从需求到产品规划 标准版

CMO-10
启动 配置管理规程
13 | 3/30/2020
交付
MKTE-60 需求实现
验收 RMO-30 确认需求
闭环
CMO-20 归档/发布
市场需求管理的系统方法
收集原始数据
Queห้องสมุดไป่ตู้tions Statements 1
Key
A
Check
Check
Key
B
Check
Check
Key
C
Check
Check
会议评审
说明： 1、接纳
进行需求分发决策 1）实施前调研； 2）纳入产品规划/
PDT版本规划 3）立即实施：下达任务单
RCR/PCR? BUG/小特性开发或更改
2、归档 原因：1）重复提交 2）此前已规划 3）现有产品/版本已满足 4）暂时无法实施，供以后参考
3、返回
纳入产品规划/ PDT版本规划
分发
效果
方法
直接
用户大会 专家顾问团
间接
需求探针 用户访谈 高层技术交流 用服高层交流 合作开发 产品测试 现场支持 售后反馈
短期
★
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
时间跨度 中期 ★ ★
★
★ ★ ★
长期 ★ ★
★
★
20 | 3/30/2020
访谈大纲的设计
• 顾客目前如何解决他们的问题？ • 如果顾客重新选择将如何选择? • 顾客目前尚有那些等待解决的问题？ • 选择的准则及各项目的优先权重？ • 现有产品的准则中项目如何排列权重？ • 顾客喜欢、不喜欢产品（竞争）的方面？ • 顾客对产品特征、属性、性能认为那些是必须具备、有更好、可有可无
• 市场例行活动
–投标； –技术推广、方案研讨； –市场调查：市场需求调查问卷； –客户拜访和接待；
18 | 3/30/2020
原始客户需求数据收集的典型方法
• 售后服务部门的意见
–重大事故经验； –可维护性需求：减少维护成本； –用户投诉意见数据库；
19 | 3/30/2020
需求采集渠道的种类与特征
、不需要？还缺什么？ • 顾客如何权衡价格－性能－特征－属性？ • 如何使用产品，与其使用体系中的其他产品的配合关系？ • 顾客的经济、价值角度？
21 | 3/30/2020
2、解释客户原始数据
22 | 3/30/2020
举例：市场需求概念化的一个例子
SD是螺丝刀的英文缩写，注意该模型代表访谈的一部分，一个典型的访谈要引发50多个顾客陈述和需要理解。
• 内部来源
–开发团队； –技术规划团队； –预研； –销售团队；
16 | 3/30/2020
原始客户需求数据收集的典型方法
• 访谈
–外部客户访谈：了解客户中长期规划、抛砖引玉； –内部专家访谈；
• 咨询
–委托第三方调研，第三方报告； –聘请行业专家；
17 | 3/30/2020
原始客户需求数据收集的典型方法
不能起动坚硬木头中的螺丝。
SD可以起动坚硬木头中的螺丝。
有时，我弄坏了坚硬的螺丝。
SD不会损伤螺丝头。
改进建议
加一个附件，使我可以伸到小孔里。
SD可以起动深而窄的孔中的螺丝。
要有一个尖，可以用它剥掉螺丝上的污物 SD可使用户使用除掉污点的螺丝。
如果它能打引导孔该多好啊。
SD可以打引导孔。
23 | 3/30/2020
A可获得性
客户全面的购买经历，包括他们购买 的渠道
视觉评估/捆绑
P包装
客户$APPEALS
$价格
客户希望为他们寻找的价值支付 多少钱？
可w获t:得 性 .031
价格 wt: .172
包装 wt: .094
w性t: 能 .252
wt易: 用 .079
P性能
需要什么样的功能和性能特 征？
E易用
易用性包括安装、管理 等。。
3、整理需求
24 | 3/30/2020
聚焦：将客户需求分组为主要与次要两类
次要客户需求 主要客户需求
需求群2 需求群 1
a
c e
F g
bd
25 | 3/30/2020
4、设置权重，确认需求优先级
26 | 3/30/2020
如果可能的话这些分组 和排序应该是基于对直 接客户的调查
客户需求的评估方法：$APPEALS
目前工具的 缺点
顾客陈述
需要理解
我有时做管道工作；使用片型金属螺丝。 SD在金属管道作业中起动片型金属螺丝。
许多电工工作；开关、电扇、厨房用具 SD可以用于电器设备螺丝的起动。
我喜欢它手枪式的把手；它感觉最好。 SD的把手持起来很舒服。
我喜欢电磁化的尖顶。
SD的尖顶使得螺丝在被起出之前保持在起子上
