项目时间管理课件
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项目时间管理经典ppt课件
15 最新版整理ppt
绘制网络图的程序 （1）任务分解 （2）确定工序间的逻辑关系 （3）确定工序持续时间 （4）绘制网络图（时间坐标）
16 最新版整理ppt
网络图的基本原理
零件加工
工作名称：零件加工 持续时间：4天 需要资源：车工1人（工资；15元/天）
铣工1人（工资：18元/天） 所花成本：（车工）1×4×15=60（元）
5， 3
6
10
试车
3
3， 2
最新版整理ppt
8
5
编 号
工序名称
1
拆卸
2
清洗
3
电器检修
4
部件检查
5
零件加工
6
零件修理
7
床身和工作台研合
8
部件组装
9
变速器组装
10
试车
持续 时间 3 4 4 1 4 5 2
2 1
3
紧前 工序
1 1 2 4 4 5，6 7 5，6 3，8
劳动力 （人） 5 5 3 4 2 2 3
因素的随即变量，若用方差 表2 示其分布的离散
程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
2
ba
2
6
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
27 最新版整理ppt
（5）制定进度计划
1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 2）关键路径法（CPM）
程量，可按本单位的实际或查定额确定。
n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
绘制网络图的程序 （1）任务分解 （2）确定工序间的逻辑关系 （3）确定工序持续时间 （4）绘制网络图（时间坐标）
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网络图的基本原理
零件加工
工作名称：零件加工 持续时间：4天 需要资源：车工1人（工资；15元/天）
铣工1人（工资：18元/天） 所花成本：（车工）1×4×15=60（元）
5， 3
6
10
试车
3
3， 2
最新版整理ppt
8
5
编 号
工序名称
1
拆卸
2
清洗
3
电器检修
4
部件检查
5
零件加工
6
零件修理
7
床身和工作台研合
8
部件组装
9
变速器组装
10
试车
持续 时间 3 4 4 1 4 5 2
2 1
3
紧前 工序
1 1 2 4 4 5，6 7 5，6 3，8
劳动力 （人） 5 5 3 4 2 2 3
因素的随即变量，若用方差 表2 示其分布的离散
程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
2
ba
2
6
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
27 最新版整理ppt
（5）制定进度计划
1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 2）关键路径法（CPM）
程量，可按本单位的实际或查定额确定。
n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
项目时间管理 ppt课件
§7-5 项目活动时间估算
依据
工具和方法
结果
资源要求 历史资料
专家判断
估算出的项目活
类推估算
动时间
三角分步法PERT值法 估算依据的文档
参数估算法
更新活动清单
储备分析
三角分步法和PERT值法：
以一定的假设条件为前提，计算出各种 活动时间的估算方法
步骤：1、估计三种可能时间：最乐观 时间、最悲观时间、正常时间。2、运 用概率的方法得出各项活动的最可能时 间
……
资源n-1 资源n
相关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 明
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
项目计划的方法
专家判断法 资料统计法 资源平衡法
资源平衡法
可以使用“零库存”策略，从而减少库 存成本和供货量出现失误；
不必因增加或减少劳动力数量而在人事 和工资等相关问题上伤脑筋；
资源平衡的方法
反复试验法：通过推迟那些非关键活动 的最早时间，经过反复多次实验，从而 事先在不延长项目预计工期的情况下是 资源均衡配置的一种方法。
资源约束进度安排是在各种资源有限而 且又不准超过该资源约束的情况下制定 最小进度的一种方法。
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
《项目时间管理》PPT课件
4.1.1 项目时间管理的基本问题
项目时间管理的概念：
项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件， 是经高层管理批准的项目正式文档。
项目进度计划制定是根据项目的目标，在项目确定的 范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本 预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程。
项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检 查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要 及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原 计划，直至项目完成的过程。
项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方 面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实 施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理 计划与风险管理计划等。
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也 把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
