第五章决策与决策方法
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战战栗栗，汗不敢出。
• 课后有关讨论：
• 当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样 的顾虑？
• 你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ • 你现在能想到的在工作中可以利用头脑风
暴的地方？
名义小组技术
• 1. 集会介绍问题，紧接着小组成员独立提 出方案。
• 2. 成员介绍各自方案，仍然不讨论。 • 3. 讨论方案。 • 4. 匿名投票，提出各自首选。
• 前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策问题各 因素之间客观的数量关系。
• 定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者 本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。
• 这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复 杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企 业界决策采用的主要方法。
• 公司高层管理者给予利安纳与其他地区经理很高 的自主权，让他们在自己负责的地区做出决策。
• 昨日台风登浙，止于江西，却有余势祸及湘南粤北。近日 暴雨连连，不见停势。
• 闻市郊自来水厂已淹，停水断电，菜价飞涨。又闻北县有 人因灾而亡，料此为洪灾。
• 市集商铺抢购之状甚虚，少时店主拉门收市，曰：“洪至， 恕市至此，回而备耶！”
• 他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他 与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八 条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设 想。
书的用途
• 时间：5分钟 场地：教室
• 活动目的：给学员练习创造性解决问题的机会
• 基本准则： • 1.不允许有任何批评意见 • 2.欢迎异想天开（想法越离奇越好） • 3.我们所要求的是数量而不是质量 • 4.我们寻求各种想法的组合和改进
• 头脑风暴（brainstorming） • 名义小组（nominal group technique） • 德尔菲法（Delphi technique）
• 减少了从众现象对预测结果的影响 • 减少了能说会道的人员对预测结果的影响 • 减少了权威现象对预测结果的影响
头脑风暴
• 各自发表自己的意见，禁止或延迟评判 • 不必深思熟虑，以量求质 • 鼓励独立思考、奇思妙想 • 启发，结合，改善
• 有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来 化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提 出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。
• 对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽 可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师听到 用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行 且高效率的清雪方法冒了出来。他想，出动直升机沿积雪 严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的 积雪迅速扇落。
管理者的控制程度
其他人的自主性
管理者 单独决 策
管理者 管理者做 管理者做 管Baidu Nhomakorabea者下
“营销” 好方案让 好初步方 放部分决
决策
其他人选 案让其他 策权，下
择
人提出异 放程度由
议和建议 管理者定
义
管理者 下放决 策权， 下放程 度集体 确定
共同 决策
时间压力对领导决策风格的影响
慢
民主
参与、介入（不主导） 顾问身份（质的输入） 说教/沟通 协商/劝说 威逼/高压政策
决策的过程——个人决策和集体决策
• 个人独立决策——非理性因素的影响。
降低非理性影响
人的社会性
要求
集体决策
决策难度越来越高
集体决策的益处和问题
益处 增加可接受性 更广泛的知识 不同的观点 更多的理解 培训基地
问题 社会压力 少数人支配 互相投赞成票 目标转移 群体思维
对集体决策的管理
• 领导风格 • 恶魔代言人（devil’s advocate） • 激发创造力的决策技巧（定性决策方法）
（1）将售价提高为32元/件，估计销量降到4500件； （2）将售价降到28元/件，估计销量上升到6500件。
应该如何决策？
答案：选择提价
风险型决策
• 决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不 能确定的情况下的决策。
• 决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史 资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出 估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不 同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。
数据：过去十年中，３年大雪，５年 中雪，２年小雪
事件 大雪 中雪 小雪
新增缆车的收入期望值
预期收入 × 概率 ＝ 每一方案的期望值
850,000
0.3
255,000
724,000
0.5
362,000
350,000
0.2
70,000
