。

四、决策理论2.迄今为止,有关决策的理论经历了怎样的发展?决策理论经历了古典决策理论,行为决策理论和新发展的理论三个阶段:(1)古典决策理论:古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。

古典决策理论认为,应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

古典决策理论的主要内容是:①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报;②决策者要充分了解有关备选方案的情况;③决策者应建立一个合理的层级结构,以确保命令的有效执行;④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。

决策与决策方法—5

决策与决策方法—5

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1、决策的定义
本书定义:决策是管理者识别并解决问题的过程, 或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
决策的依据和原则:
依据:适量的信息 原则:满意而非最优
2014-12-28
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决策前提:要有明确的目的
2014-12-28
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第五章 决策与决策方法
• 决策是管理者从事管理工作的基础,在管理过程中,管
理者会面临各种各样的问题,它们都需要管理者予以解 决。
• 在实际管理工作中,最大的失误来自于决策的失误。 • 因此,掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效
益的基础。
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第五章 决策与决策方法
其它方案的意见,提交管理者作为决策参考。
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1、定性决策方法
德尔菲法:
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是:

根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相 关经验的专家;

将与问题有关的信息分别提供给专家,请他们各自 独立发表自己的意见,并写成书面材料;
管理者收集并综合专家们的意见后,将综合意见反 馈给各位专家,请他们再次发表意见; 如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。
比较,看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
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三、决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位
…………
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式
…………

第五章决策决策方法电子版(第三次课)

第五章决策决策方法电子版(第三次课)

第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法决策:管理者工作的实质决策的普遍性引导案例在20世纪70年代中期,体育运动开始在美国盛行,数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动,这一时期,体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业,如跑步机、运动鞋等。

据估计,有3000万人进行跑步运动,另有1000万人穿着运动休闲鞋。

在这近4000万人当中,大多数人都有一个自己的选择——耐克(NIKE)。

与此同时,耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。

菲利普·耐特(Phillip Knight)是来自奥里根州立大学的短跑名将,他创立了耐克公司。

1975年,耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底,这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性,这是耐克历史上的最大突破,从那时开始,耐克鞋的销售量也开始飙升,现在,耐克鞋的年销售额超过了95亿美元,拥有美国市场40%以上的市场份额,即使在全球运动鞋市场上,耐克也拥有了37%的市场份额。

耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。

首先,耐特非常重视技术创新,因此耐克强调研发,以持续提高产品的科技水平。

耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。

更进一层次,借用摩尔定律(摩尔定律描述芯片的性能每隔18个月就能提高一倍),耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。

其次,耐克非常重视多样化,耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要,从专业运动员到追求舒适的老年人。

耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。

但最重要的是,在耐特的行动背后,是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。

为了达成这一目标,耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。

作为一名退役运动员,耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。

耐特相信,只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔·乔丹(Micheal Jordan)、棒球王马克奎尔(Mark McGwire)以及足球天才米亚·哈姆(Mia Hamm)成为耐克团队中的一员,公司就有能力围绕他们建立新产品线,并展开营销攻势。

5第五章-决策与决策方法-第二讲

5第五章-决策与决策方法-第二讲
➢ 于1970年由美国著名管理学家布鲁斯·亨德森首 创
➢ 主要观点:产品结构由市场引力与企业实力决定
波士顿矩阵(BCG Matrix)
需求增长率:未来消费 者的需求会发生多大的 变化。
相对市场占有率:本企业某一产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率 之比。 如果相对市场占有率为0.1,表示该产品的市场占有率为同行中领袖企业的10%,若 为10,则表示企业的该项产品已为行业领袖且其市场占有率为次强者的10倍。
5.4 决策方法
德尔菲技术优缺点
➢ 优点:
− 适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决 策;
− 节约预测费用。
➢ 缺点:
− 专家意见有时可能不完整或不切实际。 − 讨论过程比较漫长、效率较低。
5.4 决策方法
4、波士顿矩阵(BCG Matrix)(重点)
➢ 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法、企业 经营单位组合分析图。
家小组,并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专 家,预测全年可能的销售量。
30
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专家 编号
第一次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第二次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第三次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 均值 345 500 725 390 550 775 415 570 770