为什么要制定一份项目计划？
（1）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，对项目有关事项， 如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识， 形成事先约定，避免事后争吵不清；
（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安 排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的 研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。 （3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激 励； （4）计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、技术经 理、QA经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的依据； （5）做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不会去想 下一步做什么？ （6）计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行情 况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项 目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为“组织的财 富”。
项目时间管理PPT课件
时间管理案例分析
案例一
某软件开发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某新产品研发项目
时间管理最佳实践分享
最佳实践一
敏捷项目管理方法
最佳实践二
关键链项目管理方法
最佳实践三
时间管理培训与实践
05 项目时间管理的挑战与解
02
03
04
任务分配不均
项目任务分配不均，导致部分 成员空闲，部分成员还在忙碌
监控与调整
对项目进度进行实时监控，及时发现和解 决潜在问题，根据实际情况调整项目计划 和资源分配。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，对任务进 行优先级排序，优先完成重要且紧急的任 务。
有效沟通
建立有效的沟通机制，及时反馈项目进展 情况，协调解决项目过程中出现的问题。
合理分配资源
根据任务的优先级和项目需求，合理分配 人力、物力和财力等资源，确保项目按计 划进行。
时间管理矩阵
总结词
时间管理矩阵是一种用于评估项目任 务优先级的工具，通过重要性和紧急 性两个维度来评估任务。
详细描述
时间管理矩阵将任务分为四个象限， 分别是紧急重要、重要不紧急、紧急 不重要和不紧急不重要。通过这个矩 阵，项目团队可以更好地安排任务优 先级和时间计划。
时间管理软件
总结词
时间管理软件是一种工具，可以帮助个 人或团队更好地组织和跟踪任务、项目 和时间安排。
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，确保信 息传递及时、准确，减少重复 和无用功。
应对突发事件
制定应急预案，及时调整计划 ，确保项目进度不受影响。
时间管理的未来发展
智能化工具应用
随着科技发展，时间管理将更加依赖 智能化工具，如AI、大数据等。
第三章 项目时间管理_PPT课件
项目活动排序指识别项目活动清单中各项目活动的相互 关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行 安排和确定的工作。
项目活动排序
输入
• 活动清单 • 产品描述 • 依赖关系 • 假设前提和约束条件 • 里程碑
方法、工具
• 前导图法 • 完成—开始 • 完成—完成 • 开始—开始 • 开始—完成
输出
方法、工具
• 专家判断 • 一时估算法 • 三时估算法
• 类推估计
• 仿真
输出
• 各活动所需时间的估计
盲目确定工期目标。不考虑项目的独特性、不进行充分的调研沟通，仅凭以往经验、同行经验或者领导的 意见就盲目确定工期目标，使得工期要么太短，无法实现；要么太长，效率低下。
工期计划方面的不足。如项目设计、材料、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源保证，以至进度计 划难以实现；进度计划质量粗糙，指导性差；计划的编制缺乏科学性；项目实施者没有贯彻实施计划
时间管理
1.活动定义 2.活动排序 5.进度控制
3.活动历时估算 4.进度编制
三、项目活动历时估算
项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完 成时间进行估算的工作。
（三）项目活动历时估算
输入
• 活动清单 • 假设前提和约束条件 • 资源需求 • 资源质量
• 历史资料 • 项目档案 • 时间估计数据库 • 项目团队知识
✓依据：以工作分解结构图表和项目组织结 构图表为依据制作此表。
✓结果：工作责任分配表
责任分配表
图例： ▲负责
●辅助 △通知
工作分解结构
任务编码
任务名称
责任者（个人或组织）
项目负责人审核意见： ：
签名：
日期
责任分配表
项目活动排序
输入
• 活动清单 • 产品描述 • 依赖关系 • 假设前提和约束条件 • 里程碑
方法、工具
• 前导图法 • 完成—开始 • 完成—完成 • 开始—开始 • 开始—完成
输出
方法、工具
• 专家判断 • 一时估算法 • 三时估算法
• 类推估计
• 仿真
输出
• 各活动所需时间的估计
盲目确定工期目标。不考虑项目的独特性、不进行充分的调研沟通，仅凭以往经验、同行经验或者领导的 意见就盲目确定工期目标，使得工期要么太短，无法实现；要么太长，效率低下。
工期计划方面的不足。如项目设计、材料、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源保证，以至进度计 划难以实现；进度计划质量粗糙，指导性差；计划的编制缺乏科学性；项目实施者没有贯彻实施计划
