第五章决策与决策方法[1]
第五章：决策与决策方法练习题
（决策与决策方法）一、单项选择题（25分）1.在不确定型决策中，采用哪一种可保证决策者至少可获得某一收益，不会有亏损：（ A ）A、小中取大法；B、大中取小法；C、最小最大后悔值法；D、等概率法；2.不过于依赖复杂的数学模式和技术，而在于找出关键问题的决策是：（ A ）A、战略决策；B、管理决策；C、业务决策；D、确定性决策；3.下列不属于决策者只寻求满意结果的原因是：（ D ）A、只能满足于现有方案中寻找；B、决策者能力缺乏；C、选择最佳方案需要花费大量的时间和资金；D、决策者只需要满意的结果；4.某企业集团拟投资开发新产品，现有两个方案，假定其开发费用相同。
开发甲产品估计投产后，市场竞争不激烈时每年可获利150万元；市场竞争激烈时每年亏损50万元。
开发乙产品估计投产后市场竞争激烈与否，每年均可获利70万元。
据预测这两种拟开发的产品投产后出现市场竞争不激烈的概率为60%，出现市场竞争激烈情况的概率为40%。
你认为开发哪一种产品？（ B ）A、开发甲产品比开发乙产品好；B、开发乙产品比开发甲产品好；C、开发甲产品与开发乙产品没什么差别；D、无法下结论；5.关于决策的影响因素中的环境因素，以下叙述正确的是：（ A ）A、在买方市场条件下，组织作为卖方，其决策的出发点是市场的需求情况；B、若组织面对的是竞争程度较高的市场，其决策的重点通常在于如何改善生产条件；C、在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行；D、在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的中低层管理者进行；6.在日常工作中为了提高生产效率和工作效率而做出的决策属于：（ D ）A、战略决策；B、战术决策；C、管理决策；D、业务决策；7.你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心将饮料溅到了你的西服上，当你向餐厅经理反映时，餐厅经理就拿出20元让你洗西服用，餐厅经理的决策属于：（ A ）A、非程序化决策；B、程序化决策；C、不确定型决策；D、风险型决策；8.关于决策的概念，下述哪一项不正确：（ A ）A、合理的决策就是最优决策；B、最优决策是要追求理想条件下的最优目标，而理想条件实际是难以达到；C、决策是管理的核心；D、决策贯穿了管理全过程；9.管理决策主要有哪一层管理者做出：（ B ）A、高层管理者；B、中层管理者；C、基层管理者；D、中高层管理者；10.模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称为（ D ）方法。
第五章决策与决策方法1
2020/12/11
第五章决策与决策方法1
收入 （R） 成本 （C）
F
亏损区
图形分析
Qo
•R 盈利区 C
（Q） 产量
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第五章决策与决策方法1
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第五章决策与决策方法1
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第五章决策与决策方法1
不确定型决策方法
• 1.等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。 • 2.保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。 • 3.冒险法：也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。 • 4.乐观法：也称折衰决策法，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用
时间管理
紧急
重
Ⅰ第一象限
要
紧急
重要
III第三象限
紧急
不 重
不重要
要
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不紧急
II第二象限
不紧急 重要
IV第四象限
不紧急 不重要
第五章决策与决策方法1
优先顺序原则
四个象限理论
紧急 不紧急
II
不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动
III
繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动
第五章决策与决策方法1
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第五章决策与决策方法1
2. 名义小组技术（Nominal Group）
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第五章决策与决策方法1
3. 德尔菲法（Delphi Method）
2020/12/11
第五章决策与决策方法1
头脑风暴 、名义群体法、德尔菲法 限制讨论评价 独立思考 •不沟通讨论
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
2024年专升本周三多管理学第5章：决策与决策方法
5.1 决策与决策理论
一、决策的含义
5.1 决策与决策理论
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第五章 决策与决策方法）
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策的影响因素 5.4 决策方法
一、决策的含义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策理论
4
的经济利益
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）。
➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、
经验和动机等。
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
1 人是有限理性的
2
决策者容易受方法
一、有关活动方向选择的方法 二、有关活动方案的决策方法
5.4 决策方法
一、有关活动方向选择的方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 （二）经营单位组合分析法 （三）政策指导矩阵
➢主张应该从经济的角度来看待决策问题
➢忽视了非经济因素在决策中的作用
四、决策理论 （一）古典决策理论
5.1 决策与决策理论
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
周三多《管理学》(第3版)-决策与决策方法课后习题详解(圣才出品)
第二篇决策与计划第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？答：（1）决策的含义决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
具体理解如下：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
（2）决策的原则①决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
决策最优的原则是：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预期到每个方案在未来的执行结果。
②最优决策条件不能满足的原因：①组织内外存在的很多因素对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
（3）决策的依据管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策之前以及决策过程中应尽可能通过多种渠道收集信息作为决策依据。
管理者在收集信息时，要进行成本—收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？答：迄今为止，决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策理论三个阶段。
（1）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
这一理论认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
