人员甄选录用总程序
人员甄选与面试
面试的种类：
一、 根据面试的结构划分，分为非结构化面试、结 构化面试和半结构化面试。 二、 根据面试的组织方式划分，分为一对一面试、 系列式面试、小组面试、集体面试。 三、 根据面试的目的划分，分为压力式面试、非压 力式面试。 四、 根据面试的内容划分，分为情景化面试、职位
三、面试（招聘部门经理或其上级、人力资 源部）
第一阶段：申请表和个人简历
申 请 表
• 优点: • 直接了当 • 结构完整 • 限制了不必要的内容 • 易于评估 • 缺点： • 封闭式：限制创造性 • 制定和分发费用较贵
个人简历
优点： • 开放式，有助创新 • 允许申请人强调他认为有价值的东西 • 允许申请人点缀自己 • 费用较小，容易做到 缺点： • 允许申请人略去某些东西 • 难以评估
第二阶段：能力测试
• 主要用来测试应聘者的知识和能力，以及 性格和兴趣 • 对知识和能力的测试主要包括： 1、一般知识和能力包括社会文化知识、 智商、语言理解能力、推理能力、记忆能 力等； 2、专业知识和能力包括管理知识、人际 关系能力、观察能力等。
第三阶段：面试
• 面试是一种经过组织者精心设计，在特 定场景下，以考官与学生的面对面交谈 与观察为主要手段，由表及里测评考生 的知识、能力、经验等有关素质的一种 考试活动。 • 面试是公司挑选职工的一种重要方法。 面试给公司和应聘者提供了进行双向交 流的机会，能使公司和应聘者之间相互 了解，从而双方都可更准确做出聘用与 否、受聘与否的决定。
二、面试开始阶段 • 创造轻松、和谐的气氛，让应聘者客观、 如实表现。 三、正式面试阶段 • 应注意的问题 （1）多问开放式的问题 例如：“为什么”“你是如何认识 的”“请谈谈你的看法”等； （2）面试官不要暴露出自己的观点和态度， 做到客观、平和；
人力资源管理第四章 招聘与甄选 2、甄选(笔试、面试)
2、招聘者拒绝看的几种简历
• 1）求职简历里有很长的求职信。 • 2）求职简历不完整。 • 3）求职简历表述过于简略。 • 4）求职简历出现明显错误。 • 5）求职简历的附件形式或标题不明确的。 • 6）用很怪异的邮箱名字发送求职简历。
3、简历、申请表等初步筛选应注意的问题： •1）判断应聘者的态度（筛掉应聘不认真的，如申
（一）简历
拿到一份简历应该看什么？
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？ 经验：事业进程逻辑？过去做了什么？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？
17
1、简历的甄选
一
查看客观内容
二
查看主观内容
初步判断简历是否符合职位要求
• 责任感因素与工作绩效之间的相关最高，其次 是情绪稳定性 • 外向性因素与一些需要社会交往的工作绩效关 系密切，特别是销售和管理工作 • 宜人性因素与需要团队合作、处理客户关系、 服务性、解决冲突的工作的绩效有较高相关 • 对经验的开放性与需要创造性的工作的绩效关 系密切
二、甄选的方法
（一）简历 （二）笔试 （三）面试 （四）心理测验 （五）评价中心法
4）依据面试的组织形式不同划分
压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观察应试 者的反应，了解应聘者承受压力、情绪调整、应变、解 决紧急问题的能力，两种方式——找茬和追问到底； BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发生的事 情进行询问，通过了解应聘者在做这些事情时的方法， 判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其 描述的真实性进行验证。面试官会考察事件细节，所以 不要自以为聪明地“准备例子”，一定要是真实发生的。