687,500
不确定型决策方法
• 风险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估 计出来的，
• 魔鬼代言人能制造一种冲突和压力，激发 创造力。
上帝跟你们打招呼了：“你们好！”我知 道我的心意微不足道，但我想说——我爱 你们。你们有个很美好的家庭，我祈祷希 望别人的非议和不予容忍不会给你们带来 心灵上的伤痛。马丁路德金曾说过：我们 可以忘记敌人的大放厥词，但却不能容忍 伙伴的沉默。
3. 集体决策中激发创造力的决策技巧
• 操作程序: • 在5分钟内尽可能多地想出书的用途。每组指定一人负责
记录。在5分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数 量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”主意。有时， 一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。
• 钟毓、钟会在少年时期就有美名。钟毓十三岁时， 魏文帝曹丕听说这两个孩子的聪慧名声，就对他 们的父亲钟繇说：“可以叫这两个孩子来见我。” 于是奉旨进见。钟毓脸上有汗，魏文帝问：“你 脸上为什么有汗？”钟毓回答：“战战惶惶，汗 出如浆。”钟会脸上没出汗，文帝又问：“你为 什么不出汗？”作为钟会，你怎么回答？
一、决策的定义
• 决策的定义
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用 机会的过程
• 定义的理解
• 二、决策的原则
• 最优原则 – 前提条件
• 满意原则
• 三、决策的依据
• 适量的信息 – 成本─收益分析
四、决策的特征
• 程序化 • 不确定性 • 风险性 • 冲突性 • 决策范围 • 危机局面
评估备选方案 选择解决方案
实施决策
评估结果
环境因素
决
策 组织自身因素
的
影 响
决策问题的性质
因 决策主体的因素 素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方的市场地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
程序化
理货、接受订货、收钱、布置展示
不确定性
风险性
研发
冲突性 理财
决策范围
范围
内容
时间范围 决策者
战略决策 季后赛资格 整个赛季 老板
战术决策 快攻
单场比赛 教练组
运作决策 果断传球 一瞬间
球员个人
危机局面
• 集合以上多种局面：
• 非程序化——没经历过的 • 不确定——没试过的方法 • 高风险——没试过的方法 • 冲突——有些利益关系来不及协调 • 决策范围——可能要下放决策权
• 要求：
• 基于古典管理理论：
• 全面掌握环境
• 没有意识到环境变化
• 有备选方案
• 权威与集权
• 合理的层级结构
• 只关注经济收益
• 目的使本组织最大利益
行为决策理论
I’m only human.
决策者是人， 不完全理性。
•行为科学提出人的知识、个性、社会性对管理行 为有很大影响。
• 承认外界不可控：时间和资源的约束。
德尔菲法
• 采用匿名发表意见的方式征询专家小组成员的预 测意见，即团队成员之间不得互相讨论，只能与 协调人员发生关系。
• 协调人员收集好各路专家的意见（书面材料）以 后，统计整合后反馈给各个专家。
• 经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中， 最后做出符合未来趋势的预测结论。
有关活动方向的决策方法
• 英特尔公司在创办之后，传统业务是生产处理信 息和驱动个人计算机软件的内存条和微处理芯片。
• 20世纪80年代中期，日本公司开始以美国公司难 以竞争的价格出售内存条。
• 1984年，英特尔公司创始人——总裁安德鲁 格罗 夫断然放弃内存条市场，将全部资源集中开发微 处理芯片。他力排众议坚持了这项决策，英特尔 也因此兴旺，赢得了世界微处理芯片市场百分之 90的份额，利润达61亿美元。
• 天色随暮至渐暗，民宅无电，点烛播扇，读书自娱。 • 洪峰过境，水涨。 • 次日清晨，水已过股，小区，公路尽淹。眼前一片泽国。
闻得快艇过往拉客，无语邪！
五、古典决策理论和行为决策理论
• 古典决策理论
– 经济人假设 – 完全理性假设
• 行为决策理论
– 非经济因素 – 有限理性假设
古典决策理论
一切都在控制之中！
经营单位组合分析
高
业
幼童
明星
务
Question marks
Stars
增
长
瘦狗
金牛
率
Losing dogs
Cash cows
低
低
相对竞争地位
高
有关活动方向的决策方法
经 营强 单 位 的中 竞 争 能弱 力
政策指导矩阵
3
6
9
2
5
8
1
4
7
弱
中强
市场前景吸引力
决策方法
• 经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和 定量决策方法两大类。
• 人数介于5-10之间，一个小时内结束。
• 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上 积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影 响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都 未能如愿以偿。
• 后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴 法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑 卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技 术人员。
1. 领导风格
• 管理者可以根据对决策质量的要求和可接受性的 的要求、根据可利用的时间、自身技能和下属技 能特点决定决策中的领导风格。
决策风格
下级参与
先决策，然后说服
没有
从下级收集信息再决策
量少质少
咨询，再决策
听取个别建议，以陈述为主
集体协商，再决策