(完整版)第五章决策与决策方法
第五章决策与决策方法习题一、填充题1.决策被定义为管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策的主体是管理者。
3.管理者既可以单独作出决策，这样的决策被称为个体决策，也可以和其他的管理者一道作出决策，这样的决策被称为群体决策。
4.决策的目的是解决问题或利用机会。
5.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
6.适量的信息是决策的依据。
7.古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
8.西蒙在《管理行为》一书中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
9.行为决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间。
10.决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。
11.执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。
12.在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的中低层管理者进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。
13.垄断程度高容易使组织形成以生产为指导的经营思想。
14.激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。
15.在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。
16.在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场需求情况。
17.信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。
18.如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为时间敏感型决策。
19.如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策。
20.人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。
21.组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。
22.个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。
23.决策的本质是一个过程。
24.在保守型组织文化中，人们倾向于维持现状。
25.在进取性组织文化中，人们倾向于勇于创新。
26.决策问题的性质包括问题的紧迫性和问题的重要性。
27.程序化决策涉及例行问题，非程序化决策涉及例外问题。
管理学第五章决策与决策方法
管理学第五章决策与决策方法决策是指在特定环境下，根据一定的目标和条件，通过分析判断，选择和采取行动的过程。
在管理学中，决策是管理者的重要职责之一、正确的决策可以帮助组织实现目标，提高效率，改善绩效。
本文将从决策的意义、决策的基本要素以及决策方法等方面进行探讨。
首先，决策对组织的重要性不言而喻。
在复杂多变的市场环境中，决策是组织获得竞争优势的重要手段。
通过明确组织的目标和条件，管理者可以通过决策来选择适当的行动方案，以促进组织的发展。
同时，决策也可以帮助管理者解决各种问题和挑战，提高组织的适应性和灵活性。
其次，决策的基本要素包括目标、条件和选择行动。
目标是决策的出发点和归宿，它反映了组织的愿景和期望。
条件是指决策所处的环境和限制条件，包括内部环境和外部环境。
选择行动是指在目标和条件的基础上，通过分析和判断，从多个可行的方案中选择最佳的一种。
这三个要素相互影响、相互制约，需要经过深入的分析和评估，才能做出准确和明智的决策。
最后，决策方法是进行决策的具体手段和工具。
常见的决策方法有SWOT分析法、利弊权衡法、偏好排序法等。
SWOT分析法是通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，来确定最佳行动方案。
利弊权衡法是通过比较不同方案的利弊，选择最优解决方案。
偏好排序法是通过对不同目标和行动方案进行排序，选择得分最高的方案。
这些方法各有优劣，适用于不同的决策场景和目标。
除了常见的决策方法，还有一些先进的决策方法和工具可以帮助管理者做出更好的决策。
例如，决策树是一种通过图示的方式，对决策进行可视化和分析的工具。
数据挖掘和预测分析是通过收集、分析和利用大数据，来预测未来趋势和做出合理决策的方法。
这些先进的方法和工具可以帮助管理者更好地理解和把握复杂的决策问题，提高决策的准确性和效率。
综上所述，决策是管理者的重要职责之一、正确的决策可以帮助组织实现目标，提高效率和绩效。
决策的基本要素包括目标、条件和选择行动，需要经过深入的分析和评估才能做出准确和明智的决策。
管理学第5章课件：决策与决策方法
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。
）；7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。
第五章决策与决策方法
高
业
幼童
明星
务
增
长 率
瘦狗
金牛
低
低
相对竞争地位
高
（市场占有率）
2、政策指导矩阵——荷兰皇家壳牌公司
不应继续发展 也不要马上放弃
经
营 单
强
3
位
的
竞 争
中
2
能
力弱
1
6
9
5
8
4
7
确保足够的资源 优先发展
分配更多资源 提高竞争力 区别对待
环境因素
决策的 影响因素
组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
返回
稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
“工预善其事，必先利其器”。
常用解法有小中取大、大中取大、最小最大后悔值法。
例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能销路好；一般；差；生产产品有三种方案：改进生产线； 新建生产线；外包生产。各种方案的收益值见下表。
项目 改进生产线 新建生产线
外包生产
各生产方案在不同市场情况下的收益/万元
销路好
一般
第二篇 决策与计划
第五章 第六章 第七章
决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 本章总结
返回
第一节 决策与决策理论
管理学第五章知识点
第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义决策就是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可做如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策即个体决策；也可以和其它的管理者共同做出决策，即群体决策。
（2）决策的本质是一个过程。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
三、决策的依据：适量的信息。
四、决策理论（一）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出来的。
决策者进行决策的主要目的始终在于使本组织获得最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的。
（二）行为决策理论西蒙的“有限理性”标准和“满意度”原则。
其它学者认为，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征。
第二节决策过程决策过程有如下步骤：1、诊断问题（识别机会）2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果第三节决策的影响因素一、环境因素（1）环境的稳定性。
（2）市场结构（3）买卖双方在市场中的地位。
二、组织自身的因素（1）组织文化（2）组织的信息化程度（3）组织对环境的应变模式三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性。
