岗位结构化面试题--行政管理面试
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这是一个两难性的问题，一方面是对上级命令的执行和自我 价值的体现，另一方面是对管理秩序的破坏和同事关系的恶 化。主要看：A-能否从有利于工作和团结的角度考虑问题， 而不是自己的感受；B-能否积极、婉转、稳妥地说服领导改 变主意；C-是否能够认识到自己对团队团结的不利影响，并 积极寻求弥补；D-对同事一些不合适甚至过分做法有一定的 包容力，和同事积极进行适当沟通。
对于管理人员来讲，培养下属这一工作处于什么 A-能否充分认识到培养下属的重要性；B-能否制定全面 地位？您通常是怎样培训下属的？培训什么？以 、系统的培训计划；C-能否针对不同员工的特点因材施 什么样的方式？效果如何？ 教；D-能否采用多种形式实施培训；E-是否密切关注下 属的成长和进步，并随时调整培养计划；F-培养效果如 何 能否用一句简单的话来描述您的原来的下属各自 A-对下属是否足够地了解，对下属的特点的认识是否清 的优点和缺点？这些优点对他们的工作有什么帮 晰、准确；B-能否准确发现并合理发挥下属的优点和特 助？这些缺点您打算采用什么样的方法帮助他们 长；C-对于下属的不足，能否采取针对性的培养方法， 提高？ 因材施教。 在过去的管理工作中，您是否培养出了让您值得 A-能否很快讲出自己得意的下属，否则说明被面试者有 骄傲的下级，举出2个例子，并说明他们各自的特 可能没有培养下属的意识，或者重视程度不够；B-对下 点，您是怎么培养他们的，效果如何？ 属的认识是否深入、全面，能否因材施教，持续对下属 进行培养；C-下属是否优秀，培养效果是否理想 在以往的工作中，您怎么监督下属的工作？请举 A-是否具有强烈的监督意识，认识到监督的重要性；B例说明 是否有有效的监督措施；C-能否建立完善的监督体系， 包括信息渠道、自动汇报机制、表格工具等的运用，以 达到良好的监督效果 管理学上有一个著名的“赫勒法则”：任何行为 A-是否具有强烈的监督意识，认识到监督的重要性；B的主体自己是绝对不可能持续、充分、有效地监 是否有有效的监督措施；C-能否建立完善的监督体系， 督自己的，而当人们知道自己的工作成绩有人检 包括信息渠道、自动汇报机制、表格工具等的运用，以 查的时候会加倍努力，所以，没有有效的监督， 达到良好的监督效果 就没有工作的动力。 您怎么看待对下级的监督？ 您一般都通过什么方法来识别人？识别的准确 A-测评手段是否全面，例如：笔试、面试、心理测验、 吗？请举例说明。 观察、实践检验等；B-对人的识别判断是否准确、深 入，是否能够发现人的品质、性格、素养等深层次本 质；C-对人的判断和预测是否有经验 什么样的人适合做什么样的事，这是人力资源配 A-是否有明确的人岗匹配的意识；B-对不同的岗位的能 置的基本原则，也就是人岗匹配的原则。您在选 力素质要求是否有明确的概念；C-对所讲述的2-3个人 拔人才、任命职位的过程中，是怎么进行判断 的评判是否深入、准确；D-用人的时候能否综合考虑各 的？请举出2-3个人的例子加以说明，您是怎么 种影响因素，用人的效果如何 任命他们做适合的岗位的，效果如何？ 部门工作绩效不好，受到了领导的批评，大家士 A-是否具有明确的激励意识，能否敏锐地意识到激励下 气都比较低落，您会怎么办？请举例说明 属是管理者的重要职责；B-是否有有效的激励手段，包 括精神上的激励、设定目标、表达正向期待、内在自尊 激发等；C-激励的效果如何 您是如何激励下属的？对于不同类型的员工，您 A-能否针对不同类型的人，进行不同方式的激励；B-能 通常都采用什么样的激励手段？请举例说明 否分析激励对象的需求，进行针对性的激励；C-所讲事 例是否详实，能否体现出对不同员工的不同的激励方 法；D-激励的效果如何 做部门的年度工作计划，您通常都会考虑到哪些 A-能否将部门工作放在公司整个大局里来考虑，充分考 虑公司来年的目标、策略、重大举措等，并以此为依据 因素？ 