会议上交换意见，思想碰撞
集体决策（分担问题，放权，接 自主精神 受下级方案）
• 定量决策法：应用数学方法和计量工具，对决策问题中的 变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数 学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决 策方法。
• 由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法 也有所不同。通常有：
• 确定型决策法、 • 风险型决策法以及 • 不确定型决策法。
• 而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。 在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、 主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析 （主观概率），并进行决策。因此，不确定型决 策具有更大的风险性。
• 风险型决策法所采用的主要方法是——决策树法。
决策树分析
决策树分析法：是指将构成决策方案的有关因素， 以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案 的一种系统分析法。
决策结点
2
1
方案枝
3
概率值 概率值 概率值 概率值
损益值 损益值 损益值 损益值
风险型性决策的例子：
假设你在长白山经营一处滑雪胜地， 正考虑是否新增一辆缆车？
911危机期间，美国联合包裹服务公司如何管 理速递
• 美国联合包裹服务公司在袭击发生后不久就进入 了危机管理模式。
• 由于所有航空运输设备都必须着陆，公司在曼哈 顿地区的经理乔利安纳召集所有员工向公司的包 裹系统报告，发现需要优先投资的包裹，比如对 时间很敏感的医药用品——200车货物被投递到 医院、诊所和药房。
快
专制
高
激发
教练
重视可接受性
授权
低 低
指挥
重视决策质量
高
根据决策的性质确定领导风格
2. 恶魔代言人 （devil’s advocate）
• 为了克服群体思维，从众心理对集体决策 的影响，决策过程中会安排一位恶魔代言 人挑战决策中过分和谐的气氛。
• （1）指出某一方案的缺陷。 • （2）提出一个方案挑战现有方案。
• 人介于理性和非理性之间： • 对风险的承受 • 控制错觉 • 情绪和个人偏好 • 只求满意 • 组织政治
• 直觉
• “做切片”：关键因素的选择——经验。 • 直觉的风险。
• 扩大承诺
1880一年
588一年 送机顶盒， 包安装
20元一个月 坚持半年
决策步骤
识别和诊断 问题
确定目标
制定备选解 决方案
确定型决策
• 确定型决策：决策所依据的条件和结果都是已知 的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损 益值，从中选择一个最优的方案就可以了。
确定型决策
￥
销售率1 销售率2
销量一 销量二
确定型决策
成本
• 单位生产成本 • 仓库储存
• 原材料订货量
量
练习
某企业出售产品5000件，单价30元，该产品可变成本20 元/件，固定成本20000元/年。现拟变动售价以增加盈利。有两 个方案：
• 课后有关讨论：
• 当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样 的顾虑？
• 你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ • 你现在能想到的在工作中可以利用头脑风
暴的地方？
名义小组技术
• 1. 集会介绍问题，紧接着小组成员独立提 出方案。
• 2. 成员介绍各自方案，仍然不讨论。 • 3. 讨论方案。 • 4. 匿名投票，提出各自首选。
• 前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策问题各 因素之间客观的数量关系。
• 定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者 本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。
• 这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复 杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企 业界决策采用的主要方法。
• 公司高层管理者给予利安纳与其他地区经理很高 的自主权，让他们在自己负责的地区做出决策。
• 昨日台风登浙，止于江西，却有余势祸及湘南粤北。近日 暴雨连连，不见停势。
• 闻市郊自来水厂已淹，停水断电，菜价飞涨。又闻北县有 人因灾而亡，料此为洪灾。
• 市集商铺抢购之状甚虚，少时店主拉门收市，曰：“洪至， 恕市至此，回而备耶！”
• 他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他 与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八 条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设 想。
书的用途
• 时间：5分钟 场地：教室
• 活动目的：给学员练习创造性解决问题的机会
• 基本准则： • 1.不允许有任何批评意见 • 2.欢迎异想天开（想法越离奇越好） • 3.我们所要求的是数量而不是质量 • 4.我们寻求各种想法的组合和改进
• 头脑风暴（brainstorming） • 名义小组（nominal group technique） • 德尔菲法（Delphi technique）
• 减少了从众现象对预测结果的影响 • 减少了能说会道的人员对预测结果的影响 • 减少了权威现象对预测结果的影响
头脑风暴
• 各自发表自己的意见，禁止或延迟评判 • 不必深思熟虑，以量求质 • 鼓励独立思考、奇思妙想 • 启发，结合，改善
