项目时间管理课件
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项目时间管理课堂PPT
终点事项 – 避免使用反向箭线 – 不允许出现双箭头或无箭头的线
22
2）步骤 – 工作分解 – 确定工作之间的逻辑关系 – 确定工作的持续时间 – 列出明细工作表 – 绘制网络图
23
• 例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代 号网络图。 工 序 a b c d,e f 紧前工序 - - a b c,d
24
例、
2
开始
1
4
结束 5
3
25
• 例、已知一工程项目 的工序如左下表， 绘制其双代号网络 图、单代号网络图。
26
3 d
a
b
1
2
e
5
6
f c
4
27
a
开始
b
c
d
结束
e
f
28
3、计划网络的时间计算
• 网络的时间计算主要包括作业时间、节点时间和 活动时间的计算，此外还需考虑时差，并求出关 键路线。
• 机房装修 • 房间布置 • 网络布线 • 硬件安装 • 软件测试
10 20 • 关键活动 • 时差
30 40 50 非关键活动
60 70 80天
14
3）带有逻辑关系的甘特图
15
持续时间（周期）结算
工作时间（人天） 周期=
可用人数 另应考虑： • 有效工作时间，1/0.7 = 1.4，增加40% • 兼职工作，一人完成多个工作 • 冲突 • 交流，增加人≠效率提高
22
2）步骤 – 工作分解 – 确定工作之间的逻辑关系 – 确定工作的持续时间 – 列出明细工作表 – 绘制网络图
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• 例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代 号网络图。 工 序 a b c d,e f 紧前工序 - - a b c,d
24
例、
2
开始
1
4
结束 5
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• 例、已知一工程项目 的工序如左下表， 绘制其双代号网络 图、单代号网络图。
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3 d
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a
开始
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结束
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3、计划网络的时间计算
• 网络的时间计算主要包括作业时间、节点时间和 活动时间的计算，此外还需考虑时差，并求出关 键路线。
• 机房装修 • 房间布置 • 网络布线 • 硬件安装 • 软件测试
10 20 • 关键活动 • 时差
30 40 50 非关键活动
60 70 80天
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3）带有逻辑关系的甘特图
15
持续时间（周期）结算
工作时间（人天） 周期=
可用人数 另应考虑： • 有效工作时间，1/0.7 = 1.4，增加40% • 兼职工作，一人完成多个工作 • 冲突 • 交流，增加人≠效率提高
项目时间管理经典ppt课件
E=5
1 B=2 3
F=4
H=6
J=3 6
8
C=3 4
G=6
I=2 7
注：A=1的意思是活动A的历时时间为1天 某项目的双代号网络图（AOA）示例
14 最新版整理ppt
网络图的构成
从前面的介绍可知，网络图主要由三个 部分组成，即工序（工作或活动）、事件和 路线。
工序 事件 路线
一条路线的长度（又称之为工期）等于 该线路上各项工序的作业时间之和。
ES ij ―― 紧前工序（h，i）的最早开工时
间，也就是它的所有紧前工序全部完成
的时候；
ETi ——工序（i，j）箭尾节点的最早时间，也 就是从i节点出发的各活动最早可能开工的时 间;
thi ——紧前工序的作业时间
29
最新版整理ppt
工序最早完工时间 EFij
计算公式为：EiFjEiSjtij
编 号
工序名称
1 场地平整
2 进场道路
3 上下水、电等
4 主体结构施工
5 场地排水和配套工程
6 设备安装准备
7 设备进场
8 装修工程
9 场地清理
10 设备安装
持续 时间 1w 3w 3w 15w 7w 12w 0.5w 4w 2w 2w
紧前 工序 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33
项目时间管理 ppt课件
的时间内实现目标对项目活动进度及日 程安排所进行的管理过程
成本
最低成本
总成本费用 间接费曲线
直接费曲线
最佳工期
工期
项目进度管理的过程
项目 进度 管理
活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 进度控制
Hale Waihona Puke Baidu
§7-2 项目活动定义
确定为完 成项目目 标所需要 进行的所 有具体活 动的一项 任务
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
第七章 项目时间管理
§7-1 项目时间管理 §7-2 项目活动定义 §7-3 项目活动排序与项目网络图 §7-4 活动资源估算 §7-5 项目活动时间估算 §7-6 项目进度计划的编制
时间在项目中为何如此重要?