员工录用调配管理制度
员工录用调配管理制度一、总则为了更好地管理公司的人力资源，促进员工的职业发展，提高公司的绩效和竞争力，特制定本制度。
二、员工录用1. 招聘需求确定公司各部门在招聘新员工时，需向人力资源部提交招聘申请，明确招聘岗位、职责、资格要求和招聘人数等信息。
人力资源部根据需求制定招聘计划。
2. 招聘流程（1）发布招聘信息：人力资源部根据招聘需求，适时发布招聘信息，并通过招聘渠道广泛宣传。
（2）简历筛选：招聘结束后，人力资源部会对收到的简历进行初步筛选，筛选出符合要求的候选人。
（3）面试选拔：对通过初步筛选的候选人进行面试选拔，由主管部门的领导和人力资源部共同参与面试，最终确定录用人选。
3. 录用程序公司在确认录用后，为新员工发放录用通知书，并签订劳动合同。
4. 岗前培训新员工入职后，将参加新员工的培训工作，包括公司文化、制度、业务知识等方面，为新员工的岗位融入提供良好的保障。
三、员工调配1. 岗位变动员工在公司工作期间，如因公司业务需要或个人发展需求等原因需要调整工作岗位时，需向所在部门领导提出调动申请。
经部门领导同意并报人力资源部备案后，方可进行调配。
2. 职级晋升员工在公司工作期间，如具备晋升条件，可向所在部门领导提出晋升申请。
经部门领导层审批并报人力资源部备案后，方可进行晋升。
3. 调薪调级公司每年定期进行绩效评估，对表现优秀的员工进行薪酬调整和职级调整。
同时，员工如认为自己的工资水平和职级不符合实际情况，可向部门领导提出薪酬调整申请，经批准后进行调整。
四、管理和监督1. 招聘、录用及调配工作由人力资源部负责统筹管理。
2. 各部门领导在员工招聘、录用和调配工作中，要严格按照公司相关制度执行，确保公平公正。
3. 人力资源部要定期对招聘、录用以及员工调配工作进行评估，发现问题及时调整，不断优化工作流程。
五、附则1. 员工录用调配管理制度如需进行修订，需报公司领导层批准后方可执行。
2. 本制度自发布之日起生效。
人员甄选的流程 -回复
人员甄选的流程-回复人员甄选是组织机构中非常重要的一环，它的目的是从众多候选人中挑选出最适合的人才来满足组织的需求。
一个合适的人员甄选流程可以帮助组织提高效率、降低风险，并且确保挑选出的人才能够真正适应组织的文化和工作环境。
在本文中，我将一步一步地介绍人员甄选的流程，从确定职位需求到最终录用人员。
第一步：确定职位需求人员甄选的第一步是明确组织的职位需求。
这包括确定职位的职责和要求，以及所需的技能和背景。
要确定职位需求，组织可以依赖现有的岗位描述或者重新评估岗位需求，以确保它们与组织的战略目标和未来发展方向保持一致。
第二步：招聘广告和渠道的选择一旦确定了职位需求，组织需要选择合适的招聘广告和渠道来吸引潜在的候选人。
这可以包括在线招聘网站、社交媒体、组织的官方网站、招聘机构等。
选择合适的招聘广告和渠道通常需要考虑到目标人群，例如，是否需要针对特定领域的人才进行招聘。
第三步：候选人筛选和初步评估一旦招聘广告发布后，组织将会收到许多申请。
在这一阶段，组织需要对申请人进行筛选和初步评估，以确定哪些候选人符合职位需求。
这可以通过简历筛选和电话或在线面试来完成。
筛选和初步评估的目的是缩小候选人的范围，并进一步确定哪些人应该继续参与面试流程。
第四步：面试和能力测试在这一阶段，候选人将被邀请参加面试。
面试可以分为多个轮次，每一轮都有不同的评估标准。
面试的形式可以是个人面试、小组面试或者面试委员会。
除了面试，组织还可以使用能力测试、技能评估和行为面试等工具来全面评估候选人的实际能力和适应性。
