项目时间管理ppt课件
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第06章 项目时间管理ppt课件
AON包括4种依赖关系或紧前关系: --完成时开始。后继活动的开始要等到先行活动的完成。 --完成时完成。后继活动的完成要等到先行活动的完成。 --开始时开始。后继活动的开始要等到先行活动的开始。 --开始时完成。后继活动的完成要等到先行活动的开始。
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18
活动逻辑关系表达
完成-开始（FS）
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12
活动属性
活活活先后逻提资强制假执…控工负进参参动动动行续辑前源制约设行控工负进参参制作责度考考控工负进参参标编名活活关或要日因：人制作责度考考X22SSGI控 工 负 进 参 参 账说人里工技S制作责度考考志号称动动系滞求期素：00XX22SSGIAA账说人里工技BSO制 作 责 考 考度户明：程作术0000XXX22SSGIAA11账说人里工技：：：：：：后：：：B…SO66户明：程作术…00X22SSGI1说 人 工 技里账003XXXA11AS编书张碑包文B…年年O0066户明：程作术：AA…X00.1B3OXXX11编书张碑包文..程明 ： 作 术户…00年年X6611码某清：献….…151366XXX…编书张碑包文..13年年X书 张 包 文碑编码某清：献月0年 年.51XXX.代单：..X..月码 某 清 ： 献月 0清某：献51码XXX51代 单 ：X1月号 ：月 00XXX日1X代单：：1代月月号：日XXXX日1：11,：号号：日X日1完XXX日1：，,日SX日：完XXX：,，成,完SAX完，XXXS，成XSA1完…成XXXA完成X2A1完…XXX1X…成.21成2…XXXX成.2.…XXX…X.…XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
❖ 专家：
可以提供活动定义方面的专业知识
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《项目时间管理》PPT幻灯片
9
8.2.1确定活动之间的先后顺序
项目活动顺序的四种逻辑关系
▪ห้องสมุดไป่ตู้FS--- 结束后才开始
A
FS-5
B
▪ SS---开始后才开始 ▪ FF---结束后才结束 ▪ SF---开始后才结束
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
10
各种搭接关系举例
FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面
8 项目进度管理
1
8项目时间管理
▪ 活动定义（WBS）
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。
▪ 活动排序 确定各活动之间的依赖关系并形成文档。
▪ 活动历时估算
估算完成单项活动所需要的工作时段数。
▪ 制定进度计划 分析活动顺序、历时和资源需求，并编制项目进度计划。
▪ 进度计划控制与优化 控制项目进度计划的变化，尽可能优化和提高管理质量。
12
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
▪ 单代号网络图AON（Activity On Node） 即前导图法PDM（Precedence diagramming method）
▪ 双代号网络图AOA （Activity On Arrow）； 即箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
2
8.1 活动定义（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完 成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全 范围内分解和定义各活动、层次工作包的方法，WBS按 照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化 的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项 目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰 的工作分解图或表，可作为组织项目实施的工作依据。
8.2.1确定活动之间的先后顺序
项目活动顺序的四种逻辑关系
▪ห้องสมุดไป่ตู้FS--- 结束后才开始
A
FS-5
B
▪ SS---开始后才开始 ▪ FF---结束后才结束 ▪ SF---开始后才结束
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
10
各种搭接关系举例
FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面
8 项目进度管理
1
8项目时间管理
▪ 活动定义（WBS）
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。
▪ 活动排序 确定各活动之间的依赖关系并形成文档。
▪ 活动历时估算
估算完成单项活动所需要的工作时段数。
▪ 制定进度计划 分析活动顺序、历时和资源需求，并编制项目进度计划。
▪ 进度计划控制与优化 控制项目进度计划的变化，尽可能优化和提高管理质量。
12
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
▪ 单代号网络图AON（Activity On Node） 即前导图法PDM（Precedence diagramming method）
▪ 双代号网络图AOA （Activity On Arrow）； 即箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
2
