中级经济师人力资源背诵版
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第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理的概述一、战略性人力资源管理的产生背景战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。
1、战略管理理论的发展审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:( 1) 价值( 2) 稀缺性( 3) 不可模仿性( 4) 不可替代性。
2、人力资源管理面临量化评估的挑战人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。
二、战略性人力资源战略的含义1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。
它的目的是:经过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
2、基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。
因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。
当前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:( 1) 管理层的价值观。
( 2) 对待风险的态度。
( 3) 员工技能的性质。
( 4) 人力资源服务外包的可能性。
3、战略性人力资源管理的作用( 1) 对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值( 2) 加强文化管理,释放并开发人的内在能力( 3) 开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划( 4) 在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容( 5) 设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验( 6) 经过专家招聘、开发和培训员工,使她们具有技能和态度( 7) 管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
经济师中级人力资源管理必背知识点
经济师中级人力资源管理必背知识点【知识点】劳动关系的概念（一）劳动关系含义劳动关系通常是指生产关系中直接与劳动有关的那部分社会关系，或者说是指整个社会关系系统中与劳动过程直接相关的社会关系系统。
劳动关系是指劳动者与劳动力使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系。
（1）劳动关系的目的。
劳动关系是与劳动过程相联系并在劳动过程中形成的。
劳动关系的目的是实现劳动者与生产资料相结合并完成劳动过程。
（2）劳动关系的性质。
劳动关系的基本性质是社会经济关系，即劳动关系是以经济关系作为基本构成的社会关系，其本质上是一种经济利益关系。
劳动关系是一种更复杂的社会关系，其涉及和影响的不只是社会经济，在特定的条件下，劳动关系还涉及政治领域。
因此，劳动关系的稳定与和谐，直接关系到社会经济、政治的稳定与和谐。
（二）劳动关系的特征在劳动力市场上，劳资双方都是自主的独立主体，劳动力的市场交换关系是一种形式上的平等经济关系。
但这种平等的形式掩盖了实际的不平等。
资方：由于资本具有稀缺性和独占性，资方在劳动力市场上大多占有着绝对的优势。
劳动者具有“从属性特点的雇佣劳动者”，从属性是劳动关系最主要的特点。
劳动关系涉及的具体内容：劳动标准、管理规则，表现为劳动者和雇主的权利义务。
冲突与合作贯穿于劳动关系的整个过程，形成劳动关系运行的两种基本形式。
（三）劳动关系的主体劳动关系是以雇员和雇主（劳动者和用人单位）为基本主体构成的，但为了实现劳动过程，作为社会生产过程的组织协调者的政府、作为劳动者利益代表的工会组织以及作为雇主利益代表的雇主组织也是不可或缺的。
1. 劳动者劳动关系中的劳动者是指具有劳动权利能力和劳动行为能力，依照劳动法律法规被用人单位雇用并在其管理下从事劳动以获取工资收人的人员。
劳动者的概念包括四层含义：①劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员，丕包括自雇用者：②劳动者是在用在单位管理下从事劳动的人员；③劳动者是以工资收人为主要生活来源的人员；④劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内。
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2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版第一部分组织行为学【本部分考情概述】本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。
理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。
第1章组织激励1.需要与动机【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要的概念、动机的概念和动机的类型。
本考点多以单选、多选形式出现。
此考点在理解需要和动机概念的基础上，重点在于区分内源性动机和外源性动机，可以通过名利属于外源性动机进行掌握。
在做题的过程中，外源性动机一旦明确，即可采用排除法得出内源性动机。
做题中灵活应用排除法可以事半功倍。
【经典真题示例-2015年】关于动机的说法，错误的是（）。
A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B.努力水平越高，表明个人的动机越强C.动机可以分为内源性动机和外源性动机D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金【答案】D【解析】D混淆了内源性动机和外源性动机，外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等，说法错误。
2.需要层次理论【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要层次理论的内容。
该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。
每个人的需要不同，管理需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其他理论内容相混淆。
本考点以单选多选、案例形式出现。
