第五章决策与决策方法
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第五章 决策
囚徒困境
肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因
冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式
3、1 决策方法
3、2 决策方法
集体决策方法
头脑风暴法 德尔菲技术
有关活动方向的决策法
经营单位组合分析法 政策指导矩阵
有关活动方案的决策法
确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
三人以上，暂停沟通 5、到达一层，右手挡住电梯夹叶，请客户出梯 6、带领客户到停车场取车，或叫出租车 7、主动帮客户打开车门请客户待客户坐好，关上车门。挥手送别 8、目送到车离开视线
2.1 决策过程
诊断问题或识别机会 确定目标 拟定方案 筛选 (评估)备选方案 执行方案 评估效果
第五章 决 策
主要内容
1、决策概论 2、决策过程 3、决策方法
案例 该由谁骑这头骡？
一位农民和他年青的儿子到离村12里地 的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿 子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一 位年青的母亲，她指责农夫虐待他的儿 子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子 骑。
案例
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老 和尚见年青人骑着骡，而让老者走路， 就骂年青人不孝顺。独生子马上跳下骡， 看着他父亲。两人决定谁也不骑。
2、组织自身因素（文化、信息化程度、 应变模式）
3、问题的性质因素（紧迫性、重要性） 4、决策主体因素（奉献态度、个人能力、
价值观、特质）
决策思考工具：六顶思考帽
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。
负面判断、为什么它 行不通。
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
Q C 1 V P
第五章-决策的实施与调整——管理学(马工程)
明确的时间期限
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：
在现状的基础上力求 改进，随着时间的推 移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至 是对组织进行根本性 的调整
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
3. 预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况：
二、PDCA循环
（三）对目标管理的评价
目标管理的局限之处主要在于：
在实施过程中，具体环节的操作比较困难。 容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成 需要注意目标停滞的危险
二、PDCA循环
（一）PDCA循环的内涵体系
PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检 查（check）和改进（action）四个基本阶段。
标体系的竞争，可能导致个 人间的协作减少，也可能影响整体组 织目标的完成。
个人工作压力较小，易出现“平均主 义”“大锅饭”现象。
适用情况
组织目标容易分解、组织成员有良好 组织目标不易分解、组织成员之间互
的协作意识时。
补性特点明显时。
一、目标管理
（二）目标管理的过程
大环套 小环
上升式 循环
关键是 A环节
综合式 循环
二、PDCA循环
（二）PDCA循环的实施步骤
PDCA循环的具体步骤可以分为：
分析现状 发现问题
分析原因或影响因 素
找出问题所在
制定措施 提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和推广
尚未解决的问题转 入下一循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
预算管理是一种计划思想的体现 预算管理是预测方法的运用 预算管理是一种控制手段
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：
在现状的基础上力求 改进，随着时间的推 移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至 是对组织进行根本性 的调整
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
3. 预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况：
二、PDCA循环
（三）对目标管理的评价
目标管理的局限之处主要在于：
在实施过程中，具体环节的操作比较困难。 容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成 需要注意目标停滞的危险
二、PDCA循环
（一）PDCA循环的内涵体系
PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检 查（check）和改进（action）四个基本阶段。
标体系的竞争，可能导致个 人间的协作减少，也可能影响整体组 织目标的完成。
个人工作压力较小，易出现“平均主 义”“大锅饭”现象。
适用情况
组织目标容易分解、组织成员有良好 组织目标不易分解、组织成员之间互
的协作意识时。
补性特点明显时。
一、目标管理
（二）目标管理的过程
大环套 小环
上升式 循环
关键是 A环节
综合式 循环
二、PDCA循环
（二）PDCA循环的实施步骤
PDCA循环的具体步骤可以分为：
分析现状 发现问题
分析原因或影响因 素
找出问题所在
制定措施 提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和推广
尚未解决的问题转 入下一循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
预算管理是一种计划思想的体现 预算管理是预测方法的运用 预算管理是一种控制手段
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
第一节决策与决策理论
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
周三多-管理学习题集--第五章-决策与决策方法
第五章决策与决策方法习题一、填充题1．决策被定义为管理者__________的过程，或者管理者__________的过程。