如果决策涉及的问题对于组织来说，非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感性决策。
相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感性决策。
（2）问题的重要性。
高层领导决策群体决策慎重决策四、决策主体的因素（1）个人对待风险的态度。
（2）个人能力（3）个人价值观（4）决策群体的关系融洽程度。
第四节决策方法一、定性决策方法（一）集体决策方法1、头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
05决策与决策方法
第四节
决策方法
三、计算机模拟决策方法
模拟( simulation) 是一种通过产
生随机数的实验来求解随机问题的技 术，又称蒙特卡罗 方法。 尽管蒙特卡 罗方法起源于 19 世纪后期，但模拟方 法的普及应用是在计算机出现以后。 因此，我们只简要介绍运用计算机进 行模拟的方法，简称计算机模拟。 计算机模拟所用的模拟系统是利用 计算机程序或软件实现的。（案例5.5 P97）
一、环境因素
”
第三节
决策的影响因素
（二）市场结构
一、环境因素
如果组织面对的是垄断程度较 高的市场，则其决策重点通常 在于:如何改善生产条件，如何 扩大生产规模，如何降低生产 成本等。垄断程度高容易使组 织形成以生产为导向的经营思 想。 如果组织面对的是竞争程度较 高的市场，则其决策重点通常 在于:如何密切关注竞争对 手的 动向，如何针对竞争对手的行 为做出快速反应，如何才能不 断地向市场推出新产品，如 何 完善营销网络等。激烈的竞争 容易使组织形成以市场为导向 的经营思想。
第四节
决策方法
一、定性决策方法
（二）有关决策方向方法的决策 2、政策指导矩阵（壳牌公司）
区域 6 和 9 的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应 该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域 9 的业务 代表大好的机会。 区域 8 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应 该分配更多的资源，以提高其竞争能力 区域 7 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据 企业的资源状况区别对 待。 最有前途的应该促进其迅速发 展，其余的需逐步淘汰。 区域 5 的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在 市场上有2 ~ 4个强有力 的竞争对手。要分配给这些单位足 够的资源，推动其发展。 区域 2 的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强 区域 4 的经营单位市场吸 引力不强且竞争能力较弱，应该 选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到盈利能 力 更强的业务。 区域 3 的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观， 这些业务不应继续发展， 但不要马上放弃，可以利用其较 强的竞争能力为其他业务提供资金 区域 1 的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放 弃此类业务，以免陷入 泥潭。
05决策与决策方法
2 决策者要充分了解有关备选方案的情况
3
决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行
决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大
4
的经济利益
6
决策的理论（续）
行为决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度” 原则（西蒙）
• 有限理性准则
• 西蒙认为，有关决策的合理性理论必须考 虑人的基本生理限制以及由此而引起的认 知限制、动机限制及其相互影响的限制。
第五章 决策与决策方法
第一节 第二节 第三节 第四节
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的过 程就是决策
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择
决策要达到最优必须满足下列条件：
➢容易获得与决策有关的全部信息 ➢真实了解全部信息的价值所在，并据此
拟订出所有可能的方案 ➢准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达 到
4
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的依据
➢ 垄断程度高——以生产为导向，降成本,扩规模 ➢ 竞争程度高——以市场为导向，关注对手,市场
（3）买卖双方在市场的地位
➢ 卖方市场——以生产条件与能力为出发点, I ➢ 买方市场——以市场需求为出发点, YOU
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第五章决策与决策方法[1]
•决策的影响因 素
•环境因素 •组织自身的因素 •决策问题的性质 •决策主体的因素
•环境的稳定性 •市场结构 •买卖双方在市场的地位
•…………
•组织文化 •组织信息化程度 •组织对环境的应变模式
•…………
•问题的紧迫性
•问题的重要性
•…………
•个人对待风险的态度 •个人能力 •个人价值观 •决策群体的关系融洽程 度•…………
• 1 •决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
• 2 •决策者要充分了解有关备选方案的情况
•3
•决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 •的有效执行
•决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大 • 4 •的经济利益
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
有关活动方向的决策方法
决策过程 经营单位组合分析方法：
决策的影响因 素
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
➢由波士顿咨询公司提出
➢以相对竞争地位和业务增长率为维度
➢相对竞争地位体现在市场占有率上，决 定了企业的销售量、销售额和赢利能力
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
政策指导矩阵：
➢从市场前景和相对竞争能力两个维度分 析企业经营单位的现状和特征
➢用一个3×3的类似矩阵的形式表示
思考题
第五章决策与决策方法[1方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
➢ 区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资 源，优先发展
➢ 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱， 要根据企业的资源状况区别对待
➢ 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等， 要分配给这些单位足够的资源，推动其发展
➢ 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容 乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃， 可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的依据
管理者在决策时离不开信息
➢数量和质量的要求 ➢进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的理论
古典决策理论
➢ 基于“经济人”假设提出的 ➢ 主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢ 忽视了非经济因素在决策中的作用
– 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规 划、动态规划等等
➢ 例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