思考部门的工作；B-能否考虑到部门工作的整体思路和 指导思想，做到大方向上有数；C-能否考虑部门工作的 多个模块，并考虑各个模块之间的关联和影响，系统地 进行计划和安排 公司目前正经历着一系列的战略变革。例如：产 这是一个开放性的问题，主要考察部门经理对于公司战 品设计的研发周期缩短，走向“小批量、快节奏 略的通盘理解能力，能否站在公司战略的高度上考虑自 ”的模式；再如：营销模式的转型，以总代制为 己部门的工作方向。 主转向自营零售，加大对自营店铺的投入和管 A-能否正确理解公司的战略变革；B-能否理解这种战略 理，提升服务质量；再如：可能将谋求上市，在 变革对自己部门工作的要求，将公司的发展和自己部门 内部管理上全面走向规范，流程和制度将更加完 的功能联系起来，分析问题是否全面、深刻，具有严密 备等等。 的逻辑性；C-能否提出明确的、有效的工作举措，形成 您认为，这些战略方向的变化，将对您这个部门 严密、联动、有机的系统化思路 的工作产生什么影响？或者说，您认为您的部门 应该采用什么举措，以支持公司的战略变革？
在以往的工作中，假设您的上级非常器重您，经常分 配给您做一些属于别人职权范围内的工作，对此同事 对您颇有微词，您也感到很是委屈，您将如何处理?
假设您有一个下级能力很强，但经常和同事发生 A-能否从团队整体的角度正视“个性化明星”的负面影 矛盾，对于集体活动也不积极参与，您通常会怎 响；B-能否巧妙地引导“明星”回归团队，同时引导团 么处理？ 队接纳他；C-如果是人格上的问题而无法改变，需要果 断地请“明星”离开
您在上一个职位上的权力有哪些？您在什么时候 A-对于权力运用的意识是否强烈；B-对自己的权力范围 会运用这些权力？您是怎么强制运用这些权力 能否认识清楚；C-能否正确认识自己的各项权力，包括 的？可以结合事例予以说明。 运用的时机和效能；D-从描述的事例中，判断其权力的 运用是否得当、果断、有效 有人说“管理者果断地行使强制权，其实是对团 A-能否同意这一观点；B-通过其论述，看其能否认识到 队的负责”，您怎么看待这种观点？ 管理者是责任和权力的结合体，运用权力是履行职责的 必要条件，甚至运用权力本身就是履行职责的一种方 式；C-能否认识到：管理者要行使权力、进行决策，关 乎团队的成败，行使权力是勇于承担责任的表现，负责 任的管理者是敢于行使权力的，否则，议而不决、群心 涣散，最终导致更大的损失 请讲述一个您印象深刻的例子：您未经和下属商 A-合格的管理者都会有临机发号施令的经历；B-对行使 量（可能是时间紧迫或者问题严重），就强制性 强制权的时机的判断是否准确，是否有果断命令的意 地发号施令、组织调度，完成了一次任务。请讲 识；C-能否强制要求下级执行，做到令行禁止、收发自 述事情的来龙去脉，面临的情景如何，您是怎么 如；D-下级的执行情况如何，结果是否理想 想的，怎么做的，下级的反映如何，最终结果如 何，您有什么感想可以总结的。 您惩罚过下级吗？请举例说明。 A-是否具备强有力的决断，对违反规则的下级实行严厉 的惩罚，而不会犹豫和软弱；B-惩罚的结果如何，能否 被下级接受，能否起到警示作用 在以前的岗位上，您组织过什么大规模的活动， A-活动规模有多大，组织难度是否大；B-是否善于进行 请举一个您印象最深刻的例子，您是怎么组织 计划，系统安排各项具体事宜；C-能否善于调动各种资 的？过程如何？结果怎样？ 源，包括人财物；D-能否有效进行检视和控制，效果如 何 假设您所在的部门要进行一次年末聚会，目的是 A-是否善于策划，根据活动的目的，设计合适的聚会内 为了让大家轻松快乐、增进团结。这需要您进行 容；B-能否考虑全面、细致，包括在细节上的考虑；C全程的组织和协调，包括确定主题、寻找场地、 对于参与者的各项活动能否有明确的组织计划，合理安 组织人手、分工、节目设计、交通通讯、回程 排参与者的日程；D-是否善于分工和用人，调动更多的 等，全部由您来一手操办，您会怎么做？ 参与者；E-所讲述的内容是否具体，表明其是否有公众 活动的组织经验