8.1 活动定义（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完 成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全 范围内分解和定义各活动、层次工作包的方法，WBS按 照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化 的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项 目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰 的工作分解图或表，可作为组织项目实施的工作依据。
项目时间管理 ppt课件
§7-5 项目活动时间估算
依据
工具和方法
结果
资源要求 历史资料
专家判断
估算出的项目活
类推估算
动时间
三角分步法PERT值法 估算依据的文档
参数估算法
更新活动清单
储备分析
三角分步法和PERT值法：
以一定的假设条件为前提，计算出各种 活动时间的估算方法
步骤：1、估计三种可能时间：最乐观 时间、最悲观时间、正常时间。2、运 用概率的方法得出各项活动的最可能时 间
……
资源n-1 资源n
相关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 明
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
项目计划的方法
专家判断法 资料统计法 资源平衡法
资源平衡法
可以使用“零库存”策略，从而减少库 存成本和供货量出现失误；
不必因增加或减少劳动力数量而在人事 和工资等相关问题上伤脑筋；
资源平衡的方法
反复试验法：通过推迟那些非关键活动 的最早时间，经过反复多次实验，从而 事先在不延长项目预计工期的情况下是 资源均衡配置的一种方法。
资源约束进度安排是在各种资源有限而 且又不准超过该资源约束的情况下制定 最小进度的一种方法。
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
项目的时间管理课件(PPT84页)
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各 个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什 么顺序进行。
1．单代号网络图
也称为节点法。构成单代号网络图的基本特点是用节 点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之 间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后 顺序和相互关系。
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
21
6.3.5双代号网络图
定义：使用两个圆圈和一个箭杆表示 一个活动网络图。
22
6.3.6日历视图示例
日历视图
23
6.3.7 使用日历视图描述项目
优点：清楚描述每天的工作 缺点：逻辑关系不清楚
24
6.3.8 任务分配状况视图示例
任务分配状况视图
25
6.3.8任务分配状态视图描述项目
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
时间管理-项目时间管理教材(PPT85页)
这些工作对王经理来说本来不算什么。但问题是：他没有足够的时间， 新生产线上的首批样件计划4个月后生产出来，他必须在这个时间之前将上 面的所有工作完成。
2019年4月24日星期三
案例引导：
SDFT公司在项目进度计划上的困境
经过NEU项目顾问组和SDFT公司项目推进组的多轮磋商和谈判， 2009年9月16日在SDFT公司总部签署了“SDFT管理提升咨询项目” 合同。该项目工期为210天，项目内容涵盖：转变管理培训、公司 战略规划、组织架构设计、绩效薪酬开发、企业文化整合、规章制 度梳理等模块。NEU和SDFT各成立项目顾问组和项目推进组共同 完成项目的开发工作。接着，项目组按照现代项目管理的要求成立 了相关组织，制定了相关规范，开始了项目的进展。至此，SDFT 管理提升项目全面上马。
A
B C D E F G H I J K
器材调查
停止旧管道工作 搭脚手架 拆除旧管道阀门 准备阀门 准备管道 组装一部分管道 安装新管道 安装阀门 焊接管道 装配管道和阀门
8
8 12 35 225 200 40 32 8 8 8
L
M N O
包扎管道
拆脚手架 压力试验 整理现场
J
KL K MN
24
4 6 4
2019年4月24日星期三
案例引导：
SDFT公司在项目进度计划上的困境
项目团队由孙教授牵头，王博士等几位学识渊博、有多次此 类项目经验的教师，以及品学兼优、实扎实干的研究生组成。 由于项目持续工期较长，项目组成员不仅要兼顾学校工作又要 兼顾项目的进展，所以在项目开展过程中难免会发生冲突。 如果你是项目经理，当实际工作中发现项目进度计划并不能 很好的满足最终目标的实现，你该怎么办？当公司与项目组在 进度控制上存在分歧的时候，你会怎么处理？
2019年4月24日星期三
案例引导：
SDFT公司在项目进度计划上的困境
经过NEU项目顾问组和SDFT公司项目推进组的多轮磋商和谈判， 2009年9月16日在SDFT公司总部签署了“SDFT管理提升咨询项目” 合同。该项目工期为210天，项目内容涵盖：转变管理培训、公司 战略规划、组织架构设计、绩效薪酬开发、企业文化整合、规章制 度梳理等模块。NEU和SDFT各成立项目顾问组和项目推进组共同 完成项目的开发工作。接着，项目组按照现代项目管理的要求成立 了相关组织，制定了相关规范，开始了项目的进展。至此，SDFT 管理提升项目全面上马。
A
B C D E F G H I J K
器材调查
停止旧管道工作 搭脚手架 拆除旧管道阀门 准备阀门 准备管道 组装一部分管道 安装新管道 安装阀门 焊接管道 装配管道和阀门
8
8 12 35 225 200 40 32 8 8 8
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M N O
包扎管道
拆脚手架 压力试验 整理现场
J
KL K MN