重点掌握理论中五个层次需要的含义和理论的观点内容。
内容的说法和其他激励理论的说法注意区分。
【经典真题示例-2018年】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（）A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要B.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并针对每个层次需要设计相应的激励措施C.组织用于满足员工底层次需要的投入是效益递减的D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占指导地位【答案】A【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A符合题意。
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一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。
1、马斯洛划分的五层次人类需要。
2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意2、在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
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第一章组织激励§1 需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:1) 决定人行为的方向; 2) 努力的水平; 3) 坚持的水平。
2、动机的分类:内源性动机( 又称内在动机) 和外源性动机( 又称外在动机)三、激励1、激励的概念:经过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出众的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:( 1) 从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
( 2) 从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
( 3) 从激励对象的角度分类:她人激励和自我激励。
§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要( 1) 生理需要。
( 2) 安全需要。
( 3) 归属和爱的需要。
( 4) 尊重的需要。
( 5) 自我实现的需要。
2、主要观点( 1) 人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
( 2) 未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
( 3) 这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
( 4) 以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用( 简单了解)( 1) 管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
( 2) 管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
( 3) 该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
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2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版第一部分组织行为学【本部分考情概述】本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。
理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。
第1章组织激励1.需要与动机【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要的概念、动机的概念和动机的类型。
本考点多以单选、多选形式出现。
此考点在理解需要和动机概念的基础上，重点在于区分内源性动机和外源性动机，可以通过名利属于外源性动机进行掌握。
在做题的过程中，外源性动机一旦明确，即可采用排除法得出内源性动机。
做题中灵活应用排除法可以事半功倍。
【经典真题示例-2015年】关于动机的说法，错误的是（）。
A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B.努力水平越高，表明个人的动机越强C.动机可以分为内源性动机和外源性动机D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金【答案】D【解析】D混淆了内源性动机和外源性动机，外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等，说法错误。
2.需要层次理论【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要层次理论的内容。
该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。
每个人的需要不同，管理需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其他理论内容相混淆。
本考点以单选多选、案例形式出现。
重点掌握理论中五个层次需要的含义和理论的观点内容。
内容的说法和其他激励理论的说法注意区分。
【经典真题示例-2018年】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（）A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要B.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并针对每个层次需要设计相应的激励措施C.组织用于满足员工底层次需要的投入是效益递减的D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占指导地位【答案】A【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A符合题意。
2024年中级经济师人力资源精华背诵版