在谈论项目时– 时间是所提及的一件重要事情 大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:
依据
项目分解 结构 项目范围 定义 历时资料 制约因素 假设条件
工具和方 法
分解技术 模版法
结果
更新项目 工作分解 结构 活动清单 辅助型说 明
分解在活动定义和制作工作分 解结构两个过程中的区别
分解用于活动定义时，最后结果是活动 用于制作工作分解结构的时候，最后的
成本
最低成本
总成本费用 间接费曲线
直接费曲线
最佳工期
工期
项目进度管理的过程
项目 进度 管理
活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 进度控制
Hale Waihona Puke Baidu
§7-2 项目活动定义
确定为完 成项目目 标所需要 进行的所 有具体活 动的一项 任务
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
第七章 项目时间管理
§7-1 项目时间管理 §7-2 项目活动定义 §7-3 项目活动排序与项目网络图 §7-4 活动资源估算 §7-5 项目活动时间估算 §7-6 项目进度计划的编制
时间在项目中为何如此重要?
在谈论项目时– 时间是所提及的一件重要事情 大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:
依据
项目分解 结构 项目范围 定义 历时资料 制约因素 假设条件
工具和方 法
分解技术 模版法
结果
更新项目 工作分解 结构 活动清单 辅助型说 明
分解在活动定义和制作工作分 解结构两个过程中的区别
分解用于活动定义时，最后结果是活动 用于制作工作分解结构的时候，最后的
《项目时间管理》PPT课件
为什么要制定一份项目计划？
（1）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，对项目有关事项， 如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识， 形成事先约定，避免事后争吵不清；
（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安 排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的 研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。 （3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激 励； （4）计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、技术经 理、QA经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的依据； （5）做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不会去想 下一步做什么？ （6）计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行情 况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项 目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为“组织的财 富”。
第四章 项目的时间管理
第四章目录
项目时间管理的基本概念4.1 项目的任务分解结构4.2 项目进度计划的编制4.3
项目进度计划的变更管理4.4 使用Project2002管理项目计划4.5
4.1 项目时间管理的基本概念
§ 4.1 项目时间管理的基本概念
4.1.1 项目时间管理的基本问题 4.1.2 PMBOK的项目时间管理概念
谁来制定、何时制定项目计划？
项目时间管理PPT课件
动态调整优化
随着项目管理理论的不断完善，时间 管理将更加注重动态调整和优化。
可持续发展观念融入
可持续发展观念将逐渐融入时间管理 中，实现项目与环境的和谐发展。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
活动历时估算
总结词
预测活动所需时间
详细描述
活动历时估算是对各项活动所需时间的预测和评估过程。这个过程需要考虑活动的规模、复杂度、资 源需求和环境因素等。通过精确的活动历时估算，可以制定更为合理的项目时间计划，确保项目按时 完成。
03 项目时间管理工具与技术
PERT图
Байду номын сангаас
总结词
PERT图是一种用于表示项目时间安排和任务依赖关系的图形 工具。
时间管理是一种技能，需要不断 学习和实践才能掌握。
时间管理不仅包括规划时间，还 包括合理安排工作、生活和休闲 时间，以达到平衡和高效的生活
方式。
时间管理的重要性
提高工作效率
增强个人和团队生产力
通过合理规划时间，可以更有效地安 排工作，减少浪费，提高工作效率。
通过有效的时间管理，个人和团队可 以更高效地完成任务，提高生产力。
时间管理矩阵
总结词
时间管理矩阵是一种用于评估项目任 务优先级的工具，通过重要性和紧急 性两个维度来评估任务。
详细描述
项目时间管理ppt课件
9
B
4种依赖关系
强制依赖
选择性依 赖
外部依赖
内部依赖
硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上Fra Baidu bibliotek 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才能滑雪 软逻辑： 可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行
10
活动排序 ----- 工具和技术
紧前关系绘图法（PDM）
是一种利用节点表示活动，用箭头表示活动逻辑关系的项目网络图，这种方法也叫单 代号网络图（AON）
最可能时间（tM）。基于最可能获得的资 源、最可能取得的资源生产率、对资源可 用时间的现实预计、资源对其他参与者的 可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估 算的活动持续时间。
最早开始时间（ES）/最晚开始时间（LS）/最早结束时间（EF）/最晚结束时间（LF） 包含四种依赖关系：FS，SS，SF，FF
3
C1 0D
1
A
B 2
4
E
5
F
6
3
4
6
1
ES DU EF 活动ID
LS TF LF
ES：最早开始
DU：持续时间
EF：最早完成
LS：最晚开始
TF：总浮时
11
LF：最晚完成
项目进度模型制定 准确等级 计量单位 组织程序链接 项目进度模型维护 控制临界点 绩效测量规则 报告格式 过程描述
B
4种依赖关系
强制依赖
选择性依 赖
外部依赖
内部依赖
硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上Fra Baidu bibliotek 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才能滑雪 软逻辑： 可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行
10
活动排序 ----- 工具和技术
紧前关系绘图法（PDM）
是一种利用节点表示活动，用箭头表示活动逻辑关系的项目网络图，这种方法也叫单 代号网络图（AON）
最可能时间（tM）。基于最可能获得的资 源、最可能取得的资源生产率、对资源可 用时间的现实预计、资源对其他参与者的 可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估 算的活动持续时间。