2．决策的主体是__________。
3．管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为__________；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为__________。
4．决策的目的是__________或__________。
5．决策遵循的是__________原则，而不是__________原则。
6．__________是决策的依据。
7．古典决策理论是基于“__________”假设提出的。
8．西蒙在《管理行为》一书中提出“__________”标准和“__________”原则。
9．行为决策理论认为人的理性介于__________和__________之间。
10．决策过程的第一步是__________或__________。
11．执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的__________作保障。
12．在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的__________进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的__________进行。
13．垄断程度高容易使组织形成以__________为导向的经营思想。
14．激烈的竞争容易使组织形成以__________为导向的经营思想。
15．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
16．在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是__________。
17．信息化程度对决策的影响主要体现在其对__________的影响上。
18．如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为__________决策。
19．如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为__________决策。
20．人们对待风险的态度有三种类型：__________、__________和__________。
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
决策与决策方法
第二节 决策过程
一、诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动，因此决 策过程的第一步是诊断问题或识别机会。 评估机会和问题的精确程度有赖于信息 的精确程度，所以管理者要尽力获取精 确的、可信赖的信息。
• 低质量或不精确的信息不仅白白浪费掉 大量时间，也使管理者无法发现导致某 种情况出现的潜在原因。即使收集到的 信息是高质量的，在解释的过程中也可 能发生扭曲。即使管理者拥有精确的信 息并正确地解释它，处在他们控制之外 的因素也会可能对机会和问题的识别产 生影响。管理者只要坚持获取高质量的 信息并仔细地解释它，就会提高做出正 确决策的可能性。
• 在本书中，我们采用路易斯、古德曼和 范特（Lewis, Goodman and Fandt,1998） 对决策的定义：“管理者识别并解决问 题的过程，或者管理者利用机会的过 程。”对于这一定义，可作如下理解：
• ⑴决策的主体是管理者，因为决策是管 理的一项职能。管理者既可以单独做出 决策，这样的决策称为个体决策；也可 以和其他的管理者共同做出决策，这样 的决策称为群体决策。 • ⑵决策的本质是一个过程，这一过程由 多个步骤组成，尽管各人对决策过程的 理解不尽相同。 • ⑶决策的目的是解决问题或利用机会， 这就是说，决策不仅仅是为了解决问题， 有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
• 决策遵循的是满意原则，而不是最优原 则。对决策者来说，Байду номын сангаас想使决策达到最 优，必须具备以下条件，缺一不可： • ①容易获得与决策有关的全部信息； • ②真实了解全部信息的价值所在，并据 此拟定出所有可能的方案； • ③准确预测每个方案在未来的执行结果。
三、决策的依据
• 管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质 量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之 前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集 信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要 不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定 收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处 收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。 只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付 出的成本时，才应该收集该信息。
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论
可口可乐的决策
可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味 分裂:
1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一 种是加料的。
2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种 是草莓口味、一种是樱桃口味。 3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一 种是传统可乐。
会发生什么情况呢？
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机 炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
2、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量
公司总部要求工厂经理买新车
制定标准
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性 10 8 5 5 3 1
3、拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种 方案 从多角度审视问题 拟订方案： 福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。
