房地产开发有限公司初步设计管理流程

房地产开发有限公司初步设计管理流程1.流程概况

2.流程图

3.工作程序

3.1.总工室进行初步设计的资料收集，主要包括：

3.1.1.总结各部门、专家对方案设计的审核意见；

3.1.2.项目开发中心提交政府部门对方案设计的批复意见；

3.1.3.总工室提供“地质初勘报告”及市政条件；

3.1.

4.成本控制中心提供初步设计限额指标；

3.1.5.营销策划中心明确单体户型要求，室内装饰建议；

3.1.6.物业公司提供材料设备选型建议、智能化建设建议；

3.1.7.总工室准备经审批的主要建材、设备标准。

3.2.总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导

致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，总工室提供考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次，计划管理中心考核。

3.3.编制《初步设计任务书》

3.3.1.总工室根据设计资料编写《初步设计任务书》、初步设计阶段设计管理工作计划。

3.3.2.总工室组织相关部门和人员进行《初步设计任务书》评审。成本控制中心、总工室、

工程管理中心、营销策划中心、分管领导、总经理、集团外观委员会参与评审并形成决议。

3.3.3.各部门参与初步设计任务书的评审重点：

1)总工室：市政道路管线资料的正确性，各专业设计成果内容及深度要求，各节点设

计进度安排及中间图纸提交要求，结构设计成本控制节点及要求；

2)成本控制中心：设定项目分项成本概算要求、检查主要设备选型要求；

3)工程管理中心：检查主要设备选型要求；

4)营销策划中心：参与设备选型技术标准制定。

3.3.

4.未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。

3.3.5.未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心考核。

3.3.6.总工室负责整理评审纪要，并填报《设计任务书会签表》，总工室、成本控制中心、

工程管理中心、营销策划中心以及分管领导参与会签，总经理审核、集团总裁审批后执行。总工室主任负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。

3.3.7.总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门

内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。

3.3.8.对各部门意见，总工室无反对理由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主

任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。

3.3.9.《初步设计任务书》审批通过后由总工室提交所选择的设计单位进行项目初步设计。

3.3.10.委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及相关

专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。

3.4.初步设计

3.4.1.设计单位根据《初步设计任务书》要求进行设计。

3.4.2.总工室安排设计中期交流，及时沟通解决设计过程的问题，关键事项形成记录。保

证按计划和设计要求深化完善设计，并负责对设计单位提交的设计成果的初审和签收。

3.4.3.总工室根据项目所在地政策需要，提供相关设计资料交项目开发中心进行规划、消

防、建设、人防、园林、环保、市政等政府部门征询意见工作。

3.4.4.因为项目操作人员的个人原因，造成设计图纸未在计划时间内出图，由计划管理中

心考核。

3.4.5.由于设计专业人员个人原因，未配合项目开发中心办理前期相关手续，视具体情况

对总工室主任及相关人员处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。

3.4.6.项目开发中心就设计资料与各相关政府部门保持联系沟通，获取的反馈信息填写《政

府评审意见表》提交给总工室，反馈给设计单位调整设计。

3.5.初步设计评审

3.5.1.公司内部评审

1)总工室组织营销策划中心、项目开发中心、成本控制中心、物业公司、工程管理中

心、分管领导参加评审。对初步设计从建筑、使用功能等方面进行审核。由于设计专业人员个人原因，各阶段设计评审要点中列明需要避免的错误在审核过的图纸上出现，遗漏一点扣罚50元，视情况严重程度可追扣罚50元-500元，计划管理中心考核。

2)成本控制中心针对初步设计输出相关经济技术指标进行设计概算。

3)对设计各阶段成果初稿及技术经济标准2天内未提供成本控制中心对总工室主任及

设计师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。

3.5.2.初步设计成果的评审

1)总工室：各专业设计人员进行检查，落实是否满足国家现行规范，是否满足消防、

国土、规划、环保部门的要求，是否满足公司的要求，（结构设计人员对初步设计进行结构计算，以评审结构合理性）；

2)成本控制中心：检查初步设计是否符合项目分项成本概算要求；

3)工程管理中心：检查主要设备选型；

4)项目开发中心：检查设计成果是否满足政府规划、消防、人防部门的要求并达到报

建深度（总工室协助）；

5)营销策划中心：确认各专业设计及户型、立面细部设计是否满足项目产品定位及风

格要求，确认各专业设计是否满足商家设计相关要求，检查细部设计中是否存在客户投诉的隐患；

6)物业公司：检查各专业及智能化设计是否满足使用者和管理者的要求。

3.5.3.总工室记录、整理总结审核决议，形成设计评审纪要，并填报《设计评审表》，相关

人员会签。

3.5.

4.总工室负责整理并向设计单位提交评审修改意见，设计单位根据评审意见对规划方

案进行调整完善。总工室负责评审决议在设计方案中的落实。

3.5.5.设计单位根据评审修改对初步设计进行调整修改。

3.5.6.设计方案调整，超过10天，每天扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设

计人员作50元/天的处扣罚。计划管理中心考核。

3.5.7.评审会讨论确定的问题/建议，未在调整后的设计方案中落实，总工室未提出异议且

得到总经理批准，未落实一条扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元每条的处扣罚。计划管理中心考核。

3.6.初步设计成果确定

3.6.1.设计单位完成初步设计方案的调整并提交初步设计成果，由总工室审核签收。3.6.2.总工室填报《设计评审表》，总工室、成本控制中心、营销策划中心、工程管理中心、

物业公司、分管领导、总经理、集团外观委员会在《设计评审表》上会签，由集团总裁审批后定稿。

3.7.项目成本概算修正