管理学：控制职能
管理学控制职能
销售利润率 成本利润率 总资产报酬率 所有者权益报酬率 资本保值增值率 流动比率 速动比率 存货周转率
第二节 控制工作的过程
控制的三种基本类型
事中控制
事中控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监 督下属完成计划要求的行动。在下属执行计划的过程 中，管理者的主要职能转为控制，指导下属开展工作 ，监测执行情况并及时采取必要的纠正行动。事中控 制是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。这 种控制通过对下属人员及其活动进行指导、监督、调 解等方式来实现，这样能及时发现问题，以便准确解 决问题
三 种 控 制 类 型 的 比 较（特点）
预先 控制
资源
同步 控制
反馈 控制
执行计划活动
执行计划结果
信息流 控制行动
课堂讨论
小除张了下要岗有事后可前开口控了的制一饭间菜小外型，餐周饮到店的。服他务知和道与，顾要客取的得良经好营关成系功也，
是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：
1、在店内显眼的事位中置控挂制一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意
第二节 控制工作的过程
一、控制的三种基本类型 事后控制 事后控制是对已经出现的结果进行事后的分析，从而
找出事发的原因并得出解决的办法，也为将来行为的 控制提供参考依据。管理过程是连续的、循环的过程 。对前一个过程进行监测，正是为下一个过程更有效 地按计划执行提供参考条件。事后控制是分析评价计 划执行的最终结果与计划目标的偏差，即通过财务分 析、内部流程分析及职工绩效考核测定与分析产生的 偏差，目的在于改进下一过程中资源的配置及运作过 程，有利于组织实现其目标任务。
管理学中的控制职能
管理学中的控制职能嘿，朋友！咱们来聊聊管理学里那个神奇的控制职能。
你想想，咱们过日子，是不是也得时不时“控制”一下？比如说，每个月的工资得控制着花，不能月初就大手大脚，月底吃土。
这和管理学中的控制职能有点像呢！控制职能就像是一艘大船的舵手。
要是没有舵手，这船不得在大海里瞎转悠，说不定还会撞冰山。
在企业里，要是没有控制职能，那各个部门不就乱套啦？工作进度没人管，质量好坏没人问，这企业还能好好发展吗？控制职能能让企业有个明确的方向。
比如说，一家手机制造公司，定下了今年要推出一款性能超强、颜值超高的新手机。
那在这个过程中，就得不断去控制，看看研发进度是不是跟上了，设计是不是达到了预期，成本有没有超支。
这就好比你减肥，定了个瘦十斤的目标，你得天天称称体重，看看自己的饮食和运动是不是在正轨上。
控制职能还能及时发现问题。
就像你身体不舒服了，去医院做检查，早点发现毛病早点治。
企业也是这样，通过控制，发现生产线上的漏洞，销售策略的不足，及时调整，才能避免更大的损失。
控制可不是简单地监督和指责，而是要带着帮助和改进的心思。
比如说，某个员工这个月业绩没达标，控制职能不是一味批评，而是一起分析原因，是市场环境不好，还是自身方法不对，然后给出建议，帮助他下个月提升。
这多贴心呐！控制也得讲究个度。
太紧了，大家都喘不过气，没了积极性；太松了，又等于没控制。
这就跟放风筝似的，线拉得太紧，风筝飞不高；线太松了，风筝又飞跑了。
再比如，一个项目团队，控制得太严格，成员们会觉得没有发挥的空间，创造力被压制；控制得太松，大家又可能自由散漫，项目进度和质量都没法保证。
而且，控制职能还得灵活应变。
市场变化那么快，今天的好方法明天可能就不管用了。
就像天气说变就变，你还穿着昨天的衣服，不得冻感冒啊？企业也得根据市场的变化，及时调整控制的策略和方法。
总之，控制职能在管理学中那可是相当重要。
它能让企业这艘大船稳稳地航行在商海之中，避开风浪，驶向成功的彼岸。
管理学的五大职能
管理学的五大职能
管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
五大管理职能是由管理学家法约尔提出，主要是指决策、组织、领导、控制和创新五大职能，经管教育emba、mba等均对五大管理职能有所介绍。
1、计划就是探索未来，制定行动计划，必须具有统一性、持续性、灵活性、精确性的特征。
2、非政府就是创建企业的物质非政府和社会非政府，并使其同企业的目标、资源和须要二者适宜。
3、指挥就是使每个人都履行其所负的职责，做出最好的贡献，从而使整个社会组织发挥出应有的作用。
4、协同就是统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，并使所有工作都能够人与自然地展开。
5、控制就是核实计划落实情况，以便发现缺点、采取措施、加以纠正，以使实际活动与计划活动保持一致。