CM18: 执行力
A-4-1
A-4-2
A-4-3
A-4-4 B-序列综合
M3: 命 令 与 权 力 运 B-1-1 用
B-1-2
B-1-3
B-1-4
M9: 组织能力
B-2-1
B-2-2
M10: 培养下属 10:
B-3-1
B-3-2
B-3-3
M8: 监督能力
B-4-1
B-4-2
M4: 知人善用
B-5-1
当您的上级给您下了一个指令，但是您觉得上级 A-首先看被面试者对执行的看法，能不能认识到执行指令的 重要性，能不能认识到决策是上级的责任，而执行指令是自 的决策不正确，对这项指令有怀疑？您会怎么 己的责任，作为下属，应该严格的执行上级的指令；B-其次 做？
看其能否执行上级指令，而不是抵触或阳奉阴违；C-执行这 项指令的时候，执行到什么程度，是有保留的执行，还是达 到要求，还是执行到超出要求；D-能否采取适当的方式影响 上级，但是在改变上级意图之前，还是继续执行
如果公司严格进行军事化管理，追求在执行工作 A-能否对执行力具有高度认识；B-能否正确分析或阐述 任务中令行禁止，您认为会有那些缺点和优点？ 出执行力对公司的的重要性和带来的竞争优势；C-在阐 述问题时是否关注到时间、效率、态度等反应执行力的 重要因素 每个人都有完成不了任务的时候，您在工作中对 A-通过事例来了解其是否能够承担相关的责任；B-能否 上级交办的任务有没有完不成的现象？如何解 根据情况向领导解释；C-从中得到哪些经验和教训。 决？请举例说明。 在您看来，上级的决策是正确的或者错误的，面 A-上级的决策正确与否，这属于自己的判断，不能拿自己的 对两种不同的指令，您对指令的执行程度是否有 判断去替代上级的决策，这才是良好的执行力；B-不管上级 的决策是否正确，都应该坚决地执行，决策是上级的责任， 差异？差异大吗？请举例说明。
示；B-是否敢于主动承担责任，并决心对后果负责；C-做出 决定之后，能否真正负起责任来，积极地采取措施，推进工 作，控制风险；D-能否及时向上级汇报并说明情况。 A-被面试者是否能够很快想到印象深刻的团队经历，如果 能，而且所述事实非常具体、可信，表明他确实有过深刻的 团队体验；B-讲述过程中，是否表现出了对团队的自豪和信 赖；C-从其扮演的角色来看其协作意识，能都对团队成员形 成积极的影响；D-对团队成员是否有正面的评价
请谈一次您很难忘的团队经历：您和团队成员一起努 力，取得了一次重要的成功，给您留下了深刻印象。 当时您在团队中发挥了什么样的作用？
谈一谈您以前的团队，他们都有什么特点？
A-对于原有团队有没有荣誉感、自豪感；B-对团队成员 的评价是否是积极的、客观的，而没有偏激的指责；C是否能够准确认识团队成员的优缺点，并合理整合与协 调
而执行指令是自己的责任，作为下属，应该严格的执行上级 的指令，而且执行的程度不应该有差异；C-如果认为上级的 决策是错误的，可以在执行的过程中积极准备、做好预防， 通过自己的努力控制可能发生的问题；D-执行过程中，有理 有据地将各种实际情况反馈给上级，以正向的、积极的态度 去影响上级，但是在改变上级意图之前，还是继续执行
的事例，则可以表明他比较坦诚；B-但另一方面，又要看失 信事例的内容，去判断他守信的程度。
