阿里管理三板斧 国内最接地气管理培训项目
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧阿里巴巴是中国著名的互联网公司，凭借其卓越的执行力在全球范围内赢得了声誉。
阿里巴巴的成功背后有着严谨有效的执行力管理，它通过三板斧确保组织内外的顺畅运转。
本文将介绍阿里巴巴执行力管理的三板斧，以及其在不同层面的应用。
一、目标管理目标管理是阿里巴巴执行力管理的第一板斧。
阿里巴巴明确了明确的目标，将其分解为具体的任务和指标，并设定了明确的时间表。
这有助于团队成员明确自己的职责和工作重点，以及达到目标所需的时间。
在阿里巴巴，目标管理通过OKR（Objectives and Key Results）方法得以实现。
每个团队和个人都有自己的目标和关键结果，这些目标和关键结果相互衔接，形成整个组织的目标体系。
通过这种方式，阿里巴巴能够将复杂的任务分解成小的、可执行的部分，提高工作效率和质量。
二、沟通协作沟通协作是阿里巴巴执行力管理的第二板斧。
阿里巴巴致力于建立良好的沟通渠道和协作机制，确保组织内外的信息畅通和合作互助。
阿里巴巴倡导“避免互相猜”，鼓励员工主动交流和分享信息。
团队内部通过各种工具和平台进行沟通和协作，如钉钉和Lark等。
这些工具提供了实时交流、文件共享和任务分配等功能，提高了团队的协作效率。
此外，阿里巴巴还重视内外部的合作。
公司与供应商、合作伙伴之间建立了良好的合作关系，共同推动业务的发展。
通过良好的沟通和积极的协作，阿里巴巴能够快速响应市场变化，保持竞争优势。
三、绩效评估绩效评估是阿里巴巴执行力管理的第三板斧。
阿里巴巴注重对员工的绩效评估，并将其与激励机制相结合，提高员工的工作动力和执行力。
阿里巴巴采用360度评估方法对员工的绩效进行评估。
这种评估方法从多个维度考察员工的能力和表现，包括自评、同事评估和领导评估等。
通过绩效评估，阿里巴巴能够及时发现优秀员工、培养潜力员工，并提供个性化的激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，阿里巴巴还注重员工的成长与发展，提供丰富的培训和学习机会。
阿里巴巴管理三板斧心得(结合工作切身体会)
阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。
因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。
2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。
九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。
没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。
4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。
揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。
比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。
照镜子要求“日三省吾身”。
管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。
5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。
想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。
所谓千里马常有，伯乐不常有。
正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。
6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。
作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。
一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。
阿里铁军深度解密：阿里巴巴管理“九板斧”
阿里铁军深度解密：阿里巴巴管理“九板斧”阿里巴巴从最初的以马云为首的18罗汉创始员工，发展至今到4万员工；从杭州的湖畔花园起家，到美国纽约证券交易所上市敲钟，成就了若干个千万、百万富翁。
如今，阿里巴巴股票市值一路飙升。
梦想总是要有的，万一实现了呢？马云与阿里巴巴到底如何走到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？马云非常注重管理层的培养，针对干部培养提出了文化、制度、管理的“九板斧”必修课培训体系。
针对我们自己的企业，具有积极的借鉴意义。
1.湖畔三板斧马云在湖畔大学提出了湖畔战略三板斧，战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。
其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心；“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。
两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
这个三板斧更多是一套思维逻辑。
它是在整个公司层面进行诠释，打造使命、愿景、价值观这三个模块。
2.阿里制度三板斧尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。
（阿里铁军的内训课程曝光，我们一起感受销售震撼的课表）3.阿里管理三板斧阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
基层三板斧是定目标、追过程、拿结果；管理三板斧，指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”；一个中层的管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”，这也是阿里的人力资源三板斧。
高层三板斧则主要是领导力方面，更多是文化、战略、组织能力。
图中的腿部力量针对基层，腰部力量针对中层，头部力量针对高层。
阿里通过多年的学习和时间，总结出了适合自身企业发展的管理层次概念，认为管理可以分为三个层次：第一层次：一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就团队成员价值，而获得自己作为管理者的价值。
阿里OD工具之三板斧
三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。
天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。
外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。
阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。
在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。
后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。
不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。
有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。
曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。
三板斧算是其中比较独特的。
追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。
马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。
2010 年的人才盘点做的特别辛苦。
马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。
在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。
人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。