第五步：参考调查在面试过程结束后，组织可能需要进行参考调查以进一步确认候选人的背景和参与此前工作的情况。
参考调查可以通过与候选人之前的雇主、同事或者教育机构进行联系来完成。
参考调查的目的是验证候选人在面试过程中所表现出的能力和个人品质。
第六步：最终决策和录用在经过一系列面试、测试和参考调查之后，组织需要做出最终决策并选择合适的候选人。
人员甄选流程
人员甄选流程
人员甄选流程通常包括以下几个步骤：
1. 职位分析：明确所需职位的职责、要求和资格条件，为后续的招聘和甄选工作提供基础。
2. 发布招聘信息：通过各种渠道发布职位信息，吸引潜在的应聘者。
3. 简历筛选：根据职位要求筛选出符合条件的应聘者。
4. 初步面试：对筛选出的应聘者进行初步面试，进一步筛选出符合条件的候选人。
5. 深度面试：对初步面试筛选出的候选人进行深度面试，评估其能力、性格、价值观等方面是否符合职位需求。
6. 背景调查：核实候选人的教育、工作经历等信息，确保其背景真实可靠。
7. 体检：对候选人进行体检，确保其身体健康状况符合职位需求。
8. 最终评估：根据以上所有步骤的结果，对候选人进行最终评估，确定是否录用。
9. 发出录用通知：对决定录用的候选人发出录用通知，告知相关事宜。
10. 入职培训：为新员工提供入职培训，使其尽快适应
工作环境和工作内容。
以上是一个基本的人员甄选流程，具体流程可能因公司、行业和职位而有所不同。
人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
第4章 人员招聘、甄选与录用
内部招募渠道
九成以上的管理职位都是企业内部提拔起 来的人担任 内部选拔的条件：
企业拥有足够的人员储备以及员工培训和开发制度
企业文化鼓励员工个人的职业发展 系统和完善企业内部人员晋升和提拔制度
内部选拔的利弊
利 弊
容易造成“近亲繁殖”
内 部 选 拔
可提高被提升者的工作积极性
较少需要培训和指导，离职可能性小 未被提升的人或许感到不满 对企业忠诚度高
企业试图招募现正就业的员工，尤其是处于劳动力市场供给紧张的 形势。
【职业介绍所】
人才信息丰富； 招募选拔的方法 比较科学； 优 点 缺 点
对企业情况不够 熟悉； 职业介 绍所 我国此类服务机 构不规范； 易造成招募失误 从而增加招募费 用。
效率高，节省时 间。
雇员推荐和申请人自荐
许多企业都把员工推荐作为招募新员工的一种方法。
的人员。
一般而言，测试涉及以下内容：
1. 能力测试（一般智力测试和认知能力测试）；
2. 人格、个性与兴趣测试； 3. 成就测试（对一个人所学的知识和 技能的基本测试）
（三）面试甄选
在组织用于员工选拔 的所有方法中，面试 一直是最为常用的 一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
招募活动要针对校园毕业生群体的特点（高知、 清高、注重文化等隐性因素等）
校园招募的缺点是费时费钱费力。
职业介绍机构
适用情况：
企业中没有自己的人力资源部门； 企业人力资源管理人员不能胜任招募工作；
职位空缺需要马上填补，企业自身根本来不及准备；
经验表明，靠企业自身很难招募到足够数量和质量合格的申请人； 设计和实施新的岗位的详尽的招募方案成本太高；
教你如何招聘录用人
[BT2]3.人员甄选录用系统规划一、甄选录用系统的特征1．甄选录用系统是标准化的。
每位通过甄选系统的人都经历同样数量和类型的面谈和其他选拔程序。
2．甄选录用系统以有效的顺序排列各种程序。
花费较多的程序，如体格检查或由高级经理进行的面谈等作为系统的最后程序，这样，这种程序就只用于那些最可能被录用的求职者。
3．甄选录用系统能提供明确的决策点。
关于求职者通过这些决策点所必备的资格以及他们能否在系统中继续走下去，管理者们有共同的标准。