• 有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来 化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提 出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。
• 对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽 可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师听到 用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行 且高效率的清雪方法冒了出来。他想，出动直升机沿积雪 严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的 积雪迅速扇落。
管理者的控制程度
其他人的自主性
管理者 单独决 策
管理者 管理者做 管理者做 管Baidu Nhomakorabea者下
“营销” 好方案让 好初步方 放部分决
决策
其他人选 案让其他 策权，下
择
人提出异 放程度由
议和建议 管理者定
义
管理者 下放决 策权， 下放程 度集体 确定
共同 决策
时间压力对领导决策风格的影响
慢
民主
参与、介入（不主导） 顾问身份（质的输入） 说教/沟通 协商/劝说 威逼/高压政策
决策的过程——个人决策和集体决策
• 个人独立决策——非理性因素的影响。
降低非理性影响
人的社会性
要求
集体决策
决策难度越来越高
集体决策的益处和问题
益处 增加可接受性 更广泛的知识 不同的观点 更多的理解 培训基地
问题 社会压力 少数人支配 互相投赞成票 目标转移 群体思维
对集体决策的管理
• 领导风格 • 恶魔代言人（devil’s advocate） • 激发创造力的决策技巧（定性决策方法）
（1）将售价提高为32元/件，估计销量降到4500件； （2）将售价降到28元/件，估计销量上升到6500件。
应该如何决策？
答案：选择提价
风险型决策
• 决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不 能确定的情况下的决策。
• 决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史 资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出 估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不 同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。
数据：过去十年中，３年大雪，５年 中雪，２年小雪
事件 大雪 中雪 小雪
新增缆车的收入期望值
预期收入 × 概率 ＝ 每一方案的期望值
850,000
0.3
255,000
724,000
0.5
362,000
350,000
0.2
70,000
687,500
不确定型决策方法
• 风险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估 计出来的，
• 魔鬼代言人能制造一种冲突和压力，激发 创造力。
上帝跟你们打招呼了：“你们好！”我知 道我的心意微不足道，但我想说——我爱 你们。你们有个很美好的家庭，我祈祷希 望别人的非议和不予容忍不会给你们带来 心灵上的伤痛。马丁路德金曾说过：我们 可以忘记敌人的大放厥词，但却不能容忍 伙伴的沉默。
3. 集体决策中激发创造力的决策技巧
• 操作程序: • 在5分钟内尽可能多地想出书的用途。每组指定一人负责
记录。在5分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数 量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”主意。有时， 一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。
• 钟毓、钟会在少年时期就有美名。钟毓十三岁时， 魏文帝曹丕听说这两个孩子的聪慧名声，就对他 们的父亲钟繇说：“可以叫这两个孩子来见我。” 于是奉旨进见。钟毓脸上有汗，魏文帝问：“你 脸上为什么有汗？”钟毓回答：“战战惶惶，汗 出如浆。”钟会脸上没出汗，文帝又问：“你为 什么不出汗？”作为钟会，你怎么回答？
一、决策的定义
• 决策的定义
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用 机会的过程
• 定义的理解
• 二、决策的原则
• 最优原则 – 前提条件
• 满意原则
• 三、决策的依据
• 适量的信息 – 成本─收益分析
四、决策的特征
• 程序化 • 不确定性 • 风险性 • 冲突性 • 决策范围 • 危机局面
评估备选方案 选择解决方案
实施决策
评估结果
环境因素
决
策 组织自身因素
的
影 响
决策问题的性质
因 决策主体的因素 素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方的市场地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
程序化
理货、接受订货、收钱、布置展示
不确定性
风险性
研发
冲突性 理财
决策范围
范围
内容
时间范围 决策者
战略决策 季后赛资格 整个赛季 老板
战术决策 快攻
单场比赛 教练组
运作决策 果断传球 一瞬间
球员个人
危机局面
• 集合以上多种局面：
• 非程序化——没经历过的 • 不确定——没试过的方法 • 高风险——没试过的方法 • 冲突——有些利益关系来不及协调 • 决策范围——可能要下放决策权
• 要求：
• 基于古典管理理论：
• 全面掌握环境
• 没有意识到环境变化
• 有备选方案
• 权威与集权
• 合理的层级结构
• 只关注经济收益
• 目的使本组织最大利益
行为决策理论
I’m only human.