最早开始时间（ES）/最晚开始时间（LS）/最早结束时间（EF）/最晚结束时间（LF） 包含四种依赖关系：FS，SS，SF，FF
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C1 0D
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A
B 2
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5
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6
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ES DU EF 活动ID
LS TF LF
ES：最早开始
DU：持续时间
EF：最早完成
LS：最晚开始
TF：总浮时
11
LF：最晚完成
项目进度模型制定 准确等级 计量单位 组织程序链接 项目进度模型维护 控制临界点 绩效测量规则 报告格式 过程描述
项目的时间管理课件(PPT84页)
13
6H.o1 t项T目ip时间管理概述
三．项目时间管理的特点
(3) 时间管理有明显的阶段性。 (4) 时间管理风险性大。由于进度管理是一个不可逆转
的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的 管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验 和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的 科学管理。
14
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
10
6H.o1 t项T目ip时间管理概述
二.项目时间管理的内容 1．项目活动定义 2．活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动的
相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先 后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。 3．活动工期估算 ：是根据项目范围、资源状况计划 列出项目活动所需要的工期。
网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各 个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什 么顺序进行。
1．单代号网络图
也称为节点法。构成单代号网络图的基本特点是用节 点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之 间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后 顺序和相互关系。
6H.o1 t项T目ip时间管理概述
三．项目时间管理的特点
(3) 时间管理有明显的阶段性。 (4) 时间管理风险性大。由于进度管理是一个不可逆转
的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的 管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验 和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的 科学管理。
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3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
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6H.o1 t项T目ip时间管理概述
二.项目时间管理的内容 1．项目活动定义 2．活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动的
相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先 后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。 3．活动工期估算 ：是根据项目范围、资源状况计划 列出项目活动所需要的工期。
网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各 个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什 么顺序进行。
1．单代号网络图
也称为节点法。构成单代号网络图的基本特点是用节 点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之 间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后 顺序和相互关系。
项目时间管理课件(PPT 52张)
第四章 项目时间管理
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
12/90
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
第四章 项目时间管理
4/90
4.1 项目进度管理的概述
4.1.3 项目进度管理过程
WBS 活动定义
活动清单
活动排序
活动网络图
活动资源估算
资源需求清单
活动历时估算
活动历时估算
进度计划编制
项目进度
项目 进度 计划
项目实施过程
第四章 项目时间管理
进度控制
Biblioteka Baidu
5/90
项目管理——项目时间管理PPT课件
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
• 测量——记录 • 进度——费用
A
B
41
第41页/共143页
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——完成(SF)：紧后工作的完成依赖于紧前工作的开始 • 例如：
• 比较少见
A
B
42
第42页/共143页
绘制网络图规则
• 绘制规则1 • 严禁出现循环回路
Activity Sequencing
2
4
1
6
3
5
43
第43页/共143页
绘制网络图规则
• 绘制规则2
Activity Sequencing
• 严禁出现双向箭头或者无箭头的连线
12
23
44
第44页/共143页
历史信息和专家建议
❖ 类似项目的历史信息 ❖ 在某些领域具有丰富的知识和经验
23
第23页/共143页
项目活动定义的工具和方法
• 头脑风暴法
Activity Definition
• 使用于规模较小的项目，对于比较复杂大型项目，容易出现疏 漏。
工作分解技术
❖ 对于复杂的大型项目，必须对其活动进行系统的。结构化的层 次分解。
项目时间管理项目管理PPT课件
的任务或工作包。 验证分解的正确性 建立一套编号系统 随着活动的进行，对WBS进行更新或修正。
11
3、WBS分解的几种类型 基于可交付成果的划分：
上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容
12
0级
轮船
动
电
管
船
轴
木
轮
上
1级
力 系
气
道
系
系
作
机
层
系
系
房
统
统
统
体
系
统
统
间
2级
A 段
些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内) 不会。