4．甄选录用系统能保证充分容纳确定求职者是否胜任工作所必需的信息；能保证不遗漏要补充人员的职位的工作内容，保证从每个求职者那里收集到所有有关方面的足够的信息。
5.甄选录用系统可防止在了解求职者背景情况时出现预料之外的重复。
在一个有效的甄选录用系统中，每位参加甄选工作的管理者都了解自己收集的信息。
6．甄选录用系统能更突出求职者背景情况中的最重要的方面，设计一个有效的甄选录用系统就能按需多次包容重要方面的情况。
7．甄选录用系统在提供有关工作和组织的信息时能消除不必要的重复；能确定每个负责提供有关组织和职位信息的人的职责。
当评价员都了解他们自己的职责时，就能消除重复。
二、有效的人员甄选录用系统的评价维度设计1．在有效的甄选录用系统中，背景面谈以及系统的所有组成部分都应围绕评价维度来建立，维度是代表胜任某一职位的人所表现的一组行为的标签。
以下是一些常见的维度及其定义。
(1)分析能力——识别问题，获得有关信息，将来源不同的数据联系起来，确定可能引起问题的原因的能力。
(2)判断能力——提出并形成可供选择的行动方案，作出以逻辑假设为根据并反映真实信息的决策的能力。
(3)决断能力——准备作出决策，实施判断，采取行动或身体力行的能力。
(4)规划和组织能力——为实现某一特定目标，给自己或他人建立行动方案，作出适当的人员派遣和资源分配规划的能力。
(5)分派任务的能力——能有效地利用下属人员，将决策内容和其他职责分派给合适的下属人员的能力。
第三章-公共部门人力资源的甄选与录用
• “近亲繁殖”（组织的视野会逐渐 狭窄）
• 未被提升的人或许士气低落 • “政治的”勾心斗角 • 必须制定管理与培养计划
（二）外部招募方法
1.员工引荐 2.广告招聘 3.校园招聘 4.职业中介机构 5.网络招聘 6.转业军人的安置
外部招募优点、缺点
外部招募优点、缺点
优点
缺点
1.录用决策
录用决策是指对通过甄选测试的合格人员进 行进一步甄别挑选及确定哪一位或哪几位应 聘者被最终录用为公共部门及其空缺岗位任 职人员的过程。
2.公示
根据拟任职位的要求，综合报考者的考试、考察和 体检结果，经招录机关领导研究讨论同意，确定拟 录用人员名单。
拟录用人员名单由公务员主管部门或招录机关通过 网络等适当形式，按照规定予以公示(公示时间一 般为7天)。报考者和其他知情者对拟录用人员名 单的确定有异议或者发现拟录用人员存在不符合资 格条件要求等情形的，可以按照规定向招录机关或 者录用主管部门举报。
人力资源部门
人员需求预测 编制人员甄选与录
用计划
甄选标准
复试
招内 聘部
招外 聘部
资格审查
初试
领导职务或主任科员以上职位 审批、录用
决策
主任科员以下非领导职务职位
体检、录用、办理相关手续
甄选与录用评估
图 3－1 公共部门人力资源甄选与聘用的总程序
人力资源预测
人力资源预测是指满足组织未来需要所应配 备的人员数量，及其所应具备的技能条件的 组合。
六、甄选与录用评估
甄选与录用成本评估 甄选与录用数量评估 甄选与录用质量评估 甄选与录用效的效率评估
第三节 公共部门人力资源甄选与录用 的方法
一、人力资源需求预测方法 1.德尔菲法 2.趋势预测法 3.比率预测法
最新最全人员招募与甄选管理程序
健生爱民医药有限公司级别普通共9 页第 1 页题目人员招募与甄选管理程序编号SMP-HRD-001-01R0制订部门人力资源部相关管理单位组织架构下各部门编撰者日期审查日期核准生效日期舒展鹏2007-1-231.目的1.1为了更进一步促成公司使命和价值观的实现，公司需要不断地寻找新型人才（适应新形势、新市场要求的人才）安放在更合适的岗位上，特制定本程序。
2.范围2.1适用于公司各部门人员离职或调动而缺岗、新设岗位和储备人员等人力资源规划需求情况。