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4 6 4
2019年4月24日星期三
案例引导：
SDFT公司在项目进度计划上的困境
项目团队由孙教授牵头，王博士等几位学识渊博、有多次此 类项目经验的教师，以及品学兼优、实扎实干的研究生组成。 由于项目持续工期较长，项目组成员不仅要兼顾学校工作又要 兼顾项目的进展，所以在项目开展过程中难免会发生冲突。 如果你是项目经理，当实际工作中发现项目进度计划并不能 很好的满足最终目标的实现，你该怎么办？当公司与项目组在 进度控制上存在分歧的时候，你会怎么处理？
第三章 项目时间管理_PPT课件
项目活动排序指识别项目活动清单中各项目活动的相互 关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行 安排和确定的工作。
项目活动排序
输入
• 活动清单 • 产品描述 • 依赖关系 • 假设前提和约束条件 • 里程碑
方法、工具
• 前导图法 • 完成—开始 • 完成—完成 • 开始—开始 • 开始—完成
输出
方法、工具
• 专家判断 • 一时估算法 • 三时估算法
• 类推估计
• 仿真
输出
• 各活动所需时间的估计
盲目确定工期目标。不考虑项目的独特性、不进行充分的调研沟通，仅凭以往经验、同行经验或者领导的 意见就盲目确定工期目标，使得工期要么太短，无法实现；要么太长，效率低下。
工期计划方面的不足。如项目设计、材料、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源保证，以至进度计 划难以实现；进度计划质量粗糙，指导性差；计划的编制缺乏科学性；项目实施者没有贯彻实施计划
时间管理
1.活动定义 2.活动排序 5.进度控制
3.活动历时估算 4.进度编制
三、项目活动历时估算
项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完 成时间进行估算的工作。
（三）项目活动历时估算
输入
• 活动清单 • 假设前提和约束条件 • 资源需求 • 资源质量
• 历史资料 • 项目档案 • 时间估计数据库 • 项目团队知识
✓依据：以工作分解结构图表和项目组织结 构图表为依据制作此表。
✓结果：工作责任分配表
责任分配表
图例： ▲负责
●辅助 △通知
工作分解结构
任务编码
任务名称
责任者（个人或组织）
项目负责人审核意见： ：
签名：
日期
责任分配表
项目活动排序
输入
• 活动清单 • 产品描述 • 依赖关系 • 假设前提和约束条件 • 里程碑
方法、工具
• 前导图法 • 完成—开始 • 完成—完成 • 开始—开始 • 开始—完成
输出
方法、工具
• 专家判断 • 一时估算法 • 三时估算法
• 类推估计
• 仿真
输出
• 各活动所需时间的估计
盲目确定工期目标。不考虑项目的独特性、不进行充分的调研沟通，仅凭以往经验、同行经验或者领导的 意见就盲目确定工期目标，使得工期要么太短，无法实现；要么太长，效率低下。
工期计划方面的不足。如项目设计、材料、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源保证，以至进度计 划难以实现；进度计划质量粗糙，指导性差；计划的编制缺乏科学性；项目实施者没有贯彻实施计划
时间管理
1.活动定义 2.活动排序 5.进度控制
3.活动历时估算 4.进度编制
三、项目活动历时估算
项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完 成时间进行估算的工作。
（三）项目活动历时估算
输入
• 活动清单 • 假设前提和约束条件 • 资源需求 • 资源质量
• 历史资料 • 项目档案 • 时间估计数据库 • 项目团队知识
✓依据：以工作分解结构图表和项目组织结 构图表为依据制作此表。
✓结果：工作责任分配表
责任分配表
图例： ▲负责
●辅助 △通知
工作分解结构
任务编码
任务名称
责任者（个人或组织）
项目负责人审核意见： ：
签名：
日期
责任分配表
项目时间管理(PPT 44页)
PPT文档演模板
项目时间管理(PPT 44页)
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
PPT文档演模板
项目时间管理(PPT 44页)
（5）制定进度计划
l 1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 l 2）关键路径法（CPM）
l 项目时间管理的工具
甘特图 网络图和关键路径分析
PPT文档演模板
项目时间管理(PPT 44页)
甘特图（横道图）
编 号
工序名称
1 场地平整
2 进场道路
3 上下水、电等
4 主体结构施工
5 场地排水和配套工程
6 设备安装准备
7 设备进场
8 装修工程
9 场地清理
10 设备安装
持续 时间 1w 3w 3w 15w 7w 12w 0.5w 4w 2w 2w
l 网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体， 能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关 系（紧前紧后和关键路线，便于管理者集中力量抓主要 矛盾，避免盲目抢工；
l 能够从许多可行方案中选择最优方案； l 便于进行合理的进度调整； l 利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资
PPT文档演模板
D---工作持续时间； Q---工作的工程量； R---投入的资源量（工人数或机械台数）； S---产量定额，即单位时间（工日或台班）完成的工
程量，可按本单位的实际或查定额确定。 n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
项目时间管理(PPT 44页)
l 经验估算法
项目时间管理课件(PPT 52张)
14/90
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
12/90
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