一项事情本来不属于您的职责范畴，但被您发现 A- 是否对这份跟自己无关的事项表示强烈的关注，因 了问题，您会怎么对待这件事情？ 为它牵扯到公司利益B- 是否采取非常有效、积极的措 施进行处置C- 事件发生以后自身的努力程度如何 您的一个下级工作很不认真，有一次因为疏忽激 A-首先主动承担所有的领导责任，向客户道歉，征求客 怒了客户，客户到您这里兴师问罪，非要您给一 户的原谅，而不会推脱；B-其次本着解决客户的问题， 个说法，您会如何处理这件事情？ 弥补客户的损失，消除客户的不满，先把问题解决了； C-与下级坦诚地沟通，希望与下级一起提高、改善，而 不是一味责怪和处罚 在工作中您是否经常针对工作职责提出好的建 A-对工作做出经常性的建议，表明其责任心强；B-从其 议，上级有什么反应，举例说明。 讲述内容的具体性、细节、逻辑性判断所讲实事的真实 性；C-分析其讲述的建议的内容，判断其提出建议的出 发点，是不是基于强烈的责任心 在以往的工作中，假设您的上级不在，您不得不 这个问题主要是考察被面试者的责任心和权变能力。 A-能否从工作的角度出发来考虑问题，而不必拘泥于汇报请 做出超过您权限的决定，您该怎么做？
所属序列 所在部门 所属职系 岗位 1-管理职系 GL-2 中层管理 总务部经理 管理职系 总务部
能力素质类型 A-全员通用
能力素质考察点
题号
CM5: 诚实守信
A-1-1
A-1-2
A-1-3
CM3: 责任心
A-2-1
A-2-2
A-2-3
A-2-4
CM8: 团队合作
A-3-1
A-3-2
A-3-3
A-3-4
B-5-2
M11: 激励下属 11:
B-6-1
B-6-2
TC5 TC5: 系统思维
B-7-1
B-7-2
M6: 计划能力
B-8Hale Waihona Puke Baidu1
B-8-2
AE17: AE17: 协调能力 17
B-9-1
B-9-2
M5: 团队管理
B-10-1
B-10-2
B-10-3
题目
评分要点
您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工 A-谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气 作有哪些优势？有哪些不足？对于这些不足，您 与条理性判断是否诚实； 怎么认识？ B-能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚 恳、谦虚，是不是会有意回避自己的问题； C-对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。 您在原来的岗位上曾经有过什么较大的失误，您 这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己 从中得到了哪些教训? 的错误，但是又不能不讲出这些错误。主要看：A-对自 己的严重失误能否诚实地承认，积极地认识自己的错 误；B-是否能够从失误中总结教训；C-观察被面试者的 表情、眼神、动作是否有不自然的地方，判断其讲话的 真实性 几乎每个人都有失信于人的时候，您能否举一个 这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发 生。主要看：A-若被面试者能比较真实的讲出自己失信他人 自己曾经失信于他人的事例？
对于管理人员来讲，培养下属这一工作处于什么 A-能否充分认识到培养下属的重要性；B-能否制定全面 地位？您通常是怎样培训下属的？培训什么？以 、系统的培训计划；C-能否针对不同员工的特点因材施 什么样的方式？效果如何？ 教；D-能否采用多种形式实施培训；E-是否密切关注下 属的成长和进步，并随时调整培养计划；F-培养效果如 何 能否用一句简单的话来描述您的原来的下属各自 A-对下属是否足够地了解，对下属的特点的认识是否清 的优点和缺点？这些优点对他们的工作有什么帮 晰、准确；B-能否准确发现并合理发挥下属的优点和特 助？这些缺点您打算采用什么样的方法帮助他们 长；C-对于下属的不足，能否采取针对性的培养方法， 提高？ 因材施教。 