3.权责3.1人力资源规划：公司各部门负责人。
3.2人员需求申请：公司组织架构下各成员。
3.3人员招募：人事行政部招聘经理。
3.4人员甄选：人事行政部招聘经理、人事行政部经理、用人主管或部门经理及相关公司负责人。
3.5录用人员跟踪考评：人事行政部和相关部门成员。
4.名词定义4.1人力资源规划：是公司组织架构下各部门负责人为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进公司实现总体目标的任务的这样一个过程。
通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。
4.2人员招募：组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。
4.3人员甄选：为特定的工作从众多候选人中识别出与岗位要求最相匹配的人员并雇佣他。
4.4甄选原则：选用人员，只要具备了公司所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。
主要是使他发挥本身的优点，至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人的发挥积极性，就不必求之过严。
4.5面试偏差：在面试实施的过程中，因为一些因素的干扰而造成面试的偏差，影响求职者的正确评价和选聘。
5.操作内容5.1人员招募与甄选流程图(附件7.1)。
5.2公司内部人员离职或换岗，或公司因发展需要，由各部门负责人实施人力资源规划后，由申报人填报《工作岗位需求申请表》（附件7.2），经过用人部门经理（主管）审批，转到人事行政部门经理审核，呈报总经理批准，下达到人事行政部招聘经理，负责办理招聘事宜。
人员的甄选与录用
人员的甄选与录用人员的甄选与录用人力资源是企业发展的重要资源之一，而在招聘和录用人员时如何选择合适的人才成为了一项重要任务。
好的人员甄选与录用不仅可以提高企业的绩效，还能够提升团队的凝聚力和创造力。
本文将探讨人员甄选与录用的一些关键要素，并提供一些建议和方法。
首先，人员甄选与录用的第一步是明确招聘的目标和要求。
企业需要明确岗位的职责和要求，制定招聘计划，并根据在业务发展和团队组成上的需求来确定招聘的人数和时间。
同时，还应该通过分析企业的现状和未来发展趋势来确定招聘的目标和要求。
其次，人员甄选与录用需要进行有效的招聘渠道的选择和广告宣传。
企业可以利用多种渠道进行招聘，如招聘网站、人才市场等。
同时，还可以通过社交媒体、校园招聘等方式进行宣传，以吸引更多的候选人。
第三，对候选人进行面试和评估是人员甄选与录用的核心环节。
面试可以通过多种方式进行，如个人面试、小组面试、岗位技能测试、心理测试等。
在面试过程中，需要通过有效的提问和观察候选人的表现来了解其素质、能力和适应性。
此外，还可以请一些专业的评估机构进行候选人的综合评估，从而得出更为客观和全面的结果。
第四，人员背景调查是甄选与录用的重要内容之一。
在确定候选人是否适合该岗位时，了解其教育背景、工作经历、技能和资质等是非常重要的。
企业可以通过查阅候选人的简历、聘书和相关证书，与其前任雇主或教育机构进行联系，以获得更为准确和全面的信息。
最后，灵活运用试用期制度来控制风险和提高录用的成功率。
试用期可以让企业和候选人互相了解，确保候选人的适应性和胜任度。
在试用期内，企业可以通过设立明确的目标和指标，与候选人进行定期的沟通和评估，以便及时调整和决策。
鉴于人员甄选与录用的重要性和复杂性，企业可以通过外聘专业的人才招聘机构来协助完成招聘任务。
这些机构具有丰富的招聘和评估经验，能够提供更为专业和准确的服务。
总之，人员甄选与录用是一项复杂而重要的任务，需要企业充分重视和投入。