黑龙江统招专升本管理学第七章控制职能
黑龙江统招专升本管理学第七章控制职能一、思维导图二、本章重点名词解释1、控制职能：是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
2、控制系统：是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。
控制系统包括两大子系统：一是管理对象即受控系统；二是控制主体或施控系统；3、全面质量管理：是由管理学者菲根鲍姆首先提出来的。
这是一种对产品或服务乃至工作质量实行全面管理与控制的科学管理方法。
所谓全面质量管理，就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。
4、社群控制：是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种控制方式。
5、目标管理：目标管理是美国管理学者彼得·德鲁克于1954年首先提出来的。
目标管理既是一种计划方法，更是一种控制手段。
所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。
三、本章重点大题（一）PDCA管理循环（2017年原题）1.定义：PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。
即计划一执行一检查一处理。
这是美国统计学家戴明发明的，因此也称之为戴明循环。
2、PDCA的内容：四大阶段、八个步骤。
（1）第一阶段：计划阶段①找出存在的问题。
②找出存在问题的原因。
③找出各种原因中最关键的原因。
④制定计划和措施。
（2）第二阶段：⑤执行计划和措施（3）第三阶段：⑥检查效果（4）第四阶段：⑦对实施结果总结分析，把效果好的标准化，失败的提出防止再发生的意见；⑧遗留的问题转入下一循环解决。
3、PDCA循环管理法的特点（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈（2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，大循环套小循环，互相促进，整体提高。
（3）阶梯式上升，循环前进。
（二）预算的步骤1、高层管理人员提出组织一定时期的发展战略、计划与目标。
护理管理学之控制职能
人员素质差异
护理人员的专业水平、工作态度和价值观 等方面的差异，增加了统一控制的难度。
提高控制效果的对策
建立完善的信息系统
利用信息技术，建立高效的信息传递和反馈机制，确保信息的准确性 和及时性。
优化资源配置
根据患者的需求和护理工作的特点，合理配置人力资源和物质资源， 提高资源的使用效率。
加强人员培训和管理
护理过程的控制
总结词
护理过程的控制是实现护理目标的重要保障 ，通过对护理过程的科学管理和优化，可以 提高护理工作的效率和质量。
详细描述
护理过程的控制包括制定护理流程、优化排 班制度、实施交叉培训等。通过对护理过程 的各个环节进行科学管理和优化，提高护理 工作的效率和质量，确保患者得到及时、准 确的护理服务。
的效率和效果。
关注人性化因素
在控制职能的实施过程中，应充分考 虑人性化因素，关注护士的工作压力
和心理健康。
跨学科融合
结合其他相关学科的理论和方法，如 心理学、社会学等，进一步丰富和发 展护理管理学。
强化实证研究
对控制职能在护理管理中的应用进行 实证研究，以提供更有说服力的证据 支持。
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THANKS
控制的基本要素
明确控制目标
控制目标是指引护理工作方向和衡量 工作成果的标准，是控制工作的基础 。
01
02
制定控制标准
控制标准是衡量工作绩效的依据，包 括工作流程、质量标准、安全规范等 方面。
03
收集信息
通过收集相关信息和数据，了解护理 工作的实际情况和存在的问题。
采取措施
根据对比分析结果，采取相应的措施 进行纠正和改进，包括调整工作计划 、优化流程、加强培训等。
管理学知识点
1.管理职能:计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
2.最早提出管理职能学说的是法国的一位企业家是Henri Fayol在1916年出版的General and industrial management 一书中提出的。
3.管理学含义：管理学是一门以研究管理一般问题为己任，以组织管理为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在组织的管理理论的科学。