决策者是人， 不完全理性。
•行为科学提出人的知识、个性、社会性对管理行 为有很大影响。
• 承认外界不可控：时间和资源的约束。
德尔菲法
• 采用匿名发表意见的方式征询专家小组成员的预 测意见，即团队成员之间不得互相讨论，只能与 协调人员发生关系。
• 协调人员收集好各路专家的意见（书面材料）以 后，统计整合后反馈给各个专家。
• 经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中， 最后做出符合未来趋势的预测结论。
有关活动方向的决策方法
• 英特尔公司在创办之后，传统业务是生产处理信 息和驱动个人计算机软件的内存条和微处理芯片。
• 20世纪80年代中期，日本公司开始以美国公司难 以竞争的价格出售内存条。
• 1984年，英特尔公司创始人——总裁安德鲁 格罗 夫断然放弃内存条市场，将全部资源集中开发微 处理芯片。他力排众议坚持了这项决策，英特尔 也因此兴旺，赢得了世界微处理芯片市场百分之 90的份额，利润达61亿美元。
• 天色随暮至渐暗，民宅无电，点烛播扇，读书自娱。 • 洪峰过境，水涨。 • 次日清晨，水已过股，小区，公路尽淹。眼前一片泽国。
闻得快艇过往拉客，无语邪！
五、古典决策理论和行为决策理论
• 古典决策理论
– 经济人假设 – 完全理性假设
• 行为决策理论
– 非经济因素 – 有限理性假设
古典决策理论
一切都在控制之中！
经营单位组合分析
高
业
幼童
明星
务
Question marks
Stars
增
长
瘦狗
金牛
率
Losing dogs
Cash cows
低
低
相对竞争地位
高
有关活动方向的决策方法
经 营强 单 位 的中 竞 争 能弱 力
政策指导矩阵
3
6
9
2
5
8
1
4
7
弱
中强
市场前景吸引力
决策方法
• 经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和 定量决策方法两大类。
• 人数介于5-10之间，一个小时内结束。
• 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上 积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影 响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都 未能如愿以偿。
• 后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴 法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑 卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技 术人员。
1. 领导风格
• 管理者可以根据对决策质量的要求和可接受性的 的要求、根据可利用的时间、自身技能和下属技 能特点决定决策中的领导风格。
决策风格
下级参与
先决策，然后说服
没有
从下级收集信息再决策
量少质少
咨询，再决策
听取个别建议，以陈述为主
集体协商，再决策
会议上交换意见，思想碰撞
集体决策（分担问题，放权，接 自主精神 受下级方案）
• 定量决策法：应用数学方法和计量工具，对决策问题中的 变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数 学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决 策方法。
• 由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法 也有所不同。通常有：
• 确定型决策法、 • 风险型决策法以及 • 不确定型决策法。
• 而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。 在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、 主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析 （主观概率），并进行决策。因此，不确定型决 策具有更大的风险性。
• 风险型决策法所采用的主要方法是——决策树法。
决策树分析
决策树分析法：是指将构成决策方案的有关因素， 以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案 的一种系统分析法。
决策结点
2
1
方案枝
3
概率值 概率值 概率值 概率值
损益值 损益值 损益值 损益值
风险型性决策的例子：
假设你在长白山经营一处滑雪胜地， 正考虑是否新增一辆缆车？
911危机期间，美国联合包裹服务公司如何管 理速递
• 美国联合包裹服务公司在袭击发生后不久就进入 了危机管理模式。
• 由于所有航空运输设备都必须着陆，公司在曼哈 顿地区的经理乔利安纳召集所有员工向公司的包 裹系统报告，发现需要优先投资的包裹，比如对 时间很敏感的医药用品——200车货物被投递到 医院、诊所和药房。
快
专制
高
激发
教练
重视可接受性
授权
低 低
指挥
重视决策质量
高
根据决策的性质确定领导风格
2. 恶魔代言人 （devil’s advocate）
• 为了克服群体思维，从众心理对集体决策 的影响，决策过程中会安排一位恶魔代言 人挑战决策中过分和谐的气氛。
• （1）指出某一方案的缺陷。 • （2）提出一个方案挑战现有方案。
• 人介于理性和非理性之间： • 对风险的承受 • 控制错觉 • 情绪和个人偏好 • 只求满意 • 组织政治
• 直觉
• “做切片”：关键因素的选择——经验。 • 直觉的风险。
• 扩大承诺
1880一年
588一年 送机顶盒， 包安装
20元一个月 坚持半年
决策步骤
识别和诊断 问题
确定目标
制定备选解 决方案
确定型决策
• 确定型决策：决策所依据的条件和结果都是已知 的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损 益值，从中选择一个最优的方案就可以了。
确定型决策
￥
销售率1 销售率2
销量一 销量二
确定型决策
成本
• 单位生产成本 • 仓库储存
• 原材料订货量
量
练习
某企业出售产品5000件，单价30元，该产品可变成本20 元/件，固定成本20000元/年。现拟变动售价以增加盈利。有两 个方案：