人事甄选制度(新进人员甄选办法)
人事甄选制度（新进人员甄选办法）1、总则1.1 制定目的为建立公平公正的人力资源甄选制度，保证公司能选得优秀人才，以利于公司发展，特制定本办法。
1.2 适用范围公司各部门甄选新进人员时，依本办法执行。
1.3 权责（1）人事课负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
2、甄选办法2.1 甄选程序2.1.1. 依核准的《人员增补申请单》，确定招聘的职位与人数。
2.1.2. 依本公司的任用标准，确定职位的工作分析及任用条件。
2.1.3. 确定招聘方式（1）刊登招聘广告：依用人单位《人员增补申请单》的条件，在报刊杂志、人才市场上刊登招聘广告。
（2）互联网：依《人员增补申请单》的条件，在人才网上查找所需人才资源。
（3）人才市场：如召开人才交流会、人才招聘会等。
（4）大专院校。
2.1.4. 信息发布2.2 资格审核（1）人事课负责初审应聘者自填履历表、工作经历学历证书、身份证复印件等。
（2）用人单位初审合格者，审核通过后矬人事部。
（3）由人事部发给《面试通知书》，说明时间、地点、或用电话通知时间、地点。
2.3 面试2.3.3. 面试内容（1）向应聘者介绍公司及应聘工作项目。
（2）了解应聘者：了解应聘者主要工作经历（是否对本公司公司兴趣）、专长等；了解应聘者工作能力、意愿及目标；了解应聘者相貌仪容、待人接物、反应能力等。
2.3.4. 将初试结果，记录在《面试评价表》上。
2.3.5. 复试合格者，人事部应于3日内发出通知书办理报到。
3、注意原则（1）面试时力求公正客观。
（2）无论录用与否，对应聘人员资料均应建档备用。
4、附件相关图示招聘程序图●媒体●人才市场●校园预估人力需求决定招募方式内招外聘升迁渠道推荐招聘候选人初步甄选决定目标人选招募方法发布讯息应聘初步甄选目标人选通知考试笔试专业考试面试录用通知报到试用NGGOB、人事甄选制度（新进人员报到须知）1、总则1.1. 制定目的为体现公司关爱员工的宗旨，协助公司新进人员更快更好地适应工作环境、进入工作状态，特制定本须知。
第六章：人员甄选
第六章 ： 人员甄选1.人事匹配：员工与岗位之间的匹配，这种屁屁要求把员工特征与岗位特征有机的结合起来，以取得理想的人力资源管理效果。
2.人事匹配的内容：（1）每个工作岗位独有特殊要求（2）个人要想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识，技能和才干，还要有工作动力（3）如何把工作岗位的特征对接，有一个匹配适宜度的问题（4）人事匹配的合适程度会带来相应的结果，直接影响雇佣关系的持续时间3.人事匹配模型 人事匹配模型4.个人与岗位相匹配的两层含义：（1）岗位的要求与个人的素质相匹配（2）工作的报酬与个人的动力想匹配5.人事匹配是一个组织与个人相匹配的过程6.员工录用的任务：满足企业的人员需求7.人员录用程序工作岗位 1.责任要求 2.工作报酬 个人 1.能力状况 2.需求状况人力资源后沟 1.企业吸引力 2.工作业绩 3.出勤率 4.主动性5.工作满意度6.其他目标职位空缺分析人员补充决策匹配 不招聘影响工作调整人员激励征召人员甄选决策 任用招聘人员来源决策外部招聘内部招聘7.人员录用决策：（1）人员补充决策（2）人员来源决策（3）人员甄选决策8.人员补充的目的：为了适应企业生产经营的需要，提供数量合适、质量合格的人力资源 9.人员短缺：企业在人力资源供给上出现了缺口，按既有状况不能满足哦企业生产经营的需要，必须采取一定的措施该改变这种供不应求的不平衡。
10.职位空缺的确认：（1）对象性与规模性。
对象性：那些类型的职位缺乏人手，这是人力资源需求在质上的规定。