研究管理活动的规律和一般方法.4.管理者的分类:按地位对管理者的分类:高层管理者(负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向) 中层管理者(执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作) 基层管理者(一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员);按照作用来划分:业务管理者,财务管理者,人事管理者,行政管理者,其他管理者5.管理者的职责（角色）:1人际关系1）挂名首脑：由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多例行公事或鼓舞人心的职责；这些职责涉及人际关系而不涉及重大的信息处理和决策。
例如，经理在请几位顾客吃饭；经理对一个来访团体讲话等。
签署某些文件，经理的参与是法律所要求的；出席或主持某些事件，被认为是一种社会的需要，以增加那些事件的意义和分量。
2）作为领导者的经理。
经理作为一个组织的首长，必须负责对下属进行引导和激励。
经理通过领导者的角色把各种分散的因素结合成为一个协作的企业。
这一角色是所有各种角色中最显著的角色。
例如，同人事有关的：对下属的雇佣、训练（培训）、报酬、提升、开除；与激励有关的，如肯定、批评、警示等。
3）作为联络者的经理。
这一角色是经理同他领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要的网络。
例如，车间主任有许多时间同其他车间主任在一起，中层经理同其他中层经理在一起；总经理同其他总经理在一起。
《管理学基础》CH9控制职能
§控制的过程*
一、确定标准 二、衡量绩效 三、纠正偏差
确定标准
确定标准是整个控制过程的出发点，离开了控制标准就无 法对工作进行评估，控制工作也就无从谈起了。 １、标准的类型： 时间标准；生产率标准；消耗标准；质量标准计法。
一、预算控制 二、非预算控制
预算控制
预算的定义： 预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算本质上 讲是一种计划，同时又是一种控制技术。 预算的种类： 财务预算和实物预算。 预算的方法： 静态预算（又叫固定预算）和动态预算（又称为可变预算或弹 性预算，包括增量预算、零基预算、滚动预算）。 预算的作用(123)与缺陷(1234)：
非预算控制
非预算控制主要包括作业控制、人事控制和审计控制。 1、作业控制： 1）存货控制（EOQ） 2）质量控制（ISO） 3）成本控制（BEA） 2、人事控制： 工作分析；制定工作要求标准；衡量个体的工作业绩；反馈 3、审计控制： 1）财务审计 2）管理审计
§有效控制的实施
一、控制工作的原则 二、控制的内容及重点 三、有效控制系统的构成 四、有效控制系统的特征
对输出的控制； ４、按控制标准Ｚ值的不同分：程序控制、跟踪控制、自适控
制与最佳控制； ５、按控制系统的不同分：市场系统控制、官僚系统控制和小
集团控制（market、bureaucratic、clan、control)； ６、按控制的集中程度分：集中控制、分散控制； ７、按控制对象性质的不同分：管理控制、作业控制； ８、按控制职能在管理层次的不同分：战略控制、战术控制。
CH9控制职能
•本章纲要 Control
控制工作概述 控制的过程* 控制技术与方法 有效控制的实施
§控制工作概述
控制(control)*:控制是对各项活动的监视 从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著 偏差的过程。（Stephen P. Robbins)
管理学控制职能教案
管理学控制职能教案一、教学背景与目标教学背景：在现代社会中，管理学控制职能在组织运作中发挥着重要作用。
掌握管理学控制职能的理论与实践，对于提高组织的效益和运营管理的水平至关重要。
教学目标：1. 理解管理学控制职能的概念和作用；2. 掌握管理学控制职能的基本原理与方法；3. 能够在实际管理中灵活应用管理学控制职能。
二、教学内容与方法教学内容：1. 管理学控制职能概述1.1 什么是管理学控制职能1.2 管理学控制职能的作用2. 管理学控制职能的基本原理2.1 反馈原理2.2 前瞻性原理2.3 灵活性原理2.4 连续性原理3. 管理学控制职能的方法3.1 否定控制3.2 肯定控制3.3 预测控制3.4 基准控制4. 管理学控制职能在实践中的应用4.1 绩效评估与管理4.2 风险管理4.3 资源控制4.4 变革管理教学方法：1. 讲述法：通过讲解理论知识，向学生介绍管理学控制职能的相关概念、原理和方法。
2. 案例分析：通过分析实际案例，让学生深入理解管理学控制职能在实践中的应用。
3. 小组讨论：将学生分成小组，让他们就管理学控制职能的概念、原理和方法展开讨论，促进思维碰撞和知识交流。