8/90
4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
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4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
项目管理——项目时间管理PPT课件
活动定义
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
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项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
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活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
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项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
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项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
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单节点网络图
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5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
项目时间管理教材(PPT 71页)
网络计划技术
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) 关键路径法CPM (Critical Path Method)
• 应用：工业、农业、政府、科研、军事 例：阿波罗载人登月计划 海陆空联合作战计划 电站、油田、建筑施工 运输问题 设备维修
一、活动定义
• 项目活动是指确定为产生项目各种可交付 成果而必须进行的具体计划活动。活动定 义过程的识别处于工作分解结构（WBS） 的最下层，叫做工作组合的可交付成果。
• 项目工作组合被有计划地分解为更小的组 成部分，叫做计划活动。
• 计划活动为估算、安排进度、执行以及监 控项目工作奠定基础
一、活动定义
1.活动定义的依据
4.活动定义的成果
– 活动清单 包括项目将要进行的所有计划活动。活动清 单应当有活动标志，并对每一计划活动工作范围给予 详细说明，以保证项目团队成员能够理解如何完成该 项工作。
– 活动属性 包括活动标志、活动编码、活动名称、先行 活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点以 及计划活动的类型。
– 里程碑清单
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
事项（节点）: 用“〇”表示。 虚活动：用“ ”表示。 线路：是指从网络始点事项开始，顺着箭
线方向，到网络终点为止，中间由一系列 首尾相连的结点和箭线构成的通路。
项目时间管理培训课程(PPT90张)
假如你下班刚进门，根据你的习惯，你 会喝茶，看报纸。你需要做的事情如下： 洗茶壶，拿茶叶，烧开水，泡茶，看报 纸，喝茶。如何安排各项工作？
甲方案：
烧开水
洗茶壶
拿茶叶
泡茶
看报纸 喝茶
乙方案：
看报纸
烧开水
泡茶
接着看报纸 喝茶
洗茶壶
拿茶叶
丙方案：
烧开水
洗茶壶
拿茶叶
泡茶
看报纸 喝茶
(2)项目活动排序的依据
项目活动持续时间估算
项目变更?
整个项目的工期计算 项目结束 图 3-1 项目时间管理主要内容及其流程的示意图
3.2 项目活动定义
(1)项目活动定义的概念依据
项目活动定义是指为保障项目的实现而开 展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和 界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需 的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理 工作。其依据如下： 项目工作分解结构 已确认的项目范围 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提条件
会后 评价
从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
主持人在看板 上记录 明确阐述问题 会后评价
小组成员提出 见解
介绍问题
如组员感到困惑， 可做一简单练习 鼓励组员自由提出 见解
指定一人在看板记 录所有见解
会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解 也可以让另一组人来 评价
头脑风暴法的实施步骤
侵权不究 假设在北宋时期有一个项目——将司马光培养 成宰相。为了培养司马光处理危机的能力，项 模仿自负 目WBS中有一个工作包“司马光救小朋友”。 该工作包设计的情形如下：某天，司马光跟小 伙伴们在后院里玩耍。院子里有一口大水缸， 有个小孩爬到缸沿上玩，一不小心，掉到缸里。 缸大水深，眼看那孩子快要没顶了。 问题：请用头脑风暴法讨论，除了把缸砸破还 有哪些方法(注意，讨论中只提出方法，不对 方法进行评价),并说明每个方法可以分解为哪 些活动。
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
第06章 项目时间管理ppt课件
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
.
活动列表-基本信息
活动ID 1 2 3 4 5 6 7
名称
历时
描述
负责人
成果
备注
.