第五章 决策

第五章  决策

囚徒困境
肥沃、有创意,植物 由种子产生,前进与 诱因
冷静和控制,乐团指 挥,思考思维方式
3、1 决策方法
3、2 决策方法
集体决策方法
头脑风暴法 德尔菲技术
有关活动方向的决策法
经营单位组合分析法 政策指导矩阵
有关活动方案的决策法
确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
三人以上,暂停沟通 5、到达一层,右手挡住电梯夹叶,请客户出梯 6、带领客户到停车场取车,或叫出租车 7、主动帮客户打开车门请客户待客户坐好,关上车门。挥手送别 8、目送到车离开视线
2.1 决策过程
诊断问题或识别机会 确定目标 拟定方案 筛选 (评估)备选方案 执行方案 评估效果
第五章 决 策
主要内容
1、决策概论 2、决策过程 3、决策方法
案例 该由谁骑这头骡?
一位农民和他年青的儿子到离村12里地 的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿 子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一 位年青的母亲,她指责农夫虐待他的儿 子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子 骑。
案例
走了一公里,他们遇到一位老和尚,老 和尚见年青人骑着骡,而让老者走路, 就骂年青人不孝顺。独生子马上跳下骡, 看着他父亲。两人决定谁也不骑。
2、组织自身因素(文化、信息化程度、 应变模式)
3、问题的性质因素(紧迫性、重要性) 4、决策主体因素(奉献态度、个人能力、
价值观、特质)
决策思考工具:六顶思考帽
纯洁的白色,纯粹的 事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉, 还有预感和直觉。
负面判断、为什么它 行不通。
阳光、明亮和乐观, 肯定、建设和机会
Q C 1 V P

第五章决策与决策方法电子版(第三次课)

第五章决策与决策方法电子版(第三次课)

第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法决策:管理者工作的实质决策的普遍性引导案例在20世纪70年代中期,体育运动开始在美国盛行,数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动,这一时期,体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业,如跑步机、运动鞋等。

据估计,有3000万人进行跑步运动,另有1000万人穿着运动休闲鞋。

在这近4000万人当中,大多数人都有一个自己的选择——耐克(NIKE)。

与此同时,耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。

菲利普·耐特(Phillip Knight)是来自奥里根州立大学的短跑名将,他创立了耐克公司。

1975年,耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底,这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性,这是耐克历史上的最大突破,从那时开始,耐克鞋的销售量也开始飙升,现在,耐克鞋的年销售额超过了95亿美元,拥有美国市场40%以上的市场份额,即使在全球运动鞋市场上,耐克也拥有了37%的市场份额。

耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。

首先,耐特非常重视技术创新,因此耐克强调研发,以持续提高产品的科技水平。

耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。

更进一层次,借用摩尔定律(摩尔定律描述芯片的性能每隔18个月就能提高一倍),耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。

其次,耐克非常重视多样化,耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要,从专业运动员到追求舒适的老年人。

耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。

但最重要的是,在耐特的行动背后,是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。

为了达成这一目标,耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。

作为一名退役运动员,耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。

耐特相信,只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔·乔丹(Micheal Jordan)、棒球王马克奎尔(Mark McGwire)以及足球天才米亚·哈姆(Mia Hamm)成为耐克团队中的一员,公司就有能力围绕他们建立新产品线,并展开营销攻势。

《管理学》第五章决策与决策方法

《管理学》第五章决策与决策方法

《管理学》第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法1.如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ?答: (1)决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。

对于这一定义,可作如下理解:①决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。

管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为个体决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为群体决策。

②决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。

③决策的目的是解决问题或利用机会,这就是说,决策不仅仅是为了解决问题,有时也是为了利用机会。

(2)决策的原则。

决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。

现实中,组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案;任何方案都要在未来实施,而未来是不确定的,人们对未来的认识和影响十分有限,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。