规模性：指空缺职位所需要的人手数目（2）持续性和迫切性 11.职位空缺的解决：（1）不补充人员。
1.加班2.激励政策调整3.工作的重新设计（2）补充人员。
1.临时补充。
外包，寻找兼职人员，租赁员工2.长期补充 12.人员补充的来源（1）内部选拔（2）外部聘用（3）关系推荐13.内部选拔:指针对某种特殊的职务空缺，在企业组织成员中进行选拔，寻找合适的人员，通过内部人员调配来解决人员短缺问题14.内部人员选拔的方式;(1）利用人力资源信息系统（2）主管推荐（3）内部竞岗 15.外部招聘：是指企业面向社会劳动市场寻找合适的人员，把它们吸引到企业组织之中，以解决职务空缺的问题16.外部招聘的实施方式;(1）发布招聘广告（2）举行校园招聘会（3）借助劳动市场中介机构17.录用标准：是企业对特定素质和行为特征的规范化要求，是对求职人员进行素质和行为测量并评价其对岗位的适应程度的依据 18.19.能力：是个人完成某种活动所具备的生理心理特征，体现出个人做好某项工作的可能性。
企业人员甄选录用管理制度
第一章总则第一条为规范企业人员甄选录用工作，提高人员素质，确保企业人力资源的合理配置，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业内部所有岗位的招聘录用工作。
第三条人员甄选录用工作应遵循公平、公正、公开、竞争、择优的原则。
第二章人员甄选第四条人员甄选包括招聘需求分析、招聘渠道选择、简历筛选、面试、背景调查等环节。
第五条招聘需求分析：各部门根据岗位需求，制定招聘计划，明确岗位名称、岗位职责、任职资格等。
第六条招聘渠道选择：根据岗位需求，选择合适的招聘渠道，如网络招聘、校园招聘、社会招聘等。
第七条简历筛选：人力资源部门对收到的简历进行筛选，筛选出符合岗位要求的候选人。
第八条面试：对筛选出的候选人进行面试，面试包括初试和复试。
第九条背景调查：对复试通过的候选人进行背景调查，核实其个人简历的真实性。
第三章录用第十条录用前，人力资源部门对候选人进行全面评估，包括面试、背景调查等。
第十一条录用条件：候选人必须符合岗位要求，具备良好的职业道德、工作能力和综合素质。
第十二条录用程序：1. 人力资源部门根据评估结果，提出录用意见。
2. 部门负责人对录用意见进行审核。
3. 人力资源部门与候选人签订劳动合同。
4. 部门负责人对候选人进行入职培训。
第十三条试用期：所有新员工均需经过试用期，试用期一般为三个月。
试用期内，人力资源部门对员工进行考核，考核合格者转为正式员工。
第四章试用期管理第十四条试用期管理包括试用期考核、试用期工资、试用期解约等。
第十五条试用期考核：人力资源部门在试用期到期前两周，对员工进行考核，考核内容包括工作表现、职业道德、团队协作等方面。
第十六条试用期工资：试用期工资按照劳动合同规定执行。
第十七条试用期解约：有以下情况之一的，可解除试用期劳动合同：1. 员工违反公司规章制度，经教育不改的。
2. 员工在工作中出现重大失误，造成严重后果的。
3. 员工隐瞒健康状况，患有严重疾病，无法胜任工作的。
第五章附则第十八条本制度由人力资源部门负责解释。
人员的甄选与录用程序
人员的甄选与录用程序人员的甄选与录用程序人员的甄选与录用是企业人力资源管理中非常重要的一环，它涉及到企业的长期发展和业绩的持续提升。
良好的甄选与录用程序能够帮助企业筛选出合适的人才，提高企业的竞争力和生产效益。
一、需求分析人员的甄选与录用程序首先要进行需求分析。
企业应根据现有的人员构成、业务发展情况和未来的发展方向来确定所需的人才类型和数量。
这样能够更准确地界定甄选与录用工作的范围和目标，减少不必要的资源浪费。
二、编制招聘计划根据需求分析的结果，企业应编制招聘计划。