2024年中级经济师人力资源精华背诵版2024年中级经济师人力资源精华背诵版一、理论政策1、指导思想：科学发展观、和谐社会、可持续发展2、人才培养：以人为本、自身发展、人才发展、全面发展3、人力资源管理：合理配置、全面开发、有效运用二、劳动法1、劳动法的基本原则：保护劳动者权益、倾斜保护、全面保护2、劳动法律关系：内容、主体、客体3、劳动法的适用范围：境内就业、用人单位、劳动者4、劳动者的权利和义务：就业权、劳动权、休息权、获得报酬权、安全卫生权、组织工会权、参加民主管理权、接受职业技能培训权、劳动合同解除权、提请劳动争议处理权、法律规定的其他权利和义务5、用人单位的义务：遵守法律、提供安全卫生环境、禁止使用童工、禁止歧视就业、禁止强迫劳动、禁止超时工作、支付劳动报酬、建立工会、接受培训、保守商业秘密三、招聘与配置1、招聘的渠道：内部招聘、外部招聘2、招聘的程序：岗位分析、发布招聘信息、筛选简历、面试、体检、录用3、配置的原则：因材施教、全面发展、发挥优势、动态调整4、配置的程序：岗位分类、岗位定编、定岗定员、人员配置四、职业生涯规划与管理1、职业生涯规划的原则：动态性原则、系统性原则、真实性原则2、职业生涯规划的步骤：自我评估、环境分析、目标设定、实施计划、评估反馈3、职业生涯管理的原则：个人发展与组织发展相结合、专业技术培训与一般技能培训相结合、普遍性与特殊性相结合、长期性与阶段性相结合4、职业生涯管理的步骤：职业规划、职业培训、职位设置、评估反馈五、薪酬管理1、薪酬调查：目的、对象、方法2、职位评价：目的、方法、步骤3、绩效加薪：概念、流程设计4、奖金制度设计：概念、流程设计5、福利制度设计：概念、流程设计六、绩效管理1、绩效管理的原则：公平性、公正性、公开性、激励性2、绩效管理的流程：制定计划、实施计划、考核评估、反馈调整3、绩效管理的指标体系设计：定性指标、定量指标4、绩效管理的应用：个人绩效改进、组织绩效改进七、员工关系管理1、员工关系管理的原则：平等协商、诚信合作、权力保障2、劳动合同的签订与执行：概念、签订程序、执行要点3、劳动争议的处理：调解、仲裁、诉讼4、员工沟通与协调：渠道建设、沟通技巧5、员工关怀：概念、措施6、员工纪律管理：概念、制度制定与执行7、员工压力管理：概念、措施以上是2024年中级经济师人力资源精华背诵版，是结合了理论政策、招聘与配置、职业生涯规划与管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等各个方面的内容，是备考中级经济师人力资源专业的必备资料。
中级经济师人力背诵重点
（10章）————重点1、劳动关系主体---狭义是员工和雇主及他们的组织，广义还包括政府；劳动关系性质---社会关系、经济关系、利益分配关系；劳动关系特征---雇佣关系（最主要）、冲突与合作（劳动关系运行的两种基本形式）、劳动者和雇主的权利义务；2、层次结构---个别劳动关系（基础）、集体劳动关系（核心）、社会劳动关系（总体）集体劳动关系：由工会为代表的劳动者与雇主或雇主组织所构成关系。
主要特征：主体独立、权利对等、工会代表社会劳动关系：劳方、资方、政府三方关系。
最重要特征—政府直接介入3经济环境（间接影响）、技术环境、政策环境（直接干预、货币、财政、就业、教育和培训政策）、法律和制度环境（最基本形式）、社会文化环境（影响是潜在的，不易察觉的）就业政策是影响最直接特征；1平等主体2自发性3权利义务对等相互的，内容；1主体；自然人、法人、组织，2客体；劳动行为，3内容；权利和义务劳动合同履行地和用工单位注册地不一样，按合同履行地。
89①资本原始积累时期——直接剥夺、暴力与强制、不同步；②自由竞争资本主义时期——两大对立阶级，矛盾集中在最基本劳动条件上，自由放任、资方占优势，立法倾向雇主；③垄断资本主义时期——集体谈判制度得到国家保护和承认，矛盾程度和方式变化，劳资力量对比变化，向法制化国家干预，工会力量增强④两次世界大战之间——过渡期，国家劳动行政管理增强，工业民主化、集体谈判和三方协商的出现，关系丰富宽泛；⑤第二次世界大战以后——成熟阶段、一切变好了，缓和、合作，立法完善，三方格局形成；合作成为主流⑥20世纪初（新时期）——全球一体化，跨国公司兴起，非正规就业劳动者处境日益严峻，发展中国家面临新问题，发达国家工会面临知识经济挑战，工会力量不断缩小；⑦“后金融危机时代”——市场化，去管制化、雇佣灵活化，工会、集体协商变弱；罢工权名存实亡向市场经济转型过程中的中国劳动关系特征：（3化）市场化、法制化、国际化构建和谐劳动关系的意义；1深化企业改革和调整经济结构的客观要求2规范劳动力市场秩序，建立健全市场就业机制的客观要求3维护职工队伍稳定的客观要求集体协商的特征；1劳动者团体和企业团体之间的谈判2改善劳动条件和协调劳动关系的谈判3结果体现在合同中4本身不产生劳动关系5国家起调解作用6保护劳动者14、工资集体协议：专门就工资事项签订的专项集体合同，作为集体合同的附件，与集体合同具有同等效力，任何一方都不得擅自变更或解除。
中级经济师人力资源口诀
人力资源管理口诀汇总一、动机三要素：“方力坚”。
二、三重需要理论：成就需要（工作狂）、权力需要（官迷）、亲和需要（老好人）。
三、特质理论：“特质是先天，才可当领导”。
四、吉伯和斯道格迪尔观点区分：“自信共有，除勇于实践吉伯字更少”。
五、交易型领导和变革型领导观点的额区分：“工作是交易，变革型领导更好”。
六、费德勒权变理论的情景维度：“关工权”。
七、领导-成员交换理论：“交换的前提是区分，圈里人更好”。
八、俄亥俄的模式：“饿关公”。
九、密歇根的模式：“密生员”。
十、管理方格图：“人站立为纵坐标，俱乐部会使人放松（更关注人）”。
十一、领导技能：“做事做人有思想”。
十二、西蒙和明茨伯格的决策过程：“x（西蒙）—Z（智力），明确；先设计在发展；选择为共同的第三阶段”。
十三、组织设计的分类“静的简单是古典，动的复杂是现代”。
十四、组织结构主要内容的四个结构“横纵权能”。
十五、组织结构的三个要素：“杂规权”。
十六、行政层级式组织：“重视权利、规章和程序，复杂少变动”。
十七、职能制组织：“专业、集中、简单少变动”。
十八、矩阵组织形式：“横纵2结合，有利配合高层省心，人多复杂不稳定”。
十九、事业部组织：“集事分散，活力强，协调弱，成本重”。
二十、组织发展方法：“传统发展有结构有人，人敏感，需群体调查质量；工作（全质量）+人（团队）才算现代”。
二十一、组织注意力集中的方向：“组织文化变革能力集中注意力”。
二十二、人力资源需求预测方法分类：“定量数字：趋势比率回归”；定性文字：专家有“德”。
二十三、人力供给预测方法：“旋转木马”，可考虑替换。
二十四、四种信度测试方式：“内部重复评价得信度”。
二十五、三种效度：“内容关联构想得效度”。
二十六、有效绩效管理的特征：“可可感准实”。
二十七、绩效改进方法：“质量超越卓越666”。
二十八、四种绩效管理工具：“目标关平、4角度平衡”。
二十九、团队绩效考核方法：“客流绩塔”。
三十、成长战略：“变大”、稳定战略或集中战略：“不变”、收缩战略或精简战略：“变小”。