4
一、项目的工作分解结构(WBS)
WBS (Work Breakdown Structure)，主要是将整个
项目分解成为便于管理的具体活动(工作)。 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于
进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整 个项目中的地位、构成直观的表示出来。 项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、 各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到 基层单位或个人有多少个层次。据此，项目经理可 以着手准备和组织编制一个项目实施计划。
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
11
3、WBS分解的几种类型 基于可交付成果的划分：
上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容
12
0级
轮船
动
电
管
船
轴
木
轮
上
1级
力 系
气
道
系
系
作
机
层
系
系
房
统
统
统
体
系
统
统
间
2级
A 段
些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内) 不会。
4
一、项目的工作分解结构(WBS)
WBS (Work Breakdown Structure)，主要是将整个
项目分解成为便于管理的具体活动(工作)。 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于
进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整 个项目中的地位、构成直观的表示出来。 项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、 各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到 基层单位或个人有多少个层次。据此，项目经理可 以着手准备和组织编制一个项目实施计划。
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
《项目时间管理》PPT课件
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
项目活动
A
乐观时间
to
4
最可能时间
tm
5
悲观时间
tp
6
期望工期
te
5
B
5
13
15
12
C
13
进度管理计划：指对进度的改变应如何加以管理。根 据需要，进度管理计划可粗可细，可正规也可非正规
资源需求的修改：资源调整和活动目录的修改可能对 资源的初始估计产生很大的影响。
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
19
5.6 项目进度控制
进度更新：根据进度表执行情况对计划进行调整。如有必要，必 须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其 它计划进行调整。
实施
范围核实
时间 成本 质量
活动定义
活动排序
活动时间估 进度计划编
计
制
资源计划
成本估算
成本预算
质量计划编 制
质量保证
采购
采购计划 询价计划
询价
供方选择 合同管理
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
项目活动
A
乐观时间
to
4
最可能时间
tm
5
悲观时间
tp
6
期望工期
te
5
B
5
13
15
12
C
13
进度管理计划：指对进度的改变应如何加以管理。根 据需要，进度管理计划可粗可细，可正规也可非正规
资源需求的修改：资源调整和活动目录的修改可能对 资源的初始估计产生很大的影响。
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
19
5.6 项目进度控制
进度更新：根据进度表执行情况对计划进行调整。如有必要，必 须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其 它计划进行调整。
实施
范围核实
时间 成本 质量
活动定义
活动排序
活动时间估 进度计划编
计
制
资源计划
成本估算
成本预算
质量计划编 制
质量保证
采购
采购计划 询价计划
询价
供方选择 合同管理
项目时间管理
第6章 项目时间管理
本节内容
31
活动定义
2
活动排序
3
活动资源估算
4 活动持续时间估算
35
制定进度表
6
进度控制
6.1 活动定义
❖ 活动定义过程识别处于工作分解结构WBS最下层, 叫做工作包的可交付成果.
❖ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分,叫 做计划活动,为估算、安排进度、执行,以及监控 项目工作奠定基础.
2乐观持续时间.当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时,
估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间.
3悲观持续时间.当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时,
估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间.
利用上述三种估算的活动持续时间的平均值,就可以估算出该活 动的持续时间.
这个平均值常常比单点估算的最可能持续时间准确.
练习题
A B C
6 78
14
6.2 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板
利用已有的标准化的项目进度网络图以减少工 作并加快速度.这些标准网络图可以包括整个项目或 仅仅其中一部分.
4 确定依赖关系
－－强制性依赖关系 －－可斟酌处理的依赖关系 －－外部依赖关系
5 利用时间提前量与滞后量
－－利用时间提前量可以提前开始紧后活动； －－利用时间滞后量可以推迟紧后活动；
本节内容
31
活动定义
2
活动排序
3
活动资源估算
4 活动持续时间估算
35
制定进度表
6
进度控制
6.1 活动定义
❖ 活动定义过程识别处于工作分解结构WBS最下层, 叫做工作包的可交付成果.
❖ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分,叫 做计划活动,为估算、安排进度、执行,以及监控 项目工作奠定基础.
2乐观持续时间.当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时,
估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间.
3悲观持续时间.当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时,
估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间.
利用上述三种估算的活动持续时间的平均值,就可以估算出该活 动的持续时间.
这个平均值常常比单点估算的最可能持续时间准确.
练习题
A B C
6 78
14
6.2 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板
利用已有的标准化的项目进度网络图以减少工 作并加快速度.这些标准网络图可以包括整个项目或 仅仅其中一部分.