5、执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力
起 维修记 操作 舒适性 耐用性 性能 价 录 性 福特 马自达 60 70 64 40 30 35 35 35 21 12 7 7
总评 217 199
尼桑
丰田 沃尔沃
80
60 20
40
56 56
35
50 50
45
行为决策理论
理论前提：“有限理性”标准和“满意度”原则
主要内容
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
可口可乐的决策
可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味 分裂:
1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一 种是加料的。
2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种 是草莓口味、一种是樱桃口味。 3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一 种是传统可乐。
会发生什么情况呢？
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机 炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
2、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量
公司总部要求工厂经理买新车
制定标准
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性 10 8 5 5 3 1
3、拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种 方案 从多角度审视问题 拟订方案： 福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。
5、执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力
起 维修记 操作 舒适性 耐用性 性能 价 录 性 福特 马自达 60 70 64 40 30 35 35 35 21 12 7 7
总评 217 199
尼桑
丰田 沃尔沃
80
60 20
40
56 56
35
50 50
45
行为决策理论
理论前提：“有限理性”标准和“满意度”原则
主要内容
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
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911危机期间，美国联合包裹服务公司如何管 理速递
• 美国联合包裹服务公司在袭击发生后不久就进入 了危机管理模式。
• 由于所有航空运输设备都必须着陆，公司在曼哈 顿地区的经理乔利安纳召集所有员工向公司的包 裹系统报告，发现需要优先投资的包裹，比如对 时间很敏感的医药用品——200车货物被投递到 医院、诊所和药房。
• 有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来 化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提 出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。
• 对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽 可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师听到 用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行 且高效率的清雪方法冒了出来。他想，出动直升机沿积雪 严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的 积雪迅速扇落。
一、决策的定义
• 决策的定义
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用二、决策的原则
• 最优原则 – 前提条件
• 满意原则
• 三、决策的依据
• 适量的信息 – 成本─收益分析
四、决策的特征
• 程序化 • 不确定性 • 风险性 • 冲突性 • 决策范围 • 危机局面
战战栗栗，汗不敢出。
• 课后有关讨论：
• 当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样 的顾虑？
• 你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ • 你现在能想到的在工作中可以利用头脑风
暴的地方？
名义小组技术
• 1. 集会介绍问题，紧接着小组成员独立提 出方案。
• 2. 成员介绍各自方案，仍然不讨论。 • 3. 讨论方案。 • 4. 匿名投票，提出各自首选。
德尔菲法
• 采用匿名发表意见的方式征询专家小组成员的预 测意见，即团队成员之间不得互相讨论，只能与 协调人员发生关系。
• 协调人员收集好各路专家的意见（书面材料）以 后，统计整合后反馈给各个专家。
• 经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中， 最后做出符合未来趋势的预测结论。
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析
高
业
幼童
明星
务
Question marks
Stars
增
长
瘦狗
金牛
率
Losing dogs
Cash cows
低
低
相对竞争地位
高
有关活动方向的决策方法
经 营强 单 位 的中 竞 争 能弱 力
政策指导矩阵
3
6
9
2
5
8
1
4
7
弱
中强
市场前景吸引力
决策方法
• 经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和 定量决策方法两大类。
• 要求：
• 基于古典管理理论：
• 全面掌握环境
• 没有意识到环境变化
• 有备选方案
• 权威与集权
• 合理的层级结构
• 只关注经济收益
• 目的使本组织最大利益
行为决策理论
I’m only human.
决策者是人， 不完全理性。
•行为科学提出人的知识、个性、社会性对管理行 为有很大影响。
• 承认外界不可控：时间和资源的约束。
• 定量决策法：应用数学方法和计量工具，对决策问题中的 变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数 学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决 策方法。