时间管理
1.活动定义 2.活动排序 5.进度控制
3.活动历时估算 4.进度编制
三、项目活动历时估算
项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完 成时间进行估算的工作。
（三）项目活动历时估算
输入
• 活动清单 • 假设前提和约束条件 • 资源需求 • 资源质量
• 历史资料 • 项目档案 • 时间估计数据库 • 项目团队知识
✓依据：以工作分解结构图表和项目组织结 构图表为依据制作此表。
✓结果：工作责任分配表
责任分配表
图例： ▲负责
●辅助 △通知
工作分解结构
任务编码
任务名称
责任者（个人或组织）
项目负责人审核意见： ：
签名：
日期
责任分配表
项目时间管理课件(PPT 52张)
14/90
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
12/90
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
8/90
4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
3/90
4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
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4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
3/90
4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
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项目时间管理课件
项目时间管理ppt课件
欢迎来到本次项目时间管理的ppt课件。在本课件中，我们将探讨项目时间管 理的定义、常见问题、重要性、基本步骤、工具和技术、挑战以及解决方案， 最后进行总结和要点概述。
项目时间管理的定义
项目时间管理是指对项目中的时间资产进行规划、安排和控制，以确保项目 能按时完成，并达到预期的目标和交付成果。
变更管理
合理分配资源，优化资源利用效率。
设定合理的任务截止日期，并定期监测任务状 态。
建立变更管理流程，明确变更的影响和优先级。
总结和要点
1 合理规划
2 有效控制
制定详细的项目计划和时间表。
定期跟踪项目进度，及时调整和处理偏差。
3 优化资源
合理分配和利用项目资源，提高效率。
进度控制
4
任务的优先级。
定期跟踪项目进度，及时调整和处理 进度偏差。
常用的项目时间管理工具和技术
Gantt图
用于显示项目任务和资源的 时间表和关系。
网络图
用于显示项目任务之间的依 赖关系和关键路径。
项目进度报告
用于跟踪和报告项目进度， 并及时协调解决问题。
项目时间管理的挑战和解决方案
资源冲突 任务延误
2 资源优化
通过时间管理，可以更 好地计划和利用项目资 源，提高效率。
3 减少风险
合理的时间管理可以减 少项目延期和资源浪费 的风险。
项目时间管理的基本步骤
1
项目计划
制定详细的项目计划，确定项目里程
任务分解
2
碑和关键任务。
将项目分解为可管理的小任务，并为
每个任务设定清晰的时间限制。
3
任务优先级
根据项目的重要性和紧程度，确定
常见项目时间管理问题
欢迎来到本次项目时间管理的ppt课件。在本课件中，我们将探讨项目时间管 理的定义、常见问题、重要性、基本步骤、工具和技术、挑战以及解决方案， 最后进行总结和要点概述。
项目时间管理的定义
项目时间管理是指对项目中的时间资产进行规划、安排和控制，以确保项目 能按时完成，并达到预期的目标和交付成果。
变更管理
合理分配资源，优化资源利用效率。
设定合理的任务截止日期，并定期监测任务状 态。
建立变更管理流程，明确变更的影响和优先级。
总结和要点
1 合理规划
2 有效控制
制定详细的项目计划和时间表。
定期跟踪项目进度，及时调整和处理偏差。
3 优化资源
合理分配和利用项目资源，提高效率。
进度控制
4
任务的优先级。
定期跟踪项目进度，及时调整和处理 进度偏差。
常用的项目时间管理工具和技术
Gantt图
用于显示项目任务和资源的 时间表和关系。
网络图
用于显示项目任务之间的依 赖关系和关键路径。
项目进度报告
用于跟踪和报告项目进度， 并及时协调解决问题。
项目时间管理的挑战和解决方案
资源冲突 任务延误
2 资源优化
通过时间管理，可以更 好地计划和利用项目资 源，提高效率。
3 减少风险
合理的时间管理可以减 少项目延期和资源浪费 的风险。
项目时间管理的基本步骤
1
项目计划
制定详细的项目计划，确定项目里程
任务分解
2
碑和关键任务。
将项目分解为可管理的小任务，并为
每个任务设定清晰的时间限制。
3
任务优先级
根据项目的重要性和紧程度，确定
常见项目时间管理问题
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
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案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
项目时间管理课件(PPT89页)
结束时间受A活动结束时间的制约。
4． ST即开始——结束(START TO FINISH)关系 A活动开始后一段时间，B活动才能结束，这在实际工程中用的较少。
项目网络图
表示项目中各活动逻辑关系的图形，为了反映项目和 活动历时，通常从左到右进行绘制。
两种常用的网络图：箭线图（Arrow Diagramming Method）或双代号图（Activity on Arc） 前导图 (Precedence Diagramming Method ）或单代号图 （Activity on Node）
虚活动：表示活动之间的关系，既不消耗资源，也不消耗时 间。
• 例如：A、B两个活动并行发生，即它们的始点和结束点 相同。
• 错误表示
正确表示
A
A
2
1
2
1
B
B
3
活动之间的逻辑关系表达
(l)B活动的紧前活动为A，即A活动结束，B活动开始，则 可用图2表示。
