对外经济贸易大学-战略管理复习

对外经济贸易大学-战略管理复习-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII选择题10概念题2画图题1问答题课堂知识点——“分析某行业等”案例分析作业+课堂讨论（要有框架，在框架下分析）第一章1.战略✓战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、协调的约定和行动✓战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动2.愿景 vision✓是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘✓愿景是使命的基础3.使命 mission✓指明了一个公司从事和想要从事的业务，以及所要服务的顾客✓比愿景更加具体4.利益相关者（Stakeholder）✓一群能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响的人。

✓三类：资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者5.战略管理过程第二章6.外部环境的层次：✓总体环境(general environment)✓行业环境 (industry environment)✓竞争环境 (competitor environment)7.外部环境分析的目的：确认企业的机会O和威胁T。

✓机会：能够开发出来，便能帮企业获得战略竞争力的一系列条件。

✓威胁：指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件。

8.外部环境分析过程：扫描、检测、预测、评估9.总体环境(general environment)✓由社会中影响行业和公司的所有因素组成。

✓细分为六个方面及每个环境因素包含的具体环境要素：反垄断法、劳工法、税法….政治法律P经济E GDP（&增长率）、通货膨胀率、利率、个人存款率、贸易赤盈、外汇储备社会文化S 对环境的关注、工作和职业偏好的转变、劳动力中的女性、劳动力的多样性10.行业环境(industry environment)✓一系列直接影响企业及其竞争行为和反应的因素：供方力量、买方力量、替代品、新进入者、威胁竞争对手之间竞争的激烈程度（互补品）✓五个因素之间的互动关系决定了行业的盈利潜力✓定位：顺利地影响这些因素/成功防御这些因素的影响1)行业：由一组生产非常接近、可以相互替代的产品的企业组成；产品和服务满足相同的基本的顾客需求。

2)产业、部门与细分市场部门是由一组密切相关的产业所组成的。

细分市场是根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体。

3)产业边界的变化:产业的边界会随着时间和技术的变化而变化。

4)五力模型5)战略群组(集团)：✓定义：指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司。

✓战略群组内公司间竞争更为激烈✓维度：分销渠道、细分市场、产品质量、技术领先程度、顾客服务、定价政策、广告政策、促销✓由于不同的战略群组面对竞争力量时的立场不同，不同的战略群组可能面对不同的机会和威胁。

行业五种竞争力量会由于产业内不同战略群组的竞争定位方法的不同而变得强或弱。

行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。

战略群组之间采取的战略越相近，它们之间产生竞争的可能性就越大由于同一战略群组内企业之间的竞争非常激烈（销售相似的产品）。

竞争越激烈，每企业的利润受到的威胁就越大11.竞争者环境(competitor environment)✓聚焦于与企业直接竞争的一些企业✓对彼此的目标、战略、假设和能力等有高度兴趣1)竞争对手定义：与某公司直接竞争的一些企业2)竞争对手分析帮助企业建立起对每个竞争者的预期反应档案，预测竞争对手的行为和反应。

研究主要竞争对手以便形成和执行相应的战略来对抗竞争者的优势，发掘竞争者的缺点。

目的：提高市场地位，增加投资回报率3)是什么驱动竞争对手即它的未来目标是什么竞争对手正在做什么，能够做什么其当前战略所揭示的竞争对手对行业是怎么看的即其假设是什么竞争对手的能力是什么即它的强项和弱项在哪里12.产业生命周期模型✓产业竞争力量和由此而来的机会和威胁可能会随时间而发生变化。

随着时间变化，产业内企业间的相似和差异会更加清晰，战略群组的结构也常常会发生变化波特五种竞争力量的每一种力量的强度和本质也会发生变化，尤其是其中的潜在竞争者进入风险和现有企业间竞争强度这两种竞争力量。

✓对应五种不同的产业环境，产业生命周期模型将产业分为5个连续的阶段：萌芽→成长→震荡→成熟→衰退✓战略经理在制定战略时必须考虑产业环境的变化。

✓产业生命周期只是一种归纳，必按照图示的5个阶段发展。

第三章内部环境1.资源基础观（resource-based view，RBV）✓资源：指企业所控制的，能用于构造和实施其战略的各种有形和无形资产。

✓能力：企业协调和利用这些资源的企业特质。

能力包括了企业管理层的管理技能、团队及协作等。

✓主要观点：企业所控制的资源和能力是其竞争优势的来源2.价值链✓将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。

竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献。

✓价值链：是指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销。

一个产业内企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链常常有所不同。

竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。

✓价值活动1)基本活动：包括内部物流，运营，外部物流，市场营销及销售，服务。

内部物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

运营：将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。

例如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。

外部物流：与集中、存储和产品送给买方有关的活动，例如库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理等。

市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动。

例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。

2)辅助活动：包括企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购。

采购购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。

人力资源管理：各种涉及所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动。

企业基础设施（一般管理）：很多活动组成。

包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。

基础设施通过整个价值链而不是单个活动起作用。

✓细分价值链举例：复印机✓价值链的内部联系：价值链不是独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。

协调不同价值活动可能带来竞争优势。

✓价值链的纵向联系：价值链的联系不仅发生在一个企业价值链的内部，还发生在企业价值链和供应商、渠道商的价值链之间。

3.VRIO框架✓可持续竞争优势的四个标准（VRIN）有价值的（Value），稀缺的（Rare），难以模仿的（Imperfectly-imitable）,不可替代的（Non-substitutable）✓VRIO框架: 内部分析工具.对于任何尝试将资源或能力作为竞争来源的企业，VRIO代表了他们必须审视的四个问题⏹ V：价值问题：相比于没有使用这些资源和能力，使用这些资源和能力给企业是否带来更高的收入或者更低的成本？⏹⏹R：稀缺性问题：有多少彼此竞争的企业拥有特殊的有价值的资源和能力呢？总的来说，在一个行业中，只要拥有特殊有价值资源或者能力的企业数据少于达到完全竞争状态所需的企业数目时这类资源就可以被认为是稀缺的，可能给企业带来竞争优势。

⏹I：可模仿性问题：如果竞争者在模仿成功企业的有价值的资源时，可能会面临一个巨大的成本劣势，那么这个成功的创新企业将获得持续竞争优势(持续竞争优势：不会随战略模仿而消失的竞争优势)。

⏹O：组织问题——调节因素。

正式报告结构\管理控制系统、薪酬政策、补充性的资源和能力（独立对竞争优势的贡献小，但是一旦结合起来，就能实现竞争优势的全面开发。

）✓VRIO框架的应用第五章业务层战略1.业务层战略（对每个战略进行五力分析）定义：业务层战略指企业在单一市场或产业中，为获取竞争优势所采取的行动。

目的:在公司与其竞争对手的定位之间形成差异2.五种业务层战略3.成本领先战略 (Cost Leadership)✓通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这些特性是被消费者所接受的✓竞争优势: 成本领先者获得比其他竞争者更高的利润✓风险：过时、过分削减成本、模仿4.差异化战略（ Differentiation Strategy ）✓竞争优势: 差异化/独特性✓集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（可以接受的成本）✓目的：通过创造一种顾客认为重要的有差别的或者独特的产品来获得竞争优势5.两种聚焦战略（Focus Strategy）✓当企业想利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，采用聚焦战略.✓聚焦成本领先战略✓聚焦差异化战略✓聚焦战略的竞争风险1)竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，使原来的聚焦战略不再聚焦。

2)在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争.3)狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同6.整体成本领先/差异化战略✓高效地生产差异化的产品效率: 低成本的来源差异化: 独特价值的来源✓同时满足低成本和差异化要求的主要活动和辅助活动✓风险：Stuck in the Middle第六章公司层战略1.公司多元化战略：定义✓公司多元化战略指的是企业同时在多个行业或者多个市场内经营。

✓如果企业同时在多个行业内经营，我们就说它采用的是产品多元化战略✓如果企业同时在多个地域市场经营，我们就说它采用的是地域多元化战略✓如果企业同时在多个行业以及多个地域市场经营，我们就说它采用的是产品-市场多元化战略✓企业在纵向一体化时候也可能意味着它在采用多元化战略2.多元化的类型✓有限公司多元化——如果企业全部或者大部分业务都在某一个行业或者地理市场，我们就说企业采取的是有限公司多元化战略。

相当于对业务层战略分析这类多元化包括两类企业：⏹单一业务型企业（single-business）：95%；（例：茅台酒）⏹主导业务型企业(dominant business): 70-95%收入来自单一产品市场✓相关公司多元化战略——当企业不到70%的收入是来自于某一产品市场，且多种业务间存在显著联系的时候，我们说这家企业实行的是相关公司多元化战略。

相关公司多元化战略的两种类型⏹相关约束型（related constrained）：定义：如果企业所有的业务在很大程度上均在投入、生产技术、分销渠道、或者客户等方面存在广泛的协同和共享，那么这样的多元化战略叫做相关约束型。