现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策,只能做出相对满意的决策。

(3)决策的依据。

决策的依据是信息。

管理者在决策时离不开信息。

信息的数量和质量直接影响决策水平。

这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。

但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。

管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成本一收益分析。

只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时,才应该收集该信息。

适量的信息是决策的依据,信息量过大同然有助于决策水平的提高,但对组织而言可能是不经济的,而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。

2.迄今为止,有关决策的理论经历了怎样的发展?答:决策理论经历了古典决策理论,行为决策理论和新发展的理论三个阶段:(1)古典决策理论:古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。

(完整版)第五章决策与决策方法

(完整版)第五章决策与决策方法

第五章决策与决策方法习题一、填充题1.决策被定义为管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。

2.决策的主体是管理者。

3.管理者既可以单独作出决策,这样的决策被称为个体决策,也可以和其他的管理者一道作出决策,这样的决策被称为群体决策。

4.决策的目的是解决问题或利用机会。

5.决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。

6.适量的信息是决策的依据。

7.古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。

8.西蒙在《管理行为》一书中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。

9.行为决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间。

10.决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。

11.执行方案的过程中,管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。

12.在环境比较稳定的情况下,决策一般由组织的中低层管理者进行;而在环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的高层管理者进行。

13.垄断程度高容易使组织形成以生产为指导的经营思想。

14.激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

15.在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。

16.在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是市场需求情况。

17.信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。

18.如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,则这样的决策被称为时间敏感型决策。

19.如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为知识敏感型决策。

20.人们对待风险的态度有三种类型:风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。

21.组织中的任何决策既有事实成分,也有价值成分。

22.个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

23.决策的本质是一个过程。

24.在保守型组织文化中,人们倾向于维持现状。

25.在进取性组织文化中,人们倾向于勇于创新。

26.决策问题的性质包括问题的紧迫性和问题的重要性。

27.程序化决策涉及例行问题,非程序化决策涉及例外问题。

管理学第5章课件:决策与决策方法

管理学第5章课件:决策与决策方法
1876年,亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明了电话,并先于伊莱
沙· 格雷几小时申请了专利。但是,其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有,因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然,他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求,他 认为,“电话”有太多的缺点,因此不能严格地作为一种通讯方 式,这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节,而且他认为不管电话取得多大的成就,他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快,西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进,利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争,西方联合电报公司最终败北,并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房,与工人们认真交流心得,克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下,艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力,四处奔走、游说,最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年,美国举办全国新车评比大赛,克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年,克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录,利润达到1.7亿美 元。 1983年,克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元,趁热打铁,艾柯卡发行 2600万股股票,几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后,
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策,终于使克莱斯
勒公司起死回生。
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周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网

周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网

周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义:从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

2、周三多的定义:指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义:决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

4、决策的主体是管理者,可以是组织,也可以是个人;5、决策的本质是一个过程;6、决策的目的是解决问题、利用机会,决策要解决问题(既可以是组织或个人活动的选择,亦可以是对这种活动的调整;决策选择或调整的对象,既可以是活动的方向和内容,也可以是在特定方向从事某种活动的方式。

);7、决策涉及时限,既可以是未来较长的时期,也可以是某个较短的时段。

二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则,而不是最优原则。

2、决策最优应具备的条件:A、容易获得与决策有关的全部信息;B、真实了解全部信息的价值所在,并据此制订所有可能的方案;C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。

3、在现实中,这些条件得不到满足,因为:A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响,但决策者很难收集到反映者一切情况的信息;B、对于收集的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能制订数量有限的方案;C、任何方案都要在未来实施,而人们对未来的认识是不全面的,对未来的影响也是有限的,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。

2、决策的特点:目标性;可行性(技术上的先进性和经济上有效性);选择性;满意性;过程性;动态性。

四、决策理论(一)古典决策理论(规范决策理论)1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的:为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用(二)行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现,如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。