在过去的管理工作中，您是否培养出了让您值得 A-能否很快讲出自己得意的下属，否则说明被面试者有 骄傲的下级，举出2个例子，并说明他们各自的特 可能没有培养下属的意识，或者重视程度不够；B-对下 点，您是怎么培养他们的，效果如何？ 属的认识是否深入、全面，能否因材施教，持续对下属 进行培养；C-下属是否优秀，培养效果是否理想 在以往的工作中，您怎么监督下属的工作？请举 A-是否具有强烈的监督意识，认识到监督的重要性；B例说明 是否有有效的监督措施；C-能否建立完善的监督体系， 包括信息渠道、自动汇报机制、表格工具等的运用，以 达到良好的监督效果 管理学上有一个著名的“赫勒法则”：任何行为 A-是否具有强烈的监督意识，认识到监督的重要性；B的主体自己是绝对不可能持续、充分、有效地监 是否有有效的监督措施；C-能否建立完善的监督体系， 督自己的，而当人们知道自己的工作成绩有人检 包括信息渠道、自动汇报机制、表格工具等的运用，以 查的时候会加倍努力，所以，没有有效的监督， 达到良好的监督效果 就没有工作的动力。 您怎么看待对下级的监督？ 您一般都通过什么方法来识别人？识别的准确 A-测评手段是否全面，例如：笔试、面试、心理测验、 吗？请举例说明。 观察、实践检验等；B-对人的识别判断是否准确、深 入，是否能够发现人的品质、性格、素养等深层次本 质；C-对人的判断和预测是否有经验 什么样的人适合做什么样的事，这是人力资源配 A-是否有明确的人岗匹配的意识；B-对不同的岗位的能 置的基本原则，也就是人岗匹配的原则。您在选 力素质要求是否有明确的概念；C-对所讲述的2-3个人 拔人才、任命职位的过程中，是怎么进行判断 的评判是否深入、准确；D-用人的时候能否综合考虑各 的？请举出2-3个人的例子加以说明，您是怎么 种影响因素，用人的效果如何 任命他们做适合的岗位的，效果如何？ 部门工作绩效不好，受到了领导的批评，大家士 A-是否具有明确的激励意识，能否敏锐地意识到激励下 气都比较低落，您会怎么办？请举例说明 属是管理者的重要职责；B-是否有有效的激励手段，包 括精神上的激励、设定目标、表达正向期待、内在自尊 激发等；C-激励的效果如何 您是如何激励下属的？对于不同类型的员工，您 A-能否针对不同类型的人，进行不同方式的激励；B-能 通常都采用什么样的激励手段？请举例说明 否分析激励对象的需求，进行针对性的激励；C-所讲事 例是否详实，能否体现出对不同员工的不同的激励方 法；D-激励的效果如何 做部门的年度工作计划，您通常都会考虑到哪些 A-能否将部门工作放在公司整个大局里来考虑，充分考 虑公司来年的目标、策略、重大举措等，并以此为依据 因素？ 思考部门的工作；B-能否考虑到部门工作的整体思路和 指导思想，做到大方向上有数；C-能否考虑部门工作的 多个模块，并考虑各个模块之间的关联和影响，系统地 进行计划和安排 公司目前正经历着一系列的战略变革。例如：产 这是一个开放性的问题，主要考察部门经理对于公司战 品设计的研发周期缩短，走向“小批量、快节奏 略的通盘理解能力，能否站在公司战略的高度上考虑自 ”的模式；再如：营销模式的转型，以总代制为 己部门的工作方向。 主转向自营零售，加大对自营店铺的投入和管 A-能否正确理解公司的战略变革；B-能否理解这种战略 理，提升服务质量；再如：可能将谋求上市，在 变革对自己部门工作的要求，将公司的发展和自己部门 内部管理上全面走向规范，流程和制度将更加完 的功能联系起来，分析问题是否全面、深刻，具有严密 备等等。 的逻辑性；C-能否提出明确的、有效的工作举措，形成 您认为，这些战略方向的变化，将对您这个部门 严密、联动、有机的系统化思路 的工作产生什么影响？或者说，您认为您的部门 应该采用什么举措，以支持公司的战略变革？
在以往的工作中，假设您的上级非常器重您，经常分 配给您做一些属于别人职权范围内的工作，对此同事 对您颇有微词，您也感到很是委屈，您将如何处理?