A
B
A
B
图2
( 2 ) B、C活动的紧前活动都是A，即A活动结束，B、C活动开 始则可用图3表示。 (3)C活动的紧前活动是A和B；D活动的紧前活动也是A、B， 则可见图4。
和尾节点。箭尾的编号小于箭头的编号。 • (4)不能出现错画，漏画，如没有箭头，没有节点的活动，或双箭
头的箭杆等。不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线 • (5)绘制力求简单明了，箭线最好化成水平线或具有一段水平线的
折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。
思考：若活动A与活动B同时开始并且同时结束，应如何用双代号网络图表示？
项
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
目
4． ST即开始——结束(START TO FINISH)关系 A活动开始后一段时间，B活动才能结束，这在实际工程中用的较少。
项目网络图
表示项目中各活动逻辑关系的图形，为了反映项目和 活动历时，通常从左到右进行绘制。
两种常用的网络图：箭线图（Arrow Diagramming Method）或双代号图（Activity on Arc） 前导图 (Precedence Diagramming Method ）或单代号图 （Activity on Node）
虚活动：表示活动之间的关系，既不消耗资源，也不消耗时 间。
• 例如：A、B两个活动并行发生，即它们的始点和结束点 相同。
• 错误表示
正确表示
A
A
2
1
2
1
B
B
3
活动之间的逻辑关系表达
(l)B活动的紧前活动为A，即A活动结束，B活动开始，则 可用图2表示。
A
B
A
B
图2
( 2 ) B、C活动的紧前活动都是A，即A活动结束，B、C活动开 始则可用图3表示。 (3)C活动的紧前活动是A和B；D活动的紧前活动也是A、B， 则可见图4。
和尾节点。箭尾的编号小于箭头的编号。 • (4)不能出现错画，漏画，如没有箭头，没有节点的活动，或双箭
头的箭杆等。不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线 • (5)绘制力求简单明了，箭线最好化成水平线或具有一段水平线的
折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。
思考：若活动A与活动B同时开始并且同时结束，应如何用双代号网络图表示？
项
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
目
项目时间管理课件
项目时间管理
30
J
E
2A
G
5
C
1
H
3
B
6
I
4
D
项目时间管理
31
习题1
工作名称 A B C D E F G H 紧前工作 __ __ AB C C E E DG
习题2
工作名称 A B
CD
E
F
G
H
I
J
K
紧前工作 __ __ BE ACH __ BE B FG FG ACHI FG
项目时间管理
32
习题1
这些工作对王阳来说本来不算什么，问题是，他没有足够的时间，新生 产线上的首批样件计划在四个月以后生产出来，他必须在此之前将上面的 所有工作都做完。
看来，王阳真该好好安排一下了。
项目时间管理
7
面对时间紧、任务多的挑战，王阳首先要解决的是从纷繁复杂 的活动中，理出工作头序，看看应该先做什么，后做什么：哪些工 作可以同时做，哪些工作必须分清先后顺序等，这些工作都涉及项 目进度管理的内容。
1600
20
10
小计
33200 项目时间管理
38
8.4项目进度计划的制定
• 影响项目进度的因素 • 里程碑计划（关键日期） • 甘特图法（横道图或条形图） • 垂直图法 • 网络计划技术(也称关键线路法 CPM) • 计划评审技术PERT
项目时间管理
39
8.4.1 影响项目进度的因素
项目时间管理
12
8.2.2.1单代号网络图AON（或PDM）
又称节点图式网络图（AON）（activity-on-node network)，这是一种使用节点代表活动，箭线代表活动 顺序的项目网络图。是大多数项目管理软件包所使用的方 法，它体现了FF、SS、FF、SF四种类型的逻辑关系.
项目时间管理教材(PPT 71页)
4.活动定义的成果
– 活动清单 包括项目将要进行的所有计划活动。活动清 单应当有活动标志，并对每一计划活动工作范围给予 详细说明，以保证项目团队成员能够理解如何完成该 项工作。
– 活动属性 包括活动标志、活动编码、活动名称、先行 活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间、资源 需求、强制性日期、制约因素和假设等等。此外，还 可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点以 及计划活动的类型。
求，以及进度制约因素，从而制定项目进度计划。
6. 进度计划控制——控制和管理项目计划的变更。
二、项目时间管理的工具
– 甘特图（横道图） – 网络图 – 关键路径分析
甘特图（横道图）
• 横道图的优点：
–能够清楚地表达活动的开始时间、结束时间 和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为 各层次人员（上至战略决策者，下至基层的操 作工人）所掌握和运用。
图上计算法
1.最早时间的计算
– 最早时间包括
• 工作最早开始时间（ES） • 工作最早完成时间（EF）
图上计算法
2．最迟时间的计算 最迟时间包括
• 工作最迟完成时间（LF） • 工作最迟开始时间（LS）
图上计算法
3．工作时差的计算
– 工作时差是指在网络图的非关键工作中存在的机动时 间，或者说是在不致影响工期或下一项工作开始的情 况下，一项工作最多允许推迟的时间。
E 10 11 0
G 13 14 1
3 5
53
5
图 用图上计算法计算工作的时间参数
（六）时标网络图的绘制
1. 双代号时标网络计划必须以水平时间坐标为尺度表示工作 时间，时标的时间单位应根据需要在编制网络计划之前确 定，可为时、天、周、月或季。
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