三、教学评估与反馈教学评估：1. 阶段性测试：针对教学内容的每个阶段，进行相应的测试，检测学生的掌握程度。
2. 个人报告：要求学生提交个人报告，对管理学控制职能的概念、原理和方法进行总结和归纳。
教学反馈：1. 阶段性反馈：根据测试结果，对学生的掌握情况进行反馈，并及时进行补充讲解和指导。
2. 个人指导：根据学生提交的个人报告，对学生的学习成果进行评价并提供建议，帮助学生提高。
四、教学资源1. 教材：管理学控制职能教材。
2. 多媒体设备：投影仪、计算机等。
五、教学进度安排第一阶段：1. 管理学控制职能概述（1学时）2. 管理学控制职能的基本原理（2学时）第二阶段：3. 管理学控制职能的方法（2学时）4. 管理学控制职能在实践中的应用（2学时）总结与展望：通过本教案的教学，学生将能够全面了解管理学控制职能的概念、原理和方法，并能够在实践中灵活应用。
管理学案例库--控制职能
管理学案例库--控制职能第五部分控制职能案例1客户服务质量控制案例陈述美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。
客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。
比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。
她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。
向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。
”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。
这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。
第一项工作就是确定用户对公司的期望。
对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。
持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。
所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。
这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。
同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。
比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。
考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。
这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。
例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
管理学之控制职能
从而确保整个计划及组织目标的实现。
控制及其前提
控制是组织在动态的环境中为了实现既 定的目标而进行的检查和纠偏活动或过 程。
控制是计划、组织、领导有效进行的必 要保证，离开了适当的控制，计划、组 织、领导都有可能流于形式。
控制活动
控制活动是确保管理层的指令得以实现的政 策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企 业目标不能达成的风险”采取必要行动。
在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互 式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。
在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中 心及各家分店的电脑联接，商店付款台 上的激光扫描器会把每件货物的条形码 输入电脑，再由电脑进行分类统计。
控制活动（续）
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号， 提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往 离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排 发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并 把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。 这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。