中级经济师 人力资源管理 口诀
中级经济师人力资源管理口诀第一部分组织行为学第一章组织激励需要动机激励需要：缺乏期待心里状态物质社会俩种类型动机：付出努力的意愿，多大程度满足需要动机3要素：方向、程度、持续动机内与外，挑战贡献和潜力、金钱表扬和地位外在动机：名 + 利激励：满足需要实现目标内容：物质精神作用：正负对象：他人自我激励理论马斯洛层次论，生理、安全、归属爱、尊重、自我的实现；人都有、表现异；未满足、才激励；下层好、追上层尊重内与外：自尊自主成就感、地位认同受重视需考虑：层不同、特殊需、谁主导、次递减赫兹伯格双因素：激励保健、具备缺失、满意不满激励：成就感、人认可、工作本、责和晋工作本：复杂性、意义性、创新性、自主性保健：组政策、监方式、人关系、工环境、劳工资ERG生存关系成长成长=全自我 + 部尊重关系=全归爱 + 部安全+部尊重生存=全生理 + 部安全特点：同时备、挫折退、各种转、文化异需要有三重，成就权利与亲和成就特点4方面，适度投入自反馈适度风险、投入度高、及时反馈、只关心自己权利特点4方面，支配地位争成绩竞争；追求出色的成绩，和地位权利相称亲和特点4方面，喜欢合作易管理容易被别人影响；被管理出色的经理，亲和弱公平：自与别，投产比恢复公4方法：改变自他比、知觉调、参照改、辞职闪管理运用：保持公平、引导调整期望：动机 = 效 x 期 x 工效价：多少报酬，数量表示期望：努力产生绩效，概率估计，信念强度工具性：绩效报酬关系估计，信念强化：行为主义，不内心，不地道，行为结果对行为本身有强化实践运用目标管理：群体定、具体行、客观量目标管理4要素：具体决策完反馈目标具、参与决、限期完、绩效反效果评价：相当流行参与管理4理由：工作复、了解多；依赖高、倾听他；有认同、利执行；内在奖、有意义参与管理条件多，时间相关有能力，安全文化有需要权利和地位安全，组织文化时间富、利益关、有能力、无威胁、组织支、员工需质量监督小组：常见模式参与管理的运用：双因素、ERG 符合双因素理论和ERG理论监督组：8-10、周一次、无决定、有能力绩效薪金制：绩效报酬相结合，期望关系很密切，自发努力少管理绩效薪金制方式：计件、奖金、分成、分红斯坎伦计划：参与管理 + 绩效薪金制劳资合作、节约支出、集体奖励第二章领导行为俄亥俄：关心人、工作管理关心人：相互信任，个人问题，平易近人双高密西根：双取向员工、生产员工高管理方格图：无为而治、乡村俱乐部19、中庸、任务91、最理想生命周期论：下属成熟度、工作心里成熟度、指导推销参授权工作成熟：能力心理成熟：意愿指导：高工、低关 aabb baab推销：高工、高关参与：低工、高关授权：低工、低关路径目标4领导，指导支持参成就指导：外控支持：结构参与：内控成就：强力中间变量：环境因、下属征权变理论2取向：工作关系，3环境：上下、结构、职权领导风格高关系：高低低，低高高 ABB BAA交易变革2理论，奖励放任差错管、个性魅力智慧激个性关怀，智慧刺激，激励魅力领导：自信且信任、理想化愿景、个性化风格追随者：绩效高期望、强烈归属管归因现象、随境而变特质包括：自信、印象、敏感、共情有道德非道德特征：道德为他人、非道德为自己领导成员交换论：早期就分圈里外主要观点：互惠、互改XY：传统权威、启发性早期领导：独裁、民主、放任独裁领导：攻击不定、看氛围民主领导：攻击中间放任领导：攻击最多特质理论：与生俱来，提高可能吉伯：身强力壮、适度聪明、外支配欲、调适、自信缺陷：忽视下属、忽视情景、没相对重要、没区分结果原因领导3技能：技术人际概念提升技能2途径：培养辅导培训、工作涉及行为管理概念技能：按照模型框架和联系进行思考决策过程2类型：西蒙智力设计选择、伯格确认发展选择明兹伯格：明确发展决策模型3类型：完全有限双理性、社会模型它不同（来自心理学）社会模型投入增：回报延长、爱面子、信息错误、拒变革西蒙有限模型，理性最大化，满意为终点领导决策4风格，指导分析行概念行为决策风格：政府恭喜 zfgx BAAB指导，系统有效程序化，事实效果控制感分析，情景信息和备选，新的不定反应好行为，合作支持和帮助，口头忍让不困难概念，多想多选可能性，讨论冒险爱创新第三章组织设计与组织文化组织设计组织设计，结构方式组织结构、运行方式古典静态只结构；现代动态同步来组织结构：职务范围、责任、权利组织结构3要素，复杂规范集权度复范集部门层次职能职权结构：部横向、层纵向、能业务、权责任组织结构设计2因素：特征、权变组织结构特征多：4化，层次幅度专业化，规范集权制度职业化，人员分工地区职能分关键职能：主要目标专业：精细规范：相似制度：书面职业：培训管理幅度为主导，决定层次负相关组织结构权变因素多：本身不相关，外部因素：环境战略技术人、规模生命的周期组织设计程序：原则分析框架联系首要：职能设计主体：结构框架行政层级：复杂静态；职能组织法约尔：简单静态；职能分、直线参谋制、权利高集中职能结构5优点，专稳权：明确任务和职责，资源重复来利用，强化管理提效率，固定职能稳定高，权利集中控制严职能结构5缺点，狭隘、横向、适应差、领导负担重，人才难培养狭隘的职能观点、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养素质全面、经营整个企业的管理人才矩阵组织：复杂动态；矩阵组织4优点，职能配合适应高，轻负担制约保目标矩阵组织3缺点，稳定差、双重领导混乱大，机构臃肿用人多事业部制：独立经营、单独核算、自负盈亏团队：权利放团队，行政补充，破界限虚拟：规模小，决策集中，哑铃型，小米手机外包无边界：扁平减少指挥链组织文化：物质表、制度里、精神深物质：外在，基础制度：制约精神：思想，标志组织文化4类型，学院俱乐部，球队小堡垒学院型，毕业生、供培训、职能域、专业化电脑公司俱乐部，重适应、重承诺、看资历、养通才政府军队棒球队，鼓改革、绩效标、巨额奖、大自由创新公司堡垒型，生存难、安全缺、流动大、有挑战组织文化影响4因素：行为管理群领导行为方式、管理风格、群体特征、领导模式组织文化6作用：导规范凝聚；激创辐射导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射组织变革4方法：人员、结构、技术和系统人员：最根本结构：任免责任人组织变革4程序：确定诊断、变革评估确定问题、组织诊断、实行变革、效果评估传统组织发展方法：结构人文双技术结构：合并、减少、简化、自主、再设计人文：敏感、调查、质量、发展现代组织发展方法：质量管理、团队建设团队建设特征：小互补、同意愿、同承担、同目标和方法注：小不需要上下制定推行；不需要高层支持第四章战略性人力资源管理战略性人力资源管理：帮助组织获得竞争优势；垂直或水平一致性人力资源主任务：任务设计、报酬系统、人员甄选、培训开发战略人力资源：利润中心战略工具3工具：地图、记分卡、仪表盘战略3层次：组织竞争和职能，去哪里、怎么做、凭什么组织战略：去哪里：成长、稳定、收缩竞争战略：怎么做竞争战略3类型，差异成本与集中职能战略：凭什么职能战略：人力资源战略组织战略3类型，成长、稳定、收缩减精简内部成长，整合资源，自身增强和扩张甄选，压力大，内部升