五章节决策与决策方法

五章节决策与决策方法

3.决策者对风险的态度
愿意承担风险的组织,通常会在被 迫对环境作出反应以前就已采取进攻性 的行动,经常进行新的探索;而不愿承 担风险的组织,通常只对环境作出被动 的反应,其活动则要受到过去决策的严 重限制。
4.组织文化
在决策层次上,组织文化通过影响人们对改变的态 度而发生作用。
在具有开拓、创新气氛的组织中,成员渴望、欢迎 和支持变化;而在偏向保守、怀旧、维持的组织中对 将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为, 可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一 种情况下,为了有效实施新的决策,必须首先通过大 量工作改变组织成员的态度,建立一种有利于变化的 组织文化。
(2) 决策的可接受性。 (3) 决策的时效性。 (4) 决策的经济性。
2020/1/19
四川民族学院 曾雪玫
10
第一节 决策的性质
3.经济性原则
领导决策必须以经济效益为中心,并且 要把经济效益同社会效益结合起来,以较 小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。
2020/1/19
四川民族学院 曾雪玫
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5.时间
美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决 策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。
时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准 确的决策。
知识敏感决策。行动效果主要取决干其质 量,而非速度。制定这类决策时,要求人们充 分利用知识,做出尽可能正确的选择。
决策的基本方法
• 1 群体决策方法 • 2 确定活动方向的决策方法 • 3 选择活动方案的评价方法
追踪决策:是在初始决策实施的基础上对组 织活动方向、内容或方式的调整。(实际上 组织中的大部分决策都是在非初始状态下进 行的)
2020/1/19
四川民族学院 曾雪玫

05决策与决策方法

05决策与决策方法
布也 不知道,这类决策问题被称为不确 定型决策。 (案例5.3 P94,案例5.4 P95)
第四节
决策方法
三、计算机模拟决策方法
模拟( simulation) 是一种通过产
生随机数的实验来求解随机问题的技 术,又称蒙特卡罗 方法。 尽管蒙特卡 罗方法起源于 19 世纪后期,但模拟方 法的普及应用是在计算机出现以后。 因此,我们只简要介绍运用计算机进 行模拟的方法,简称计算机模拟。 计算机模拟所用的模拟系统是利用 计算机程序或软件实现的。(案例5.5 P97)
一、环境因素

第三节
决策的影响因素
(二)市场结构
一、环境因素
如果组织面对的是垄断程度较 高的市场,则其决策重点通常 在于:如何改善生产条件,如何 扩大生产规模,如何降低生产 成本等。垄断程度高容易使组 织形成以生产为导向的经营思 想。 如果组织面对的是竞争程度较 高的市场,则其决策重点通常 在于:如何密切关注竞争对 手的 动向,如何针对竞争对手的行 为做出快速反应,如何才能不 断地向市场推出新产品,如 何 完善营销网络等。激烈的竞争 容易使组织形成以市场为导向 的经营思想。
第四节
决策方法
一、定性决策方法
(二)有关决策方向方法的决策 2、政策指导矩阵(壳牌公司)
区域 6 和 9 的经营单位竞争能力强,市场前景也不错,应 该确保足够的资源,优先发展。其中,处于区域 9 的业务 代表大好的机会。 区域 8 的经营单位市场前景虽好,但竞争能力不够强,应 该分配更多的资源,以提高其竞争能力 区域 7 的经营单位市场前景虽好,但竞争能力弱,要根据 企业的资源状况区别对 待。 最有前途的应该促进其迅速发 展,其余的需逐步淘汰。 区域 5 的经营单位市场前景和竞争能力均居中等,一般在 市场上有2 ~ 4个强有力 的竞争对手。要分配给这些单位足 够的资源,推动其发展。 区域 2 的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强 区域 4 的经营单位市场吸 引力不强且竞争能力较弱,应该 选择时机放弃这些业务,以便把收回的资金投入到盈利能 力 更强的业务。 区域 3 的经营单位竞争能力较强,但市场前景不容乐观, 这些业务不应继续发展, 但不要马上放弃,可以利用其较 强的竞争能力为其他业务提供资金 区域 1 的经营单位竞争能力和市场前景都很弱,应尽快放 弃此类业务,以免陷入 泥潭。