卫给4000多家供应商，以便供应商及时备用， 适应市场需求。
知识点
【学习目标】
1.了解控制职能的涵义，理解控制机制与要领； 2.理解管理控制的几种基本类型； 3.掌握控制的基本程序； 4.理解预算控制与非预算控制的主要技术与方法，
特别是现代方法； 5.理解管理信息系统的构成与功能； 6.组织绩效 7.监控和衡量组织绩效的工具
1、现代控制产生的原因
组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的 环境相适应，需监控环境的变化和发展；
组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各 项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的 工作情况。
管理学案例库--控制职能
管理学案例库--控制职能
一、概述
控制职能是组织中的重要管理过程，它指的是落实组织目标的活动，是组织为了实现
目标而进行的规划、组织、指挥、协调、控制和评价活动，其基本过程是让落实预先定义
的目标成为现实，并通过及时有效地弥补差距来持续实现目标。
二、功能
1、确定标准：根据组织的目标、任务和规定，结合工作的实际，确定可衡量的标准，以便衡量绩效的结果。
2、比较进度：比较设定的标准和实际工作状况，发现差异，比如有没有达到预期的
目标，是按时或超期完成等。
3、调整方向：根据实际状况和所发现的差异，重新调整活动方向，或改变活动方式，或采取补救措施以达到预期目标。
4、评价实施：识别存在的不足，并对实施情况进行评价，评估实现预期目标的可能性，并及早发现和控制可能发生的问题。
三、实例
1、安全例行检查：通过安全例行检查活动，以确保全面、有效地实施安全管理，提
高安全运行水平。
在按照技术标准规定的时间定期进行检查、检验，以确定相关设备参数
是否达到标准，是否存在安全隐患，并及时采取行动排除安全隐患。
2、进度管控：根据项目施工时间计划，按照计划进行实施，采取控制、调整手段，
及时掌握进展状况，尽早发现问题，并及时采取措施解决，以确保项目按计划完成。
3、物料管理：在实现按需采购、准确把控物料入库和防止物料浪费的前提下，按照
安全质量标准要求，采用及时预警机制和库存管控措施，落实仓库准确、及时地从有限库
存中完成物料提取，协调及控制物料供应链。
管理学基础控制职能之控制的分类
同步控制
当问题发生 时当时纠正
反馈控制
Hale Waihona Puke 对问题发生 之后解决纠纷PPT模板 /moban/
控制概述
四、控制的分类
思考：以下各种控制分别属于什么类型？
①当知道夏季将出现持续高温时，冷饮厂可适当增加冷 饮原料的储备；
②为了保证员工能适应新的环境，对新进组织的员工进 行岗前培训；
控制概述
二、控制的原则
预见性原则 有效性原则 战略性原则 组织性原则
实事求是原则 例外原则 弹性原则 经济性原则
控制概述
三、控制的必要性
01
环境的变化
02
管理权力的分散
03
工作能力的差异
控制概述
四、控制的分类
01
按照控制时间 的不同分类
03
按照控制组织结 构的不同分类
02
按照控制手段 的不同分类
（3）目的： 防患于未然——将可能的事故消除于产生之前。 （4）判断标志：提前防范。 （5）优点与缺陷： 优点：可以防患于未然，避免出现损失；对事不对 人，不易造成正面冲突，易于被员工接受；适用于 一切工作。 缺陷：必须投入较大的精力和资源去获取及时而准 确的信息，因而较难办到。
控制概述
（一）、按照控制的时间不同分类
（3）目的：选拔人才。 （4）优点： 1. 量化指标，使得任务明确、分工明确、责任清晰； 2. 组织成员之间形成比较，有利于选拔，更有利于
领导激励的权力的履行； 3. 有利于管理者出现偏差是快速的纠正偏差。
控制概述
（三）、按照控制组织结构的不同分类
1、集中控制 （1） 定义：
指全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成。 （2）特点：控制中心直接控制；是一种较低级的控制方式 （3）优点：信息完整、集中，控制目标易协调、统一； （4）缺点：信息传输效率低，控制滞后性强，系统 适应性差；
管理职能——控制的相关理解
管理职能——控制的相关理解一、控制的含义：1、控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正明显的偏差。
——《管理学原理》（美）斯蒂芬•P.罗宾斯2、控制就是管理层为确定绩效标准、衡量和评价绩效，并且在必要时采取纠偏措施而采取的系列活动。
控制绝对为有效地履行计划只能所必需。