培训，全方位，多类型外部成长，横纵一体多元化，兼并联合与收购甄选，重新配置压力大培训：文化价值相统一文化整合和价值观统一稳定，强份额，控成本绩效：行为规范能力态度薪酬：决策集中高，工作是基础，水平比较高收缩（精简），经济困难，裁员剥离及清算培训：压力大绩效：看结果薪酬：浮动比重大，实行股份权竞争战略3类型，差异成本与集中差异化：创新分享看结果甄选创新，薪酬强调成功分享，绩效关注创新结构成本领先：稳定纪律奖金高强调员工岗位稳定性；工作纪律；高浮动和奖金比市场集中：服务客户看评价甄选、培训：客户服务能力，薪酬：客户评价结果人才管理关键：吸引、保留、使用保留：前瞻、主动、灵活性原则：供应链、六西格玛、客户关系、精益生产人才评价重点，绩效和潜力绩效：过去现在潜力：未来人才管理主要内容：动态匹配、零库存、多远文化、战略管第五章人力资源规划规划及其供求预测人力资源规划：供求雇佣是狭义；绩效管理、薪酬福利、培训开发是广义人力资源规划3流程：需求供给双预测，供求平衡后分析人力资源规划3意义：目标实现、稳定一致、控制成本组织整体的稳定一致和有效人力资源需求预测4影响：战略调整、产品变化、技术变革、结构改变人力资源需求预测5方法：经验专家，比率趋势回归分- 经验判断：最简单，适用短小稳- 专家预测（德尔斐）：综合意见，多轮匿名准确高- 4问题需注意：专家人多代表高，问题合理精简资料详充分的资料- 比率分析法：关键指标需求比- 回归分析法：业务活动和人员水平相关来预测经验判断法人力资源供给预测：人力资源数量、质量、结构所进行的估计（单说一项不对）外部人力资源：毕业生、失业人、退役军人、离职跳槽常用到人力资源技能库信息人员替换分析：具体位，晋升路马尔科夫分析：多职位，员工比，矩阵示，供给预（需求不）供求平衡对策人力资源求大供：延长招募低流失、提高效率找外包人力资源供大求：冻结退休降工资，解雇裁员闲培训闲：富裕人员进行培训人力资源供求方法：职位调动、职位分享离岸经营：特殊外包第六章人员甄选甄选不互比、合适最重要；可能代价大、可能有伤害常见信度测量4方法：重测复本一致评价者重测：同工具，不同时、多次测、稳定性复本：A B 卷、双测试，验内容、等值性内部一致性：同内容，题目间，一致性半分：一分二，半分结果相关性同质：所有题，考察一同一内容评价者：不同评价、一致性适用同一测试工具高信度：标准化、广代表、异质性、环境好、心态棒、难易适、量不大效度3指标：内容校标和构想内容：与目标相关度校标预测：测试实际实证性同时：任职绩效相关性构想：抽象特质解释度内容效：相关度、范围内、代表性；专家断、难抽象、类实际比如：汽车科23校标度：关联度、预测度、同时度；预测准确顿构想度：难观察、较抽象；代表缺、包括无、非常糊、一致缺成就测试：事后评估、学习成功、内容效度认知能力测试：预测效度就业、认知都属于认知特效公文框：只对管理、1-3小时、容易理解接受、成本高、评分难无领导小组试题形式：开放两难多选择，操作资源来争夺优点考察：协调表达说服领导好交往、自信进取稳定灵活高题目要求高，评分技术硬面试：最广泛、简便快、易操作；精心设、主观判、机会本面试标准3划分：结、非结、半结面试形式4划分：单独系列小组全集体单独：一对一小组：多对一第七章绩效管理绩效管理：开放谈，目标现，达共识完整管理过程，侧重信息沟通、绩效提高绩效考核：制度衡量特性和结果工作特性、行为和结果一个环节，侧重绩效识别判断和评估有效绩效管理5特征：敏感准确可靠，实用可接受，前三就有效敏感性：高低效，明区分；可靠性：多对一，评价同竞争优势战略性绩效管理：成本领先差异化成本先：结果导、成本低、财务标、上级评、不宜短、标赶超、成本改进和控制差异化：行为导、多元化、不宜短，员工开发和培训竞争态势战略性绩效管理：防御探索跟随者防御者：系统化、多角度、平衡计探索者：结果导、新产品、成功率跟随者：标杆超绩效计划：第一环、管起点、员工认、行为望、反复通、上而下绩效标：量化标发展标：行为标绩效评价技术：图尺度、行为锚、观察表、看比较、去描述图尺度：量表法，等级评，普适性，成本小；战略异，模糊标，主观影，不利馈行为锚：量表法，行为划，对号座，更准确，高信度，反馈好；成本高、流程复观察表：量表法，组表单，一致强，使用便，缺点论，行为变，说明书，难包含，效度中，难操作比较法：排序法，简单排，交替排；成本低；有压力，难接受，不详细；比较法：配对法，逐一比，更科学，只排名，不反映比较法：强分布，绩效果，正态分；避趋中，利实施；主观意，弱差距描述法：关键事，只记录，非寻常，行绩联，更客观；培训对，面谈基；耗时长，难比较描述法：不良事，清单对，避损失，不能比绩效评价误区多：刻板趋中过宽严，年资职位占便宜，晕轮盲点来影响，首因近因也来凑目标管理法：有效、自觉、公平、易操作；短期、高估、管理、难制定管理成本高标杆超越法：榜样、激发、提效、作标准；模仿、失色、偏差、会失误关键绩效指标法：紧密联系、上到下；知识无形、缺体系关键指标有4类：数质成限SMART原则：具体、可测、可实现；相关、有时限平衡计分卡法：消除一统、揭示因果、评控结合、综合协调；成本高面谈误区多：不当发问、理解差、曲解观点、感情化面谈技巧多：闲暇时间、认真听、双向沟通、多鼓励绩效改进4方法：卓越六西ISO，标杆分析来超越卓越绩效标准：描述卓越，关注理念六西格玛管理：业务流、误差率ISO质量管理体系：产品服务，生产过程标杆超越法：灵活多样，组织变革全面质量管理，自上而下推行，自下而上实施；需高层支持绩效考核结果用，贡献、安分、冲锋、堕落各不同团队绩效考核指标4方法：关系、流程、金字塔、2图1塔有指标知识型团队4方法：效益率、递延险国际考核4特点：长远、结合、结果、聊第八章薪酬管理战略性薪酬管理：成长：短低长金；稳定：跟随市场；收缩：共担风险；差异：创新奖励；成本：奖金较大；市场：服务评价薪酬设计步骤多：明确目标和现状、工作分析和评价、薪酬调查和水平、结构设计与控制目标现状：重要前提制定薪酬政策工作分析：确定基础确定薪酬体系的基础，职位评价前提薪酬调查：外部竞争确定水平：领先、跟随、滞后、混合结构设计：薪酬等级、等级内部变动范围、相邻间关系薪酬成本预算法：上到下，成本控制好；灵活低、主观大、准确差、不利调动积极性薪酬成本控制5方法：控制量、筹、金、福利和技术雇佣量、基本薪酬、奖金、福利支出、技术处理职位评价：内部公平 