假设您有一个下级能力很强，但经常和同事发生 A-能否从团队整体的角度正视“个性化明星”的负面影 矛盾，对于集体活动也不积极参与，您通常会怎 响；B-能否巧妙地引导“明星”回归团队，同时引导团 么处理？ 队接纳他；C-如果是人格上的问题而无法改变，需要果 断地请“明星”离开
您在上一个职位上的权力有哪些？您在什么时候 A-对于权力运用的意识是否强烈；B-对自己的权力范围 会运用这些权力？您是怎么强制运用这些权力 能否认识清楚；C-能否正确认识自己的各项权力，包括 的？可以结合事例予以说明。 运用的时机和效能；D-从描述的事例中，判断其权力的 运用是否得当、果断、有效 有人说“管理者果断地行使强制权，其实是对团 A-能否同意这一观点；B-通过其论述，看其能否认识到 队的负责”，您怎么看待这种观点？ 管理者是责任和权力的结合体，运用权力是履行职责的 必要条件，甚至运用权力本身就是履行职责的一种方 式；C-能否认识到：管理者要行使权力、进行决策，关 乎团队的成败，行使权力是勇于承担责任的表现，负责 任的管理者是敢于行使权力的，否则，议而不决、群心 涣散，最终导致更大的损失 请讲述一个您印象深刻的例子：您未经和下属商 A-合格的管理者都会有临机发号施令的经历；B-对行使 量（可能是时间紧迫或者问题严重），就强制性 强制权的时机的判断是否准确，是否有果断命令的意 地发号施令、组织调度，完成了一次任务。请讲 识；C-能否强制要求下级执行，做到令行禁止、收发自 述事情的来龙去脉，面临的情景如何，您是怎么 如；D-下级的执行情况如何，结果是否理想 想的，怎么做的，下级的反映如何，最终结果如 何，您有什么感想可以总结的。 您惩罚过下级吗？请举例说明。 A-是否具备强有力的决断，对违反规则的下级实行严厉 的惩罚，而不会犹豫和软弱；B-惩罚的结果如何，能否 被下级接受，能否起到警示作用 在以前的岗位上，您组织过什么大规模的活动， A-活动规模有多大，组织难度是否大；B-是否善于进行 请举一个您印象最深刻的例子，您是怎么组织 计划，系统安排各项具体事宜；C-能否善于调动各种资 的？过程如何？结果怎样？ 源，包括人财物；D-能否有效进行检视和控制，效果如 何 假设您所在的部门要进行一次年末聚会，目的是 A-是否善于策划，根据活动的目的，设计合适的聚会内 为了让大家轻松快乐、增进团结。这需要您进行 容；B-能否考虑全面、细致，包括在细节上的考虑；C全程的组织和协调，包括确定主题、寻找场地、 对于参与者的各项活动能否有明确的组织计划，合理安 组织人手、分工、节目设计、交通通讯、回程 排参与者的日程；D-是否善于分工和用人，调动更多的 等，全部由您来一手操办，您会怎么做？ 参与者；E-所讲述的内容是否具体，表明其是否有公众 活动的组织经验
CM18: 执行力
A-4-1
A-4-2
A-4-3
A-4-4 B-序列综合
M3: 命 令 与 权 力 运 B-1-1 用
B-1-2
B-1-3
B-1-4
M9: 组织能力
B-2-1
B-2-2
M10: 培养下属 10:
B-3-1
B-3-2
B-3-3
M8: 监督能力
B-4-1
B-4-2
M4: 知人善用
B-5-1
当您的上级给您下了一个指令，但是您觉得上级 A-首先看被面试者对执行的看法，能不能认识到执行指令的 重要性，能不能认识到决策是上级的责任，而执行指令是自 的决策不正确，对这项指令有怀疑？您会怎么 己的责任，作为下属，应该严格的执行上级的指令；B-其次 做？
看其能否执行上级指令，而不是抵触或阳奉阴违；C-执行这 项指令的时候，执行到什么程度，是有保留的执行，还是达 到要求，还是执行到超出要求；D-能否采取适当的方式影响 上级，但是在改变上级意图之前，还是继续执行
如果公司严格进行军事化管理，追求在执行工作 A-能否对执行力具有高度认识；B-能否正确分析或阐述 任务中令行禁止，您认为会有那些缺点和优点？ 出执行力对公司的的重要性和带来的竞争优势；C-在阐 述问题时是否关注到时间、效率、态度等反应执行力的 重要因素 每个人都有完成不了任务的时候，您在工作中对 A-通过事例来了解其是否能够承担相关的责任；B-能否 上级交办的任务有没有完不成的现象？如何解 根据情况向领导解释；C-从中得到哪些经验和教训。 决？请举例说明。 在您看来，上级的决策是正确的或者错误的，面 A-上级的决策正确与否，这属于自己的判断，不能拿自己的 对两种不同的指令，您对指令的执行程度是否有 判断去替代上级的决策，这才是良好的执行力；B-不管上级 的决策是否正确，都应该坚决地执行，决策是上级的责任， 差异？差异大吗？请举例说明。