——《管理学》（美）帕特里克•J•蒙塔纳、布鲁斯•H•査诺夫著3、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
有效地控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频数，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
——《管理学——原理与方法》（第五版）周三多、陈传明、鲁明泓著4、控制是建立和实施确保目标得以实现的机制的过程。
——《管理学基础：概念、应用于技能提高》（美）罗伯特•N，卢西尔著5、控制就是按照计划所确定的目标和衡量标准，建立信息反馈系统，对组织活动进行监督、测量，及时发现现实或潜在的偏差及分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使组织活动符合既定要求的过程。
——《现代管理学》张军、陈昌龙著二、控制的原则：1、在实际工作中常常会出现失控现象，失控现象的存在对组织目标的顺利实现来说无疑是个巨大的威胁。
实现有效控制要遵循一下原则：1）目的性原则。
控制要有明确的目的。
2）及时性原则。
控制的核心在于及时纠偏。
3）适度性原则。
控制的范围、程度和频度要恰到好处。
4）客观性原则。
控制室通过对现状的检查和纠偏来保证目标实现的，因此，所获取的控制信息应做到准确、客观。
5）经济性原则。
指在一项工作或活动的投入成本与产出效益之间进行比较，效益要大于成本。
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
管理学控制职能
管理学控制职能在管理学的广袤领域中，控制职能犹如船只航行中的舵手，引导着组织朝着既定的目标前进，确保各项活动在可控范围内运行，及时发现并纠正偏差，以实现组织的高效运作和持续发展。
控制职能的定义与内涵清晰而明确。
简单来说，它是指管理者根据既定的标准，对组织的各项活动进行监督、检查和评估，以发现实际工作与计划之间的偏差，并采取相应的纠正措施，以确保组织目标的实现。
控制职能并非是对员工的过度约束，而是一种保障机制，就如同交通信号灯规范着车辆的行驶，使道路秩序井然。
控制职能的重要性不言而喻。
首先，它有助于保障组织目标的实现。
组织制定了明确的目标和计划，但在实际执行过程中，由于各种内外因素的影响，很容易出现偏离目标的情况。
通过控制职能，能够及时发现这些偏差，并采取措施加以纠正，从而确保组织始终朝着目标前进。
例如，一家生产企业制定了每月生产 10000 件产品的目标，如果在月中发现产量远远低于预期，通过控制职能可以分析原因，是原材料供应不足，还是生产流程出现问题，进而采取相应的解决措施，保证目标的达成。
其次，控制职能能够提高组织的效率和效益。
通过对各项活动的监控和评估，可以发现哪些环节存在浪费资源、效率低下的问题。
例如，在一个项目中，如果发现某个环节的工作进度缓慢，影响了整个项目的推进，通过控制可以及时调整人员配置或改进工作方法，提高工作效率，降低成本，增加效益。
再者，控制职能有助于增强组织的适应性。
当今的市场环境变化迅速，组织需要不断调整自身以适应新的情况。
控制职能可以提供及时准确的信息，帮助管理者做出明智的决策，使组织能够灵活应对各种变化。
比如，当市场需求突然发生变化时，控制职能能够迅速反馈销售数据的变化，让企业及时调整生产计划和营销策略。
控制职能的实施过程通常包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
确立标准是控制职能的首要步骤。
标准就像是一把尺子，用来衡量实际工作的好坏。
标准应该明确、具体、可衡量并且具有可行性。
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有效控制：汉堡王成功的基础
1959年，佛罗里达的两家小食品店合并成一家，取名为汉堡王快餐店，汉堡王快餐店把原 来的汉堡包快餐店扩展到全国，形成了全国性的快餐店公司。到1967年，在全国发展了 274家汉堡王快餐店。但就在同年，原来的两家店主麦克和埃德又把所拥有的汉堡王快餐 店卖给了皮尔斯伯里公司。 到1982年，皮尔斯伯里公司在全国迅速发展起了2700多家汉堡王快餐店。但是，皮尔斯伯 里公司自己直接掌管的只有其中很小的一部分，大部分与它仅有松散的合同关系。有一个 地方性的汉堡王快餐店的加盟方，不顾皮尔斯伯里公司的宗旨要求，擅自发展分店。皮尔 斯伯里公司曾在1972年试图购买全国所有未能控制的汉堡王快餐店，但未成功。 皮尔斯伯里公司对汉堡王快餐店的管理与麦当劳公司的方法很不一样。麦当劳公司全国所 有分店的土地和房屋都属于公司所有，同时，麦当劳公司对各分点也进行比较严格的控制。 而皮尔斯伯里公司与下属的汉堡王快餐店只有一些合同关系，各快餐店拥有很大的独立性， 有的甚至不顾公司的宗旨要求自行发展。 面对麦当劳的挑战和难以控制的公司局面，皮尔斯伯里公司于1977年用高薪聘请麦当劳公 司的第三把手史密斯担任公司的董事长。史密斯上任后不久，即采用麦当劳的经验进行经 营，扩大汉堡王快餐店的经营范围，确定以供应儿童食品为主；运用排队理论，缩短顾客 等候用餐时间；增加自动化餐具，改进奖励办法。从而大大提高了餐店的工作效率，扩大 了营业额。 同时，他改善了同各汉堡王快餐店的关系，强调各分店之间的合作，要求各分店每两周要 向公司报告工作和职工的表现情况，不时到各分店进行现场检查。在有效控制下，汉堡王 很快占领了全国市场。