招聘计划包括招聘人数、岗位要求、薪资待遇、招聘周期等内容。
招聘计划的编制要结合企业的实际情况和用人需求，合理安排招聘资源，确保能够吸引到符合岗位要求的人才。
三、发布招聘信息根据招聘计划，企业可以选择合适的渠道发布招聘信息，包括企业官方网站、招聘网站、招聘会等。
招聘信息应详尽而准确地描述岗位要求、薪资待遇、福利待遇等信息，吸引更多的求职者投递简历。
四、简历筛选收到求职者投递的简历后，企业需要进行简历筛选。
根据招聘岗位的要求和求职者的个人履历来评估求职者的符合度。
对于简历中涉及到的学历、工作经验、专业技能等要素进行综合评估，初步筛选出符合要求的候选人。
五、面试评估在简历筛选后，企业需要对候选人进行面试评估。
面试评估可以包括个人面试、团队面试、案例分析等多个环节。
面试环节应建立明确的评估标准，评估求职者的素质、能力和适应能力等。
面试评估的结果将作为录用的主要依据。
六、背景调查对于通过面试评估的候选人，企业可以进行背景调查。
背景调查是为了核实候选人提供的个人信息和履历的真实性。
可以通过电话、邮件、面谈等方式与候选人所列的前任雇主、同事、师生等进行联系，获取更多的信息。
七、录用决策根据面试评估和背景调查的结果，企业需要进行录用决策。
录用决策需要考虑候选人与岗位的匹配度、综合素质、发展潜力等因素。
同时，还需要考虑企业内部的资源配置和团队协作等因素，做出最终的录用决策。
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人员甄选录用总程序
一、人员甄选与录用工作开始于组织中各种工作岗位产生职位空缺，由此而提出人员增补需求。
通过对组织发展的人力资源规划，才能够准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。
二、由组织人事部门实施人员招聘工作。
人事部门须根据招聘工作的具体要求做出相应的实施计划，并将每一项工作逐步推行，直至人员招聘工作的最后完成。
三、招聘工作的实质性操作过程。
一般而言，人员的甄选可以同时在两条线路上开展，一是在组织内部进行人员调整，最大限度的发挥组织现有人力资源的潜力；二是从组织以外吸收适合组织需要的人才。
从控制人力成本费用和发挥组织中现有人员的工作积极性这两个角度考虑，组织内部的人员调整应先于组织外部的选拔工作。
特别是对高级职位或重要职位的人员选聘工作更是如此。
四、由人事部门会同用人部门组织、实施人员甄选的考试与面试工作。
在这一阶段，应根据具体的职位要求对应聘人员进行各种形式的知识、技能、能力考试和心理测验，从人员基本素质、心理特点、能力特长上对应聘人员加以甄选。
经考试或测验合格者进入面试阶段。
面试招聘是人员选聘工作中最为重要的环节，绝大多数组织都是借助面试评价的手段来确定最后的录用人选。
这是因为，面试评价所提供的关于应聘人的信息最真实、直观和准确。
当然，这也必须有效的运用有关面试评价的技术和技巧。
五、经考试、测验和面试合格者成为招聘组织的试用员工。
在试用员工上岗之前，对他们进行多种形式的岗前培训，以使他们充分的了解组织和工作岗位上的状况。
必要时，岗前培训也包括有关知识、技能和各种能力培训的内容。
六、试用员工上岗试用。
这一阶段的主要目的是为了通过工作实践考察试用员工对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供了进一步了解组织及工作的机会，事实上，这一阶段是组织与员工的双方选择，彼此双方不受任何契约的影响。
七、对试用期满员工的工作绩效和工作适宜性进行考核评价，经考核合格者正式录用为组织的员工，双方签定劳动合同或其他形式的契约。
八、新时员工上岗任用，至此完成人员选聘与录用工作的全部操作，为组织挑选出所需要的人才。