示；B-是否敢于主动承担责任，并决心对后果负责；C-做出 决定之后，能否真正负起责任来，积极地采取措施，推进工 作，控制风险；D-能否及时向上级汇报并说明情况。 A-被面试者是否能够很快想到印象深刻的团队经历，如果 能，而且所述事实非常具体、可信，表明他确实有过深刻的 团队体验；B-讲述过程中，是否表现出了对团队的自豪和信 赖；C-从其扮演的角色来看其协作意识，能都对团队成员形 成积极的影响；D-对团队成员是否有正面的评价
请谈一次您很难忘的团队经历：您和团队成员一起努 力，取得了一次重要的成功，给您留下了深刻印象。 当时您在团队中发挥了什么样的作用？
谈一谈您以前的团队，他们都有什么特点？
A-对于原有团队有没有荣誉感、自豪感；B-对团队成员 的评价是否是积极的、客观的，而没有偏激的指责；C是否能够准确认识团队成员的优缺点，并合理整合与协 调
而执行指令是自己的责任，作为下属，应该严格的执行上级 的指令，而且执行的程度不应该有差异；C-如果认为上级的 决策是错误的，可以在执行的过程中积极准备、做好预防， 通过自己的努力控制可能发生的问题；D-执行过程中，有理 有据地将各种实际情况反馈给上级，以正向的、积极的态度 去影响上级，但是在改变上级意图之前，还是继续执行
的事例，则可以表明他比较坦诚；B-但另一方面，又要看失 信事例的内容，去判断他守信的程度。
一项事情本来不属于您的职责范畴，但被您发现 A- 是否对这份跟自己无关的事项表示强烈的关注，因 了问题，您会怎么对待这件事情？ 为它牵扯到公司利益B- 是否采取非常有效、积极的措 施进行处置C- 事件发生以后自身的努力程度如何 您的一个下级工作很不认真，有一次因为疏忽激 A-首先主动承担所有的领导责任，向客户道歉，征求客 怒了客户，客户到您这里兴师问罪，非要您给一 户的原谅，而不会推脱；B-其次本着解决客户的问题， 个说法，您会如何处理这件事情？ 弥补客户的损失，消除客户的不满，先把问题解决了； C-与下级坦诚地沟通，希望与下级一起提高、改善，而 不是一味责怪和处罚 在工作中您是否经常针对工作职责提出好的建 A-对工作做出经常性的建议，表明其责任心强；B-从其 议，上级有什么反应，举例说明。 讲述内容的具体性、细节、逻辑性判断所讲实事的真实 性；C-分析其讲述的建议的内容，判断其提出建议的出 发点，是不是基于强烈的责任心 在以往的工作中，假设您的上级不在，您不得不 这个问题主要是考察被面试者的责任心和权变能力。 A-能否从工作的角度出发来考虑问题，而不必拘泥于汇报请 做出超过您权限的决定，您该怎么做？
所属序列 所在部门 所属职系 岗位 1-管理职系 GL-2 中层管理 总务部经理 管理职系 总务部
能力素质类型 A-全员通用
能力素质考察点
题号
CM5: 诚实守信
A-1-1
A-1-2
A-1-3
CM3: 责任心
A-2-1
A-2-2
A-2-3
A-2-4
CM8: 团队合作
A-3-1
A-3-2
A-3-3
A-3-4
B-5-2
M11: 激励下属 11:
B-6-1
B-6-2
TC5 TC5: 系统思维
B-7-1
B-7-2
M6: 计划能力
B-8Hale Waihona Puke Baidu1
B-8-2
AE17: AE17: 协调能力 17
B-9-1
B-9-2
M5: 团队管理
B-10-1
B-10-2
B-10-3
题目
评分要点
您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工 A-谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气 作有哪些优势？有哪些不足？对于这些不足，您 与条理性判断是否诚实； 怎么认识？ B-能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚 恳、谦虚，是不是会有意回避自己的问题； C-对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。 您在原来的岗位上曾经有过什么较大的失误，您 这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己 从中得到了哪些教训? 的错误，但是又不能不讲出这些错误。主要看：A-对自 己的严重失误能否诚实地承认，积极地认识自己的错 误；B-是否能够从失误中总结教训；C-观察被面试者的 表情、眼神、动作是否有不自然的地方，判断其讲话的 真实性 几乎每个人都有失信于人的时候，您能否举一个 这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发 生。主要看：A-若被面试者能比较真实的讲出自己失信他人 自己曾经失信于他人的事例？