4方法，分类排序计点比较定性：分类排序；定量：要素因素；分类计点职位；排序比较，直接分类：定性、职位尺度比较排序：定性、直接职位比较要素计点：定量、职位尺度因素比较：定量、直接职位股票期权3特征：权利低于无偿给；结合风险刺激灵；上市规范难衡量行权价低于市场价才有价值，行权资金来源是困扰激励对象获得股权的最大障碍股票期权激励对象：董事高管核心人；独立监事超5分外籍也行总额不超10%；个人不超1%股票来源，增存量；新股、回购、市场买行权资金最障碍；公司不得给担贷授权交易日，公告前30,等待间隔不少1；有效授权不超10；行权必须交易日，同样不超10股票增值权4特点：行权一般超任期，利益捆绑约束短；收益可拥有，所有表决配股无；可全可部来兑现；可现可票来实施约束短期行为可以全部兑换、可以部分兑换可以现金或股票或组合禁售解锁2和3，匀速熟高双原则成长成熟现金流、期权限制增值权员工持股得资金，便宜、稳定、减赋税；正式、外派、离退休；每期不低12；非公36；届满6前要公告；现金、贷款、奖红金经营者薪酬：年薪制、基本奖金长津贴，薪酬资产相结合，激励大长期奖励销售员薪酬：单纯、基本、加佣、加奖，稳定差波动大，上下新旧有差距，不利培养归属感第九章培训开发培训开发效果评估：反应、学习、工作行为和结果收益投资收益，很少进行难且贵反应：感受看法最常用、访谈问卷最普通学习：知识技能或态度、笔试实操自评价工作行为：主管特关心、行为评价表结果：绩效影响最重要，高层管理最关心；产出质量成时间，硬指标成本习惯满意主服务，软指标主动性职业生涯锚4特点：早期经验为基础、能力动机价值观、不能预测、不固定；职业生涯锚5类型：技术职能难管理、管理能力靠组织、自主独立强承诺、创造发明爱冒险、安全稳定看安全第十章劳动关系雇主组织4作用：谈判立法法培训法律服务工会类型2分类：职业产业总工会、企业区域全国会中华全国总工会及其下工会体系是我国唯一合法的工会组织劳动关系调整原则多：权利义务相统一、主体保护、协调基、经济社会要促进、依法三方来调整劳动关系：社会关系子系统、运行能动、受人主观影响、以个体或群体身份出现集体劳动关系处理规则：构成劳动关系系统运行的核心规则劳动关系特征多：都是自主独立体、资本稀缺性、劳动只能从；冲突矛盾贯穿中劳动主体多：劳动不包自雇者；工会分为职产总；用人单位很全面；雇主组织企业联；政府扮演五个者关系规制、运行监督、争议仲裁、冲突控制、建设推动劳动争议处理制度：一调一裁两审职工代表大会：公有企业，必要形式协调劳动关系三方机制：劳动保障部、中华总工会、企业联合会职工申诉，工作相关，私家排除，非正第三第十一章劳动力市场理论劳动力市场：要素市场，有效配置根本手段劳动力市场特征多：特殊多样不确定、延续复杂难衡量、不利出售者交易对象难以衡量全国区域：供求搜索优等次等：相对独立；双层劳动力市场理论效率工资：高水平、高工资、高生产；更优秀、低离职、公平感；低流动、监督难、内部存，效率出晋升竞赛：失败无报酬；可比有差距；价值有风险劳动供给总量：质量数量；质量：健康教育程度；数量：参与时间劳动力数量：总量、参与、工作时间人口总量：出生、死亡、净流入劳动力参与率：就业失业16岁劳动力供给：收入替代；工资升、工时减、闲暇增替代高劳动增劳动力供给弹性：工时变动比工资变动比无弹性，0，垂直，工资率变动不会带来劳动工时变动无限弹，水平，某工资率下可以获得任意数量劳动力家庭生产：家庭物品效用源；时间商品替代关；适用比较优势分劳动力需求：间接派生向下斜，产品资本双影响劳动力需求弹性：需求变动比工资变动比劳动力需求弹性为负值，即工资上升，劳动力需求下降劳动力需求自身工资弹性大：生产最终产品需求价格弹性大；其他生产要素替代劳动力的难度小；其他生产要素的供给弹性大派生需求4因素：最终替代其他总；大小大大，ABAA劳动力需求交叉弹性：工资变动比，引发另一个需求变化比；正，替代；负，互补劳动力市场均衡：不断建立不断打破再重建；需右移升高；供右移，资下降；工资看需求第十二章工资与就业理论实际工资=货币工资/物价指数，购买能力工资水平确定3因素：生活费、同工酬、支付力工资水平上下限：需求供给两相关不同产业工资差别5原因：熟练工、资本比、发展度、工会化、地理位不同职业工资差别3类型：补偿竞争和垄断补偿：条件环境不太好，纪律高约束多，来补偿乡镇补贴竞争：劳动力差异有能力垄断：非自然：发育不全市场失灵自然：稀缺人员，文体明星劳动力市场歧视2类型：工资职业不同性别工资歧视；按人定岗职业歧视工资歧视：生产率劳动力市场歧视3来源：个人统计非竞争个人：雇主、客户、员工统计：求职者所属特征预测未来生产率不准时非竞争：劳动力市场处于非竞争状态失业4类型：摩擦结构季节周期性摩擦：动态不完全引起；畅通信息结构：需求转变快慢，不适应；加强情报、区域迁移、培训指导季节：农业、旅游、建筑、航运、服装、制鞋、汽车周期：经济周期或波动，不正常失业率=失业人数/劳动力人数 = 失业人数 / （就业 + 失业）劳动能力人口 = 经济活动人口 = 实际劳动供给人口劳动年龄内不算劳动力：有就业意愿如果放弃就业，则为非劳动力如回家、深造失业4类型：摩擦结构季节周期性摩擦失：市场存，不完善产生因：动态属，不完善，流动时特点有：自然征，正常失对策有：市场情，速度传，范围扩结构失：技术性，新技术，不适应；产生因：专业（结构）调，衰落失，扩展要，不符合；地理偏特点有：无力学，无费转，过程长对策有：强情报，安置费，订培训，职业指，供求预周期失：经济波，总需缺，难解决；耐用品，延期买，波动大；非耐用，制造业，波动小第十三章人力资本投资理论人力资本投资：未来导，成本现，初始投人力资本投资5活动：正规教、在职培、健康增、营养加、工作找、工作流人力资本投资：要适度；通过贴现计算成本收益；内部收益率越高越好贴现：未来货币折算为现在价值教育投资基本推理：流越长、本越低、正净值、低贴现，越要上大学教育投资社会收益：收入提、财富增、失业降、防犯罪、降低费、提高率、政策决策效果好教育投资私人收益：高估偏差：能力算教育低估偏差：大学交朋友、文艺鉴赏力消费收益，易忽略选择偏差：同时高估低估在职培训4类型：非正式，边干边学在职培训成本，直接机会直接：讲课费、场地设备租赁费；机会：受训者浪费工时、机器老师被占用劳动力流动4因素：企业个人市场社会企业：规模大、位置偏、文化好，流动小个人：年龄大、年限长、性别男，流动小市场：市场宽、供大求、离职降、失业升、工资降、流动小社会：态度、习惯、制度、政策第十四章劳动合同管理与特殊用工劳动者解除劳动合同：30书面、3试用；未提供保护条件；未及时足额；未缴纳社保；违法胁迫单位解除劳动合同：试用期不合格；严重违反；失职损害；违法胁迫；生病非工伤无法调整；培训调整仍不胜任；客观条件大变化，变更无法达成协议用人单位单方解除合同：需通知工会经济裁员解除合同：破产重整、经营困难、转产改革、客观变化劳动合同终止：期满退休死亡失踪；破产吊销关闭解散领取养老待遇也视同竞业限制：高管技术和保密；不超2；补偿金计算：最高补，12年，不满12，实际均劳务派遣条件多：行政许、合法营、200万、有场地，有制度；单位用，不得设劳动派遣单位：用人位，2年上，最低标，按月付，一次试劳务派遣：被退回，重派遣，无工作，最低标，按月付，2倍赔劳务派遣岗位范围：临时性、辅助性、替代性、需讨论、不超总10%非全日制：每日不超4，每周24；可口头，不试用；不补偿，15日，缴工伤第十五章社会保险法律体系社保法律基本规则：上高下、特别新的强、不溯及既往城镇单位就业人员评价工作：非私营 + 私营，加权平均城乡养老金：个人缴、集体助、政府贴；全部除以139比例高16，可以降；低16，想办法，平均资，加权算医保比例：62，医保关系随人转，年限累计算工伤责任：公示及时要救治；继承承包要承担；国外中止，双向缴工伤保险，以支定收、收支平衡、确定费率缴费额 = 总额 x 费率。
2021年中级经济师人力资源精华背诵版