决策与决策方法简介(ppt 17页)

决策与决策方法简介(ppt 17页)
8
第三节 决策的影响因素
1. 环境
• 环境的特点影响着组织的活动选择 • 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
2. 过去决策 3. 决策者对风险的态度 4. 伦理 5. 组织文化 6. 时间
• 时间敏感型决策 • 知识敏感型决策
9
第四节 决策的方法
一、定性决策方法
(一)集体决策方法
• 头脑风暴法(A. F. Osborn)
– 完全理性
• 目的:为组织获取最大的经济利益 • 忽略非经济因素的作用
6
2. 行为决策理论
• 始于1950年代 • 满意性原则
– 有限理性
• 强调非经济因素
– 个人行为表现,如态度、情感、经验和动机等
• 把决策视为一种文化现象
7
第二节 决策过程
1. 识别机会或诊断问题 2. 明确目标 3. 拟定备选方案 4. 评估备选方案 5. 作出决定 6. 选择实施战略 7. 监督和评估
• 主体:管理者 • 多步骤构成的过程 • 目的:解决问题或利用机会
3
二、决策的原则
– 满意原则,而非最优原则(为什么?)
• 全部信息-有限信息 • 全部方案-有限方案 • 全部结果-有限结果
4
三、决策的依据
– 信息
5
四、决策理论
1. 古典决策理论(规范决策理论)
• 1950年以前盛行 • 基于经济人假设 • 最优决策原则
增竞 长争
定个 市区 方经 场分
以:

率 地 向营 片的 经

单产营
高 业 务 增 长 率
明星 金牛
幼童 瘦狗


相对竞争地位

波 士 顿 矩 阵

管理学PPT 第五章 决策与决策方法资料

管理学PPT 第五章  决策与决策方法资料

项目
产品A 产品B
机器(时) 6
8
人工(时) 10
5
原材料(公斤) 11
8
资源总量 (天) 1200
1000
1300
资源单价 (元) 5
20
1
20
不确定型决策方法
• 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的,对一些随机变 量,连它们的概率分布也不知道,这类决策问题被称为不 确定型决策
➢ 例: 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析,产品销路有三种 可能性:销路好、一般和差。生产该产品有三种方案:改进生产线、 新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
– 决策过程中要充分考虑人的经验及智能
5
决策理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出 主张从经济的角度来看待决策问题 决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益 忽视了非经济因素在决策中的作用
决策者必须全面掌握有关决策环境的 信息情报 决策者充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以 确保命令的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织 获取最大的经济利益
第一类衰落 业务