二、控制的过程（409页）
1、制定控制标准：标准是控制的依据，通 过对计划目标的细化确定主要考核指标，并 寻找关键性控制点。 A. 生产作业过程中的实物标准是非货币性的， 表明组织运作效率和效果的指标如工时、质 量、数量等。 B.财务标准包括成本、资金、和收益三个方 面的指标，如单位产品成本、投资报酬率、 人均销售额、人均利税额、资产负债率等。
2、管理控制的重要性
可以从控制的普遍性和全程性两个方面 理解。 普遍性是指控制职能广泛存在于任何组 织、任何活动之中，错综复杂的环境和 多种随机因素使组织的运作和计划的执 行都可能出现偏差，需要及时发现和纠 正。 全程性是指控制职能作为实现组织目标 和改进工作的有效手段贯穿于管理活动 的全过程中，并且与计划、组织、领导 等其他职能结合在一起发挥作用。
制定控制标准的常用方法包括统计
分析、经验判断、技术分析、实际 测算等，可根据控制对象和控制内 容的不同而选择适当的方法。 制定控制标准应满足下列要求： 可衡量性 公平性 可实现性 适度弹性 有利于促进组织发展
2、衡量实际工作并与标准作比较
（1）如何衡量 衡量实际工作包括及时检查工作的进展 和计划的执行情况，用各种方法考核、 评价工作的成果，是一项贯穿工作始终、 持续进行的活动。（412页） 亲自观察、分析报表资料、召开会议、 听取汇报、抽样调查等是常用方法，在 实践中可同时合用以相互补充，更符合 实际。
亲自观察可以掌握未经他人过滤的第一 手信息，为了解隐情、补充遗漏信息提 供了机会。 走动管理（Managing By Wandering Around 简称 MBWA）提倡深入第一线， 与基层员工、顾客、销售商保持直接接 触，建立非正式的公开信息网络，促进 交流。 走动管理的重点工作是：倾听、教育和 促进，关心对方、传播价值观、提供帮 助有助于员工的发展。局限？
计算机网络的广泛运用为大量统计
数据、报表的分析提供了方便，对 量化指标的考核控制不可替代，但 一些重要的主观信息较难反映。 抽样调查有利于节约调查成本和时 间，但要保证一定的样板量和代表 性。 对于无法直接测量的工作需要通过 对表面现象的分析进行推断，找出 真正的原因。
（2）如何评价衡量结果 （3）衡量的频度是否合适 （4）衡量的信息是否具有代表性
3、管理控制的特点
动态性 目的性和反馈性 人本性 创新性 ——“维持原状”，解决“急性”问题 ——“打破现状”，解决“慢性”问题 “急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组织日 常活动的问题； 慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题
4.控制的作用
1.控制是完成计划的重要保障。 90年代后，美国经济一直持续高增长，低通 胀，股市一片繁荣，有谁会料到9· 11的冲击 呢？这时，政府必然要采取行动维持社会安 定。 2.控制是提高企业效率的有效手段。 3.控制是管理创新的催化剂。
（5）比较成果与标准、确定偏差
将考察的结果与控制标准相比较，确定 偏差的方向与大小是采取措施的前提。 偏差的数量大小：一般情况下，控制标 准有事先确定的可接受的偏差范围，如 某厂某车间以每位工人每天完成150块电 路板为生产率标准，以正、负12块为合 理偏差。又如某公司规定全勤容许每月 请假两天，顾客等候时间活动状况 或反映企业最终经营效果的绩效指标。 如获利能力、市场地位、企业利润率、 业务增长率、员工满意度、企业形象、 长期发展等，不同组织的主要绩效指标 各有侧重。组织目标法、系统方法、战 略伙伴法是可供选择的绩效评价和确定 指标的方法。 D.工作标准主要用于评估组织成员在工 作过程中的态度和行为，多是定性标准， 需注意公平性。
控制职能
没有规矩，不成方圆。
主要内容
控制的概念 控制的过程 控制的类型 组织中的控制
一、控制的概念
1、概述 （1）定义 控制是监视各项活动以保证它们按计划进行，并 纠正各种偏差的过程 （2）管理控制的历史演变 工业化以前的社会：宗教、军队纪律、国家法 令 科学管理时代：定量分析技术，如甘特图、作 业流程图 社会人时期：控制成为一种社会技能 管理过程学派对控制概念的发展