当尖顶将螺丝滑落时，我感到比较讨厌。 SD的尖顶和螺丝头保持在一条线上而不滑落。
其他事件 触发的
需求管理库
产品级
12 | 3/30/2020
端到端需求管理流程
市场工程师 （MKTE）
需求管理员 （RMO）
系统工程师 （SE）
PDT经理 （LPDT）
开发组组长 （PL）
质量保证员 （QA）
配置管理员 （CMO）
收集
MKTE-10-01 需求递交单
MKTE-10
接受需求 递交单
MKTE-20
需求 审核
分析
在线评审/会议评审 MKTE-30 参加在线评审/ 会议评审
MKTE-35 启动实施 前调研
MKTE-40 纳入例行 需求规划
分析
实施前调研
RMO-10 需求初步
分析
RMO -10-01 需求跟踪表
RMO-20 组织在线评审/
会议评审
SE-10 参加在线评审/
会议评审
决策
立即实施
LPDT-10 参加在线评审/
曲解客户 需求
满意度下降、 合同取消、交 付困难、赔款
草率承诺
11 | 3/30/2020
产品线级
产品管理的子流程组合与关联
扫描市场 市场细分 组合分析 确定业务计划
公司战略 历史数据
技术
客户需求
市场管理流程
市场需 求
传递
市场需求管理
产品包需求
新兴产品需求
传 递
业务计划
路标 任务书
产品开发流程
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
• 客户需求定义和管理 • 产品开发管理（多项目管控） • 产品上市管理 • 产品生命周期管理
8 | 3/30/2020
产品管理在研发体系中的位置
9 | 3/30/2020
目录
产品管理体系框架 市场需求管理与市场信息管理 市场管理和产品规划
10 | 3/30/2020
不规范的市场需求管理导致严重的问题
28 | 3/30/2020
$价格
价格比较
技术 原材料 生产 人力成本 管理成本 库存 废料 等...
P包装
A可获得性 购买过程
视觉评估
销售界面 布局
P性能 规格比较
行销
尺寸
速度
销售
风格
功能
分配
颜色
规格
渠道
结构
容量
交货期
等...
精确度
广告
多功能性
订购
等...
等...
A可 P包装
获得性
P性能
$价格
E易用性
顾客：Bill Esposito
访谈者：Jonathan和Lisa
地址：100 Memorial Drive Cambridge MA02139
日期：XXXX年XX月XX日
电话：617－864－1274
目前用具：手工操作模型A3
是否愿意跟踪调查？愿意
使用者类型：建筑维护人员
问题/激励机制
目前工具的 优点
市场形势很好，订单源源不断，同时公司也会有很多战略项目（往往是 意外的、定制的、不得不做的）需要支撑，人力资源却捉衿见肘，新产品需 要人做开发、老产品需要人维护，新手需要时间培养难以立即上手；大量新 项目需要新产品去支撑：新产品已经早早宣传出去，况且公司上市在即需要 冲销售额。
如果您是这位经理，将采取怎样的措施应对目前困境？
S社会接受程度
权重
20 15 20 10 5 10 15
5
客户需要和期望定义
确定优先次序
基本的（Basic）、更满意的 （ Satisfier）、更有吸引力
的（Attractor）
1.解决方案的成本：低于$50K
1.在现有的应用上构造 2.可靠性（定单影响制造）
1.端到端 2.基本功能 3.启动并运行的需要条件 4.支持层次的选择
S社会接受程度
什么“形象”可以促进购买 的决定？客户是如何获得这
些信息的？
社w会 t: 接受程度 .053
生w命t: 周 期 成 本 .030
wt保: 证 .289
A保证
提供的整个产品/服务质量等
L生命周期成本
什么样的生命周期成本影响了购买决定？
27 | 3/30/2020
每个维度都包括了多个要素
1.看到的或感觉到的尺寸大小
1.容易使用 2.直观 3.升级简单，场所管理简单
1.和熟悉的伙伴做生意（Internet的运用） 2.面对面的，可信赖的合作伙伴，本地的/区域性的
1.职员的成本 (IT) 2.开发和维护目录（节约部分） 3.培训的维护成本 4.升级成本，增强的成本
1.业务伙伴的形象 2.中立的顾问 3.明显的推荐、关注、业务联系 4.行业杂志（在相关的行业中）
1. B
1. B 2. A
1. A 2. B 3. S 4. S
1. S
1. B 2. S 3. A
1. B 2. B