人力资源第三章组织设计与组织文第一节组织设计概述一、组织设计基本内容（一）组织设计是对公司组织构造及其运营方式所进行设计,基本内容涉及:（1）组织构造设计。
组织构造设计可以分为两种状况:一是对新建公司组织构造设计,它是根据公司战略和目的,对组织构造进行全新设计；二是对既有公司组织构造设计,它是依照公司变化和发展目的,对公司原有组织构造进行再设计,即组织构造变革。
（2）保证组织正常运营各项管理制度和办法设计。
此类设计涉及对组织构造运营过程中横向协调、管理规范、绩效评估制度、勉励体系、人员配备、培训与开发体系等方面设计。
组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织构造进行设计称之为静态组织设计,同步对组织构造和运营制度进行设计称之为动态组织设计。
古典组织设计理论是静态,只对组织构造设计进行研究；当代组织设计理论是动态,它包括组织构造设计和运营制度设计两个方面。
（二）组织构造设计1、组织构造是指为实现公司目的,公司全体员工进行分工协作,在职务范畴、责任、权力方面所形成构造体系。
这个定义包括了如下三方面含义:1）组织构造本质是公司员工分工协作关系。
2）设计组织构造目是为了实现组织目的。
3）组织构造内涵是公司员工在职、权、责三方面构造体系。
组织构造重要内容有:①职能构造:完毕公司目的所需各项业务工作,及其比例、关系。
②层次构造:各管理层次构成,又称组织纵向构造。
③部门构造:各管理部门构成,又称组织横向构造。
④职权构造:各管理层次、部门在权利和责任方面分工和互有关系。
组织构造三要素:①复杂性。
复杂性是指任务分工层次、细致限度。
②规范性。
规范性是指使用规则和原则解决方式以规范工作行为限度。
③集权度。
集权度是指决策权集中限度。
2、组织构造设计重要参数:特性因素和权变因素。
（1）特性因素（十个）:①管理层次和管理幅度。
管理层次它是描述组织纵向构造特性一种概念。
管理幅度是指一名领导者直接领导下级人员数量。
管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。
中级经济师人力资源速记精华 第一章
第一章组织激励第一节需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。
2、动机的分类:内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）三、激励1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。
第二节激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要。
（2）安全需要。
（3）归属和爱的需要。
（4）尊重的需要。
（5）自我实现的需要。
2、主要观点（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用（简单了解）（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
2023中级经济师人力资源背诵口诀
2023中级经济师人力资源背诵口诀2023年中级经济师人力资源背诵口诀相关参考内容：1. 人力资源管理的基本概念和职责：人力资源管理，人事事务办；职责三分，供给激励完；招聘培训绩效，薪酬关怀维；职能大集成，全程把控好。
2. 人力资源管理的四个基本要素：四素合一球，需求培养策；员工劳动力，能力素养佳；水平适用性，定量定性够；支持组织目标，共同成长好。
3. 人力资源规划的基本步骤：环境观察清，目标设置稳；需求计划明，供给分析敏；差距评估真，整合资源准；总结改进进，周期循环迅。
4. 企业文化的重要性及特点：核心价值体，共同立；具体表达，人心柔；规范行为举，可信赖；激发动力，团队好。
5. 招聘流程及方法：需求明确，岗位设；职位描述，招聘文；筛选简历，一面试；二面试，确定岗；录用合同，入职仪。
6. 培训与发展的类型：入职培训，体系定；岗位培训，技能教；绩效管理，激励奖；职业发展，事业好。
7. 绩效管理的重要性及方法：目标明确，绩效考；定期评估，反馈好；奖励激励，表扬赞；改进计划，进一步。
8. 薪酬管理的基本要素：内外均衡，同酬报；岗位权重，市场调；绩效评估，差异化；薪资分配，改革好。
9. 员工关怀的重要性及实施方法：员工需爱护，情感好；关心关怀，业务交；安全压力，平衡立；活动有趣，氛围靓。
10. 人力资源管理的发展趋势：信息技术，智能化；精细化，个性化；人性化，创新化；战略化，价值化。
以上即为2023年中级经济师人力资源背诵口诀的相关参考内容，通过这些内容的背诵和理解，考生可以更好地掌握人力资源管理的基本概念、职责和方法，为考试顺利通过打下坚实的基础。
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精心整理精心整理一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。
大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。
（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。
高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。
（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。
这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。
出色的经理的亲和需要相对较弱。
2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。
有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。
五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。
2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。
3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。
（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。
对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。
六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。
（个人需要多所带来利益的计算方法。
委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。
同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。
斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。
领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。
一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。
传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。
二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。
（1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。
（2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。
如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。
所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。
三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。
魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。
魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。
能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。
魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。
该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。
领导的两个主要功能:关心人与工作管理。
领导风格既可能是正性的也可能是负性的。
一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。
不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。
2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。
二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。
关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。
高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。
工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。
高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。
许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。
2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。
员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。
生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。
密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。
因此该模式支持员工取向的领导作风。
与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。
三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。
成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。
赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。
(2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。
(3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。
(4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。
情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式, ,概念技而人际技能关 一种是基于领,并辅导,讲师和,讲师可 阶段—→发展的,决策者完全理性。
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满意的标准可 ,或者 ,决策 ,人类的行为,人类没有 产生这原因可能是由于项目的特点。
例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。
（2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。
同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。
（3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。
（4组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。
价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。
模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。
两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。
2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。
3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社精心整理精心整理会。
4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1组织结构设计。
组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。
（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。