练习题
❖ 活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来 执行产出WBS中识别的成果或子成果。下列所有关于活动 定义的输出活动列表的说法都是正确的除了： ▪ A.活动列表必须包括项目要执行的所有活动 ▪ B.活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求 的部分 ▪ C.活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理 解需要做什么工作 ▪ D.活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分
.
本节内容
31
活动定义
2
活动排序
3
活动资源估算
4 活动持续时间估算
35
制定进度表
6
进度控制
.
6.2 活动排序
❖ 活动排序指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
❖ 按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的 时间提前与滞后量
.
三种依赖关系
硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系
.
6.1 活动定义
❖活动与事件的区别
▪ 活动消耗时间，而事件往往是一个时间点
• 例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的 时间）
▪ 事件往往用于标识活动的状态 ▪ 活动必须可测量
• 判断活动的状态
– 工作分解有利于测量活动的状态
.
6.1 活动定义
.
6.1 活动定义－依据
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
.
活动列表-基本信息
活动ID 1 2 3 4 5 6 7
名称
历时
描述
负责人
成果
备注
.
练习题
❖ 活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来 执行产出WBS中识别的成果或子成果。下列所有关于活动 定义的输出活动列表的说法都是正确的除了： ▪ A.活动列表必须包括项目要执行的所有活动 ▪ B.活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求 的部分 ▪ C.活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理 解需要做什么工作 ▪ D.活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分
.
本节内容
31
活动定义
2
活动排序
3
活动资源估算
4 活动持续时间估算
35
制定进度表
6
进度控制
.
6.2 活动排序
❖ 活动排序指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
❖ 按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的 时间提前与滞后量
.
三种依赖关系
硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系
.
6.1 活动定义
❖活动与事件的区别
▪ 活动消耗时间，而事件往往是一个时间点
• 例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的 时间）
▪ 事件往往用于标识活动的状态 ▪ 活动必须可测量
• 判断活动的状态
– 工作分解有利于测量活动的状态
.
6.1 活动定义
.
6.1 活动定义－依据
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项目进度模型制定 准确等级 计量单位 组织程序链接 项目进度模型维护 控制临界点 绩效测量规则 报告格式 过程描述
4
活动定义
活动是为完成工作包而必须开展的工作
活动定义过程识别处于工作分解结构最下层，叫做工作包的可交付成果 开展估算，编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础
活动与事件的区别
活动消耗时间，而事件（里程碑）往往只是一个时间点 时间用于标识活动的状态 活动必须可测量
工作分解有利于测量活动的状态
5
活动定义
活动定义是识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程
里程碑
里程碑：阶段性工作的标志（持续时间为0） 检查点：规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间吃差异 活动与事件的区别
群体决策技术（Group Decision-making Techniques） 储备分析（Reserve Analysis）
应急储备，纳入项目计划中，用于应对进度方面的不确定性 管理储备，不纳入进度基准中，用于应对项目范围不可预见工作
17
三点估算（PERT）----Beta分布
考虑风险，通常比单点（最可能值）更准 确
阶段点（或里程碑）的完成情况
公司级的时间管理
阶段点或整体完成情况
2
规划进度管理
定义： 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过 程。
为整个项目过程中的进度管理提供指南和方法
3
进度管理计划
可以正式或非正式的，详细的或高度概括的 项目管理计划的组成部分 包括的：