• 由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法 也有所不同。通常有：
• 确定型决策法、 • 风险型决策法以及 • 不确定型决策法。
程序化
理货、接受订货、收钱、布置展示
不确定性
风险性
研发
冲突性 理财
决策范围
范围
内容
时间范围 决策者
战略决策 季后赛资格 整个赛季 老板
战术决策 快攻
单场比赛 教练组
运作决策 果断传球 一瞬间
球员个人
危机局面
• 集合以上多种局面：
• 非程序化——没经历过的 • 不确定——没试过的方法 • 高风险——没试过的方法 • 冲突——有些利益关系来不及协调 • 决策范围——可能要下放决策权
管理者的控制程度
其他人的自主性
管理者 单独决 策
管理者 管理者做 管理者做 管理者下
“营销” 好方案让 好初步方 放部分决
决策
其他人选 案让其他 策权，下
择
人提出异 放程度由
议和建议 管理者定
义
管理者 下放决 策权， 下放程 度集体 确定
共同 决策
时间压力对领导决策风格的影响
慢
民主
参与、介入（不主导） 顾问身份（质的输入） 说教/沟通 协商/劝说 威逼/高压政策
决策的过程——个人决策和集体决策
• 个人独立决策——非理性因素的影响。
降低非理性影响
人的社会性
要求
集体决策
决策难度越来越高
集体决策的益处和问题
益处 增加可接受性 更广泛的知识 不同的观点 更多的理解 培训基地
问题 社会压力 少数人支配 互相投赞成票 目标转移 群体思维
对集体决策的管理
• 领导风格 • 恶魔代言人（devil’s advocate） • 激发创造力的决策技巧（定性决策方法）
• 魔鬼代言人能制造一种冲突和压力，激发 创造力。
上帝跟你们打招呼了：“你们好！”我知 道我的心意微不足道，但我想说——我爱 你们。你们有个很美好的家庭，我祈祷希 望别人的非议和不予容忍不会给你们带来 心灵上的伤痛。马丁路德金曾说过：我们 可以忘记敌人的大放厥词，但却不能容忍 伙伴的沉默。
3. 集体决策中激发创造力的决策技巧
• 公司高层管理者给予利安纳与其他地区经理很高 的自主权，让他们在自己负责的地区做出决策。
• 昨日台风登浙，止于江西，却有余势祸及湘南粤北。近日 暴雨连连，不见停势。
• 闻市郊自来水厂已淹，停水断电，菜价飞涨。又闻北县有 人因灾而亡，料此为洪灾。
• 市集商铺抢购之状甚虚，少时店主拉门收市，曰：“洪至， 恕市至此，回而备耶！”
• 头脑风暴（brainstorming） • 名义小组（nominal group technique） • 德尔菲法（Delphi technique）
• 减少了从众现象对预测结果的影响 • 减少了能说会道的人员对预测结果的影响 • 减少了权威现象对预测结果的影响
头脑风暴
• 各自发表自己的意见，禁止或延迟评判 • 不必深思熟虑，以量求质 • 鼓励独立思考、奇思妙想 • 启发，结合，改善
快
专制
高
激发
教练
重视可接受性
授权
低 低
指挥
重视决策质量
高
根据决策的性质确定领导风格
2. 恶魔代言人 （devil’s advocate）
• 为了克服群体思维，从众心理对集体决策 的影响，决策过程中会安排一位恶魔代言 人挑战决策中过分和谐的气氛。
• （1）指出某一方案的缺陷。 • （2）提出一个方案挑战现有方案。
确定型决策
• 确定型决策：决策所依据的条件和结果都是已知 的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损 益值，从中选择一个最优的方案就可以了。
确定型决策
￥
销售率1 销售率2
销量一 销量二
确定型决策
成本
• 单位生产成本 • 仓库储存
• 原材料订货量
量
练习
某企业出售产品5000件，单价30元，该产品可变成本20 元/件，固定成本20000元/年。现拟变动售价以增加盈利。有两 个方案：
评估备选方案 选择解决方案
实施决策
评估结果
环境因素
决
策 组织自身因素
的
影 响
决策问题的性质
因 决策主体的因素 素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方的市场地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
（1）将售价提高为32元/件，估计销量降到4500件； （2）将售价降到28元/件，估计销量上升到6500件。
应该如何决策？
答案：选择提价
风险型决策
• 决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不 能确定的情况下的决策。
• 决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史 资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出 估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不 同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。
• 而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。 在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、 主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析 （主观概率），并进行决策。因此，不确定型决 策具有更大的风险性。
• 人数介于5-10之间，一个小时内结束。
• 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上 积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影 响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都 未能如愿以偿。
• 后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴 法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑 卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技 术人员。
• 天色随暮至渐暗，民宅无电，点烛播扇，读书自娱。 • 洪峰过境，水涨。 • 次日清晨，水已过股，小区，公路尽淹。眼前一片泽国。
闻得快艇过往拉客，无语邪！
五、古典决策理论和行为决策理论
• 古典决策理论
– 经济人假设 – 完全理性假设
• 行为决策理论
– 非经济因素 – 有限理性假设
古典决策理论
一切都在控制之中！
1. 领导风格
• 管理者可以根据对决策质量的要求和可接受性的 的要求、根据可利用的时间、自身技能和下属技 能特点决定决策中的领导风格。