有关活动方向的决策方法（续）
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
➢ 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低， 只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采 取收缩甚至放弃的战略
➢ 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有 率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型 转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
➢ 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
➢ 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最 赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提 交管理者作为决策参考
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
集体决策方法（续）
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
➢ 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应 尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
……
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
定量决策方法
确定型决策方法：
– 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素 是确定的，从而建立的决策模型中的各种参 数是确定的
决策方法
思考题
决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最 优原则
决策要达到最优必须满足下列条件：
➢容易获得与决策有关的全部信息 ➢真实了解全部信息的价值所在，并据此
拟订出所有可能的方案 ➢准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达 到
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
或调整过程
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息 和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科
学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合
理方案的过程
——张石森、欧阳云，2003
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
集体决策方法（续）
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
名义小组技术：
➢ 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的 人作为小组成员，并向他们提供与决策问题 相关的信息
➢ 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出 决策建议
第五章决策与决策方法
2020/12/11
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的过 程就是决策
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择
决策方法
思考题
决策的过程
筛选方案
➢ 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确 定最满意的方案
➢ 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定 性和风险
执行方案
➢ 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行
➢ 有效处理执行过程中遇到的阻力
评估效果
➢ 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的 目标进行比较，看是否出现偏差
思考题
有关活动方向的决策方法（续）
政策指导矩阵：
•
经 •强 •3
•6
•9
营
单
位 的
•中
•2
•5
•8
竞
争
能 力
•弱
•1
•4
•7
•弱 •中 •强
•市场前景吸引力
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
有关活动方向的决策方法（续）
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
决策方法
思考题
诊断问题（识别机会）
➢ 决策者必须知道哪里需要行动 ➢ 尽力获取精确、可依赖的信息
明确目标
➢ 目标体现的是组织想要获得的结果 ➢ 明确所要获得结果的数量和质量
拟定方案
➢ 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢ 从多角度审视问题
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
思考题
德尔菲技术：
➢ 用于听取专家对某一问题的意见
➢运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研 究或有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请 他们各自独立发表自己的意见，并写成书面 材料
管理者收集并综合专家们的意见后，将综 合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意 见
如此反复多次，最后形成代表专家组意见 的方案
➢ 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为 企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资— —产生的大量现金可以满足企业经营的需要
➢ 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失 时机地投入必要的资金，扩大生产规模
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
有关活动方向的决策方法（续）
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
（1）问题的紧迫性 ➢ 时间敏感型决策 ➢ 知识敏感型决策
（2）问题的重要性 ➢ 问题重要性对决策的影响是多方面的：
① 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ② 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的
认识更全面，决策的质量可能更高 ③ 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要
决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱
思考题
头脑风暴法
➢ 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起， 在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻 求多种决策思路
➢头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议
➢ 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小 时，参加者5－6人为宜
第五章决策与决策方法[1]
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策方法
思考题
决策的影响因素
环境因素
（1）环境的稳定性