问号业务
第二类衰落 业务
无希望业务
17
SHELL矩阵
• 行业吸引力——竞争能力矩阵
市场前景吸引力




3
6
9






2
5
8





1
4
7
18
定量决策方法
决策方法
特点
解题方法
确定型决 策方法

第五章 决策与决策方法

第五章 决策与决策方法

按章操作莫乱改,合理建议提出来。2020年11月上 午2时32分20.11.302:32Nove mber 3, 2020
作业标准记得牢,驾轻就熟除烦恼。2020年11月3日 星期二 2时32分33秒02:32:333 November 2020
好的事情马上就会到来,一切都是最 好的安 排。上 午2时32分33秒 上午2时32分02:32:3320.11.3
不确定型决策方法
•不确定型决策:决策问题所处的状态不确定。 • 小中取大法(悲观决策法) • 大中取大法(乐观决策法) • 最小最大后悔值法
风险型决策方法
•风险型决策:决策问题所处 的状态概率已知。
•决策方法: 决策树法
决策树法
• 构成(三点两枝):
决策点: 代表最后的方案选择
状态点: 代表方案将会遇到的不同状态
结果点: 代表每一种状态所得到的结果
方案枝:由决策点引出的线段,连接决策点
和状态点,每一线段代表一个方案。
概率枝:由状态点引出的线段,连接状态点
和结果点。每一线段代表一种状态。
• 步骤:绘图
计算期望值
剪枝决策
决策树举例
风险型决策例题
某厂为了生产某种新产品,考虑了两个方
案:一是建设大厂,需投资300万元,建成后如销
谢谢大家!
决策的原则、依据
• 决策的原则 满意原则 小草吃羊的故事
• 决策的依据 适量的信息
决策理论
古典决策理论(20世纪50年代以前) 假设管理者全面掌握环境信息和被选方案信息,
完全可以做出实现组织最大经济利益的最佳决策。 (完全理性和经济人假设) 行为决策理论(20世纪50年代以后)
西蒙的“有限理性”标准和“满意度”原则。
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拟定方案
可替代的决策方案的产生过程可用图(决策方 案的产生过程)简单表述:
组织任务
环境特点 不平衡 组织目标
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改进设想
初步设想
可行方案
修改和补充
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方案的比较和选择
评价和比较的主要内容有以下几个方面: •方案实施所需的条件能否具备,筹集和利用这 些条件需要付出何种成本; •方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益; •方案实施中可能遇到风险、从而活动失败的可 能性。
展情况,及时进行调整
监督和评估
不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势 连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
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二、决策的影响因素
在上述过程中,组织的决策受到以下因 素的影响。 1、 环境 2、 过去决策 3、 决策者对风险的态度 4、 组织文化 5、 时间
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第一节 决策的性质
决策的原则
1.满意原则
要使决策达到最优必须: (1)容易获得与决策有关的全部信息。 (2)真实了解全部信息的价值所在,并据
此制定所有可能方案。 (3)准确预期到每个方案在未来的执行结
果。
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• 西蒙认为,人是有限理性的,要使决策的 最优条件得到满足是不可能的。
明确组织目标
明确组织目标,要完成以下几项工作: • 提出目标。包括明确组织至少应该达到的状 况和水平(必须实现的最低要求)以及希望实 现的理想目标。 •明确多元目标之间的相互关系。 •限定目标。把目标执行的有利结果和不利结 果加以权衡,规定不利结果在何种水平是允许 的,而已超过这个水平组织就应当停止原目标 的执行,中止目标活动。
管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
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第一节 决策的性质
决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的 特点
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2.可行性
3.选择性
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5.过程性 4.超前性
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第一节 决策的性质
决策者选择的理性是相对的
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决策者往往厌恶风险
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决策者往往只求满意结果,而不是最佳方案
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第三节 决策的理论
回溯决策理论:
双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策 制定之后,解释决策者如何努力使自己的 决策合理化
回溯决策理论说明,决策事实上只是为已 经作出的直觉决策证明其合理性的一个过 程,说明了直觉在决策中的作用
追踪决策:是在初始决策实施的基础上对组 织活动方向、内容或方式的调整。(实际上 组织中的大部分决策都是在非初始状态下进 行的)
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第二节 决策的类型
(五)程序化决策与非程序化决策
程序化决策:程序化决策又称为常规决策或例 行性决策,指在日常管理工作中以相同或基本 相同的形式重复出现的决策。 非程序化决策:非程序化决策又称非常规决策 或例外决策,指在管理过程中受大量随机因素 的影响,很少重复出现,常常无先例可循的决 策。
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第二节 决策的类型
(三) 集体决策与个人决策
集体决策:指多个人一起作出的决策 个人决策:指单个人作出的决策
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第二节 决策的类型
(四)初始决策与追踪决策
初始决策:是指组织对拟从事的某种活动进 行的初次选择。(其特点是决策是在有关活 动尚未进行、对环境尚未产生任何影响的前 提下,即从零开始的。)
决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大
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的经济利益