4 确定依赖关系
－－强制性依赖关系 －－可斟酌处理的依赖关系 －－外部依赖关系
5 利用时间提前量与滞后量
－－利用时间提前量可以提前开始紧后活动； －－利用时间滞后量可以推迟紧后活动；
项目时间管理[课件]
![项目时间管理[课件]](https://img.taocdn.com/s3/m/59e5980681c758f5f71f6718.png)
洗水壶 打水
烧水
洗茶壶茶杯 拿茶叶
泡茶
由喝茶引发的统筹方法
体会：
◦ 完成一项任务需要多个活动 ◦ 每项活动都需要一定的时间 ◦ 可采取一般顺序作业方式完成各项活动，实现任务的总时
间等于各项活动时间之和。 ◦ 改变工作持续时间会影响项目总工期。 ◦ 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)。某些工作
红烧鱼 凉拌菜
炒青莱 鸡蛋汤 闷米饭
案例四：科信建筑公司中标一个价值540万美金的 项目 。
合同：完成时间一年 47周内完不成，赔偿30万美金； 40周内完成，获15万美金奖励 项目经理人：张长顺 有多年工作经验，公司对其非常信任。
活动编号 A B C D E F G H I J K L M N
1.1.1.1 成本预算管理 XXXX
1.1.1.2
XXXXX
XXXX
1.2
项目设计工作
1.2.1
建筑图纸设计
XXXX
XXXXX
2
建设子项目
2.1
项目实施工作
项
活动定义
目
详细定义WBS的活动，确保完整理解
时
活动排序
确定WBS中活动的依赖关系
间
管
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
速度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
4
项目的时间管理ppt课件
1． 项目工期计划变更的管理方法 2． 项目实施绩效的度量方法 3． 项目工期的追加计划法 4. 项目工作协调与调度的方法
.
第六节 项目工期计划的控制
四、项目工期计划控制的结果
1． 更新后的项目工期计划 2． 项目工期中采取的纠偏措施 3． 吸取的经验教训
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现 项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定 那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而 必须开展的具体活动等内容。
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第二节 项目活动分解与界定
二、项目活动界定的内容与方法
1． 项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解
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第三节 项目活动的排序
三、项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1．网络图模板法
这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根 据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。 这种方法可以节省时间和帮助思考。 2. 顺序图法
这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
建筑图纸设计
XXXX
XXXXX
项目实施工作
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第六节 项目工期计划的控制
四、项目工期计划控制的结果
1． 更新后的项目工期计划 2． 项目工期中采取的纠偏措施 3． 吸取的经验教训
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一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现 项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定 那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而 必须开展的具体活动等内容。
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第二节 项目活动分解与界定
二、项目活动界定的内容与方法
1． 项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解
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第三节 项目活动的排序
三、项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1．网络图模板法
这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根 据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。 这种方法可以节省时间和帮助思考。 2. 顺序图法
这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
建筑图纸设计
XXXX
XXXXX
项目实施工作
《项目时间管理》PPT课件
修改后的活动目录：活动定义的过程可对WBS做修 改，以几乎同样的方法，编制网络图也会出现这样的 情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画 出正确的逻辑关系）
约束
修改
9
5.4 项目活动的时间估计
1. 专家判断 ：估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响 所需时间，只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果 找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险
第5讲 项目时间管理
胡建兵
1
内容简介
5.1 项目时间管理概述 5.2 项目活动定义 5.3 项目活动排序 5.4 项目活动的时间估计 5.5 项目进度计划的编制 5.6 项目进度的控制 最后，小结、习题及案例讨论
2
项目管理的整体框架
启动
计划
范围 任务书 范围计划
范围界定
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
Fra Baidu bibliotek
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
5.5 项目进度计划编制（3/7）
项目进度表现形式：有日历的项目网络图
2. 绩效测量 3. 附加计划
约束
修改
9
5.4 项目活动的时间估计
1. 专家判断 ：估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响 所需时间，只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果 找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险
第5讲 项目时间管理
胡建兵
1
内容简介
5.1 项目时间管理概述 5.2 项目活动定义 5.3 项目活动排序 5.4 项目活动的时间估计 5.5 项目进度计划的编制 5.6 项目进度的控制 最后，小结、习题及案例讨论
2
项目管理的整体框架
启动
计划
范围 任务书 范围计划
范围界定
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
Fra Baidu bibliotek
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
5.5 项目进度计划编制（3/7）
项目进度表现形式：有日历的项目网络图
2. 绩效测量 3. 附加计划
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