最可能时间（tM）。基于最可能获得的资 源、最可能取得的资源生产率、对资源可 用时间的现实预计、资源对其他参与者的 可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估 算的活动持续时间。
项目时间管理
1. 规划进度管理 2. 定义活动 3. 排列活动顺序 4. 估算活动资源 5. 估算活动日历 6. 制定进度计划
7. 控制进度 1
项目时间管理 ----- 序
时间的特殊性
不可再生 最容易衡量的一个指标
时间管理的层次
项目级的时间管理
具体活动的完成情况
部门级的时间管理
资源日历
每种具体资源的可用工作日或工作班次 项目早期阶段，可能包括大量初级与高级工程师，同一项目的后期，可用资源可能仅限曾参
与早期阶段工作者
资源直方图 项目日历 自然日历
15
估算活动持续时间
定义：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段
16
活动历时估算----工具与技术
最早开始时间（ES）/最晚开始时间（LS）/最早结束时间（EF）/最晚结束时间（LF） 包含四种依赖关系：FS，SS，SF，FF
3
C1 0D
1
A
B 2
4
E
5
F
6
3
4
6
1
ES DU EF 活动ID
LS TF LF
ES：最早开始
DU：持续时间
EF：最早完成
LS：最晚开始
TF：总浮时
11
LF：最晚完成
在运用并行工 程的项目中， 详细设计阶段 开始后，就可 以开始进行物 流支持分析。
A
A
B
B
开始-结 束SF
制造核反应堆 并为其提供燃 料时，放射性 原料由一个机 器人在传递给 出另一个机器 人
典型案例： 接力赛跑
A
B
结束-结 束FF
典型案例： 生产过程的质 量控制： 项目结束后质 量控制就结束 了
A
9
B
4种依赖关系
强制依赖
选择性依 赖
外部依赖
内部依赖
硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才能滑雪 软逻辑： 可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行
10
活动排序 ----- 工具和技术
紧前关系绘图法（PDM）
是一种利用节点表示活动，用箭头表示活动逻辑关系的项目网络图，这种方法也叫单 代号网络图（AON）
6
活动定义 ----- 输出
活动清单
包含项目将要进行的所有的计划活动
活动属性
属性包括： 活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前 和滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设
人力投入量（LOE）：均匀计算绩效（行政的） 分立型投入（DE）：按实际百分比计算绩效（主体的） 分摊型投入（AE）：对应DE计算绩效，按公式（配套的）
TEST 5 days
No GOOD? Yes
Document 5 days
13
活动资源估算
定义：确定在实施和项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种 使用的数量，以及合适使用于项目计划活动。
活动资源估算过程与费用估算过程紧密配合
14
活动资源估算
资源的种类
劳动力资源 设备资源 原材料资源 其他----不符合上述分类的资源，如合同、租约等
里程碑清单
强制性或者是选择性
7
活动排序
定义：活动排序是指识别与挤在计划活动之间的逻辑关系活动清单
在按照逻辑关系安排计划活动顺序是，可考虑适当的紧前关系，亦可加入时间提前与滞后 量
8
4种依赖关系
完成-开 始
FS
开始-开 始SS
起重机吊起一 件设备，只有 先把设备固定 在起重机上后 才能将其吊起
A
1
2
3
可出现在关键路径上
12
图形评审技术GERT
图形评审技术GERT
条件网络图 允许回路，允许对逻辑网络和活动日历估算的概率处理
如果“不好”的概率是30%并 且重新设计和测试的工时是10 天，那么设计和测试的时间是 28天[20+5+(0.3x10)]=28
DESIGN 20 days
专家判断（Expert Judgment）
头脑风暴法 德尔菲法
类比估算（Analogous Estimating）
项目具有相似性 行业数据活着历史数据
参数估算（Parametric Estimating）
利用历史数据与其他变量之间的统计关系 准确性取决于参数模型的成熟度与基础数据的可靠性
活动排序 ----- 工具和技术
箭线绘图法（ADM）
ADM是一种利用箭头表示活动，节点表示依赖关系的项目进度网络图的绘制法，也叫 活动箭线表示法（AOA）
ADM只使用完成对开始的依赖关系，所以使用虚活动的虚关系才能正确表示所有的依 赖关系
ห้องสมุดไป่ตู้
虚活动以虚线表示
历时为零 不消耗任何资源 只为显示逻辑关系
4
活动定义
活动是为完成工作包而必须开展的工作
活动定义过程识别处于工作分解结构最下层，叫做工作包的可交付成果 开展估算，编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础
活动与事件的区别
活动消耗时间，而事件（里程碑）往往只是一个时间点 时间用于标识活动的状态 活动必须可测量
工作分解有利于测量活动的状态
5
活动定义
活动定义是识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程
里程碑
里程碑：阶段性工作的标志（持续时间为0） 检查点：规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间吃差异 活动与事件的区别