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第三节 决策的理论
行为决策理论
“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙) 影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理
与行为特征,如态度、情感、经验和动机等
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人是有限理性的
2
决策者容易受知觉偏差的影响
3
3.决策者对风险的态度
愿意承担风险的组织,通常会在被 迫对环境作出反应以前就已采取进攻性 的行动,经常进行新的探索;而不愿承 担风险的组织,通常只对环境作出被动 的反应,其活动则要受到过去决策的严 重限制。
4.组织文化
在决策层次上,组织文化通过影响人们对改变的态 度而发生作用。
在具有开拓、创新气氛的组织中,成员渴望、欢迎 和支持变化;而在偏向保守、怀旧、维持的组织中对 将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为, 可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一 种情况下,为了有效实施新的决策,必须首先通过大 量工作改变组织成员的态度,建立一种有利于变化的 组织文化。
方案比较和选择过程中,决策者 要注意处理的问题
•要统筹兼顾。 •要注意反对意见。 • 要有决断的魄力。
选择实施战略
制定相应的具体措施,保证方案的正确实施 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充
分接受和彻底了解 应用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到
每一个执行单位和个人 建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进
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第二节 决策的类型
战术决策:又称管理决策,是被战略决策 所制约的,涉及战略决策具体实施和执行 的决策。是在执行战略决策过程中,合理 选择和使用人力、物力和财力等方面的决 策。
特点:影响的时间较短、范围较小,决策 的重点是对组织内部资源进行有效地组织 和利用,以提高管理效能。(主要解决组 织“如何做”的问题)
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第二节 决策的类型
风险型决策 ——风险型决策指决策事件的某些条件是
已知的,但还不能完全确定决策的后果,只 能根据经验和相关资料估计各种结果出现的 可能性(即概率)。这时的决策具有一定的风 险,故称为风险型决策。 不确定型决策
——不确定型决策指决策事件未来可能出 现的几种后果及概率都无法确定,只能依靠 决策者的经验、直觉和估计做出决策。
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第二节 决策的类型
业务决策:业务决策又称作业决策,是指 为提高效率以及执行管理决策等日常作业 中的具体决策
特点:属单纯执行性决策,决策的重点是 对日常作业进行有效的组织,以提高作业 效率。这类决策,一般由组织的基层管理
者负责。
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可行性 决策的可行性是指:
①决策所依据的数据和资料比较准确、全面; ②决策能够解决一定的问题,实现预定的目标; ③方案本身有实施的条件; ④决策富有弹性,留有余地,以保证目标实现的
最大可能性
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第一节 决策的性质
过程性 决策的过程性特征可以从两个方面来认识: 一是组织决策不是一项决策,而是一系列 决策的综合。
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第三节 决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2 决策者要充分了解有关备选方案的情况
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决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行
(2) 决策的可接受性。 (3) 决策的时效性。 (4) 决策的经济性。
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第一节 决策的性质
3.经济性原则
领导决策必须以经济效益为中心,并且 要把经济效益同社会效益结合起来,以较 小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。
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——周三多,1999
人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息和对有 关情况进行深刻分析的基础上,用科学的方法拟订 并评估各种方案,从中选出合理方案的过程
——张石森、欧阳云,2003
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第一节 决策的性质
本书中决策的定义: 决策是管理者识别并解决问题的过程,或者
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第二节 决策的类型
(二)战略决策、战术决策与业务决策
战略决策:指事关组织兴衰成败的带全局性、 长期性的大政方针的决策,通常包括组织目 标、方针的确定,组织机构的调整,企业产 品的更新换代,技术改造等。
特点:影响的时间长、范围广,决策的重点 在于解决组织与外部环境的关系问题,注重 组织整体绩效的提高,主要解决组织“做什 么”的问题。)
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第二节 决策的类型
(六)确定型决策、风险型决策和不确定 型决策
确定型决策
——确定型决策指掌握了各可行方案的 全部条件,可以准确预测各方案的后果,或 各方案的后果本来就十分明确,决策者只需 从中选择一个最有利的方案的决策过程。确 定型决策一般均可运用数学模型或借助电子 计算机进行决策。
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第二节 决策的类型
可按不同的标准对决策进行分类 (一)长期决策与短期决策 长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、
全局性的重大决策,又称长期战略决策,如: 投资方向的选择、人力资源开发。 短期决策:为实现长期战略目标而采取的短 期策略手段,又称短期战术决策,如:企业 日常营销、物资储备。
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