1. A 2. B 3. A 4. B
1. B 2. A 3. B 4. S
服务
可获得性
包装
效率 特性 建议
声誉
组织
售中服务
核心产品
功能 价格 免费维修
交付 设计 附加品
售后服务
保证
对价值的认识
用户其他的建议
目录
产品管理体系框架 市场需求管理与市场信息管理 市场管理和产品规划
4 | 3/30/2020
案例研讨：进退维谷的产品经理
某软件公司产品经理当前面对如下困境：老一代产品尽管成熟，但是已 经步入生命周期后期；新一代产品采取全新的平台和技术，由于对产品成熟 期判断过于乐观（远远超过预期），导致新产品在功能实现、现场部署、技 术支持以及后期维护等方面存在很大问题，研发工程师和服务工程师工作量 激增且有很大抱怨；
产品上市 和生命 周期管理
支撑平台：HR管理/项目管理/... 支撑平台：知识库/市场信息平台/IT工具...
夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少 也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
7 | 3/30/2020
产品管理的核心活动
• 制定产品线规划
–产品线业务计划 –产品路标规划 –产品定位和定义
纳入 新产品开发PDT项目管理
预研
纳入 预研项目
管理
RCR/PCR
纳入 现PDT 项目管理
决策
BUG/小特性
PL-10 启动任务 管理(维护 类项目)
BUG？
启动缺陷 管理流程
需求实现与验证 SE-30 指导需求实现 与验证
LPDT-30 组织需求实现
与验证
PL-20 落实需求实现
与验证
QA-10 引导和监督
S社会接受程度
S社会 接受程度L生命
A保证
A保证
其他方面的影响
周期成本
顾虑和响应
顾问 团体 环境的影响 法律关系 安全 保密 责任 等...
L生命周期成本
真实成本比较
寿命 正常运行/停工 时间 磨损 服务 备件 能源 操作成本 等...
可靠性 可用性 可（维）修性 保证 质量 安全性 稳定性 完整性 等...
从需求到产品规划
1 | 3/30/2020
问题
• 您对本课程有哪些期待、希望解决哪些研发实践中 问题？
• 您认为产品的市场成功取决于哪些因素？
2 | 3/30/2020
认识产品包
产品包就是核心产品、服务、无形的效益所代表的因素 的总和。
3 | 3/30/2020
无形的效益
对质量 的认识
售前服务
公司形象
实现与验证
产品规划/ 版本规划 MKTE-50 产品规划/ 版本规划
MKTE-50-01 市场需求规
格
MKTE-50-02 初始的业务
计划
SE-20 产品规划/ 版本规划
LPDT-20 产品规划/ 版本规划
LPDT-30 下达 任务单
LPDT-30-01 任务单
下达项目 任务书
MKTE-55-01 项目任务书
Sources
2
3
4
根据客户需要解释原始数据
需求群 2
需求群1
a
c
F
e
g
b d
把客户需要整理归入需求簇
团队集体分析市场需求的结果
建议
优先排序
4 1 3 2 5
对客户需要分配权重
14 | 3/30/2020
1、多方面收集原始客户数据
15 | 3/30/2020
从何处获取需求？
• 外部来源
–客户； –行业分析报告； –竞争对手动态； –各种展览； –专业媒体/技术论坛；
E易用性
感觉的比较
安装 可用性 升级 图形化 显示 人类工程学 文档 等...
给客户惊喜：KANO模型
“闪亮登场”
顾 客
满
意
度
兴奋型需求
“多多益善”
顾客需求实现率
基本型需求
“理所当然”
29 | 3/30/2020
举例：确认客户购买标准和需求的优先次序
客户$APPEALS要素
$价格 A保证 P性能 P包装 E易用性 A可获得性 L生命周期成本
5 | 3/30/2020
什么是产品管理
产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产 品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做 的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优 势。
——《产品经理的第二本书》
6 | 3/30/2020
产品管理的基本框架
产品战略 产品组合决策
市场需求 与 情报
产品规划 产品开发