群体决策技术（Group Decision-making Techniques） 储备分析（Reserve Analysis）
应急储备，纳入项目计划中，用于应对进度方面的不确定性 管理储备，不纳入进度基准中，用于应对项目范围不可预见工作
17
三点估算（PERT）----Beta分布
考虑风险，通常比单点（最可能值）更准 确
阶段点（或里程碑）的完成情况
公司级的时间管理
阶段点或整体完成情况
2
规划进度管理
定义： 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过 程。
为整个项目过程中的进度管理提供指南和方法
3
进度管理计划
可以正式或非正式的，详细的或高度概括的 项目管理计划的组成部分 包括的：
最可能时间（tM）。基于最可能获得的资 源、最可能取得的资源生产率、对资源可 用时间的现实预计、资源对其他参与者的 可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估 算的活动持续时间。
项目时间管理
1. 规划进度管理 2. 定义活动 3. 排列活动顺序 4. 估算活动资源 5. 估算活动日历 6. 制定进度计划
7. 控制进度 1
项目时间管理 ----- 序
时间的特殊性
不可再生 最容易衡量的一个指标
时间管理的层次
项目级的时间管理
具体活动的完成情况
部门级的时间管理
资源日历
每种具体资源的可用工作日或工作班次 项目早期阶段，可能包括大量初级与高级工程师，同一项目的后期，可用资源可能仅限曾参
与早期阶段工作者
资源直方图 项目日历 自然日历
15
估算活动持续时间
定义：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段
16
活动历时估算----工具与技术
最早开始时间（ES）/最晚开始时间（LS）/最早结束时间（EF）/最晚结束时间（LF） 包含四种依赖关系：FS，SS，SF，FF
3
C1 0D
1
A
B 2
4
E
5
F
6
3
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1
ES DU EF 活动ID
LS TF LF
ES：最早开始
DU：持续时间
EF：最早完成
LS：最晚开始
TF：总浮时
11
LF：最晚完成
在运用并行工 程的项目中， 详细设计阶段 开始后，就可 以开始进行物 流支持分析。
A
A
B
B
开始-结 束SF
制造核反应堆 并为其提供燃 料时，放射性 原料由一个机 器人在传递给 出另一个机器 人
典型案例： 接力赛跑
A
B
结束-结 束FF
典型案例： 生产过程的质 量控制： 项目结束后质 量控制就结束 了
A
9
B
4种依赖关系
强制依赖
选择性依 赖
外部依赖
内部依赖
硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才能滑雪 软逻辑： 可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行
10
活动排序 ----- 工具和技术
紧前关系绘图法（PDM）
是一种利用节点表示活动，用箭头表示活动逻辑关系的项目网络图，这种方法也叫单 代号网络图（AON）
6
活动定义 ----- 输出
活动清单
包含项目将要进行的所有的计划活动
活动属性
属性包括： 活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前 和滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设
人力投入量（LOE）：均匀计算绩效（行政的） 分立型投入（DE）：按实际百分比计算绩效（主体的） 分摊型投入（AE）：对应DE计算绩效，按公式（配套的）
TEST 5 days
No GOOD? Yes
Document 5 days
13
活动资源估算
定义：确定在实施和项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种 使用的数量，以及合适使用于项目计划活动。
活动资源估算过程与费用估算过程紧密配合
14
活动资源估算
资源的种类
劳动力资源 设备资源 原材料资源 其他----不符合上述分类的资源，如合同、租约等
里程碑清单
强制性或者是选择性
7
活动排序
定义：活动排序是指识别与挤在计划活动之间的逻辑关系活动清单
在按照逻辑关系安排计划活动顺序是，可考虑适当的紧前关系，亦可加入时间提前与滞后 量
8
4种依赖关系
完成-开 始
FS
开始-开 始SS
起重机吊起一 件设备，只有 先把设备固定 在起重机上后 才能将其吊起
A
1
2
3
可出现在关键路径上
12
图形评审技术GERT
图形评审技术GERT
条件网络图 允许回路，允许对逻辑网络和活动日历估算的概率处理
如果“不好”的概率是30%并 且重新设计和测试的工时是10 天，那么设计和测试的时间是 28天[20+5+(0.3x10)]=28
DESIGN 20 days
专家判断（Expert Judgment）
头脑风暴法 德尔菲法
类比估算（Analogous Estimating）
项目具有相似性 行业数据活着历史数据
参数估算（Parametric Estimating）
利用历史数据与其他变量之间的统计关系 准确性取决于参数模型的成熟度与基础数据的可靠性
活动排序 ----- 工具和技术
箭线绘图法（ADM）
ADM是一种利用箭头表示活动，节点表示依赖关系的项目进度网络图的绘制法，也叫 活动箭线表示法（AOA）
ADM只使用完成对开始的依赖关系，所以使用虚活动的虚关系才能正确表示所有的依 赖关系
ห้องสมุดไป่ตู้
虚活动以虚线表示
历时为零 不消耗任何资源 只为显示逻辑关系