在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。
每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。
一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。
而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。
《阿里三板斧》学习心得
《阿里三板斧》学习心得通读本篇《三板斧》, 课程主要针对阿里模式下的: 头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理, 从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。
其中, 重点讲述的就是“腰部管理者”, 也结合了腿部管理者的部分逻辑, 共同提出的一系列举措。
对于苏南大区而言, 其主要层级大概等同于大区区域总经理以及大区各职能经理。
首先, 我引用一段文评作为开场: 作为一名管理者, 凡事都要考虑在先, 面对问题的时候不能慌, 要沉着、冷静、从容, 要有自己的思想和想法, 在征集员工意见的时候, 首先要有自己的解决之策, 然后再广泛吸纳员工意见, 优化自己的对策, 做出正确的安排。
同时, 当单位生产形势良好, 产量任务在目标范围内的时候, 作为一名领导, 不能沉浸在现有的成绩里, 要在保证生产形势良好的同时, 强抓“三基”工作, 要强调安全管理, 不能得了芝麻丢了西瓜, 要有长远意识、忧患意识和大局意识, 要成为本单位的“灯塔”, 在员工有困难的时候, 为他们解惑, 照亮他们的内心, 为他们指明奋斗的方向, 时刻指引着员工走在正确的道路上。
下面针对课程所学结合苏南大区各应事宜, 进行学习：课程第一节: “阿里三板斧”传递出的底层逻辑就是企业负责人的理念和企业文化, 一个认同的企划文化, 是所有“三板斧”的大前提, 那么结合我司企业文化, 我们在培训过程中: 公司目标、愿景、使命、理念, 也必须是深根于每一位员工的心里, 大家心往一处想, 劲往一处使, 才是发挥“三板斧”的关键。
课程第二节：讲述了“阿里三板斧”的三种管理层级, 分别为：头部管理、腰部管理和腿部管理。
其中, 本视频重点讲述的是“腰部”, 也就是适应所有相似企业中高层领导者,这对应了农夫山泉本次学习的主要人员。
其主要观点是：头部管理者: 1.定战略2.造土壤3.断事用人腰部管理者: 1.懂战略2.搭班子3.做导演腿部管理者: 1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果课程第三~四节: 腰部管理（中高层管理者）如何懂得战略, 通常我们遇到的最大的问题, 就是战略和落地的反差, 视频中讲到的原因是腰部管理者对于顶层战略的模糊以及下属单位对于落地执行的误解, 导致这种沟通障碍的问题有很多, 但管理者首先要懂战略, 才是决定战略落地的最首要条件。
阿里管理三板斧
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
阿里：中层干部管理的三板斧
第一板斧：揪头发
（3）超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以 一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何做到超越 伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三种：
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人， 那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就愿意 给别人升职的空间与培养。
味道，是管理者自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的 团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散 发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优 点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算 账。15谢谢ຫໍສະໝຸດ 看阿里：中层干部管理的三板斧
中层干部管理的三板斧
阿里认为，一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力是 “眼界”“胸怀”“心力”。如何具备这三项能力？这就是传说 中阿里的管理三板斧——“揪头发”“照镜子”和“闻味道”， 指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思想。
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中层干部管理的三板斧
此处来自一位阿里管理者对阿里干部管理的心得，以供参考。 通过“揪头发”来锻炼一个管理者的“眼界”。啥叫揪头发，就 是把自己往上拎，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力， 避免“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时 间来考虑组织中发生的问题。从十八罗汉创业开始，马云就开始 “画饼”，其实是要求管理者必须有远大的理想，比人家看得远。
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二、 第二板斧：照镜子
1.心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。在一次培 训会中，笔者发现其中一个辅导对象没有达到笔者内心的标准，但按照KPI， 他通过笔者这关就可以有升职机会，而笔者的目标也是让更多的人通过考核， 但就是内心那种感觉、那种坚持让笔者定下心来，即使面临一定的冲突，面 临管理者的孤独和不被人理解，也要坚持内心的弦。最后，他没有通过，大 家都有痛感，直到几个月后，他通过极大的努力再达标，我们终于释怀，互 相非常感激。
王建和老师-《阿里管理三板斧》课程介绍
王建和⽼师-《阿⾥管理三板斧》课程介绍课程：《管理三板斧》⼀、课程背景【阿⾥管理课程】介绍阿⾥巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和⾼级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导⼒）三个层次的管理培训。
管理⼒修炼——阿⾥巴巴管理者三板斧如果⽤两句话来概括阿⾥的⼈才发展，那就是“⼈事合⼀”和“虚事实做”。
不同层级的管理者，负责着不同的“事”，需要着不同的“领导⼒”，也有不同的产出要求——由此形成了阿⾥的领导⼒“九板斧”。
但凡⼀家优秀的公司，都必须要形成对⾃⾝的独特看法和视⾓。
借着阿⾥形成领导⼒的“九板斧”体系，⼤家可以对阿⾥“⼈事合⼀”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演和搭班⼦；“头部”包括定战略、断事⽤⼈和造⼟壤。
每⼀层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
当团队迅速扩⼤，组织能⼒的成长跟不上业务发展时，如何做管理？团队成员变为管理者，岗位中最核⼼的事情是什么，如何快速上⼿？在个这过程中，阿⾥巴巴沉淀出“三板斧”的管理⼲部成长体系⽅法。
“三板斧”来源典故，相传源⾃程咬⾦，他在梦中遇到贵⼈，只学到了三招，三招说法很多，⽆⾮下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单⽽实⽤，威⼒⽆⽐。
如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的⽅法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每⼀招都是绝招。
我们通过对阿⾥铁军团队的深⼊研究，萃取实战⽼兵经验，沿⽤阿⾥铁军核⼼内容，打造了⼀套适合管理者成长修炼的课程体系。
由阿⾥9年⽼兵王建和⽼师亲授。
王建和⽼师凭借其专业历练、千余个实操案例的积累，准确把握企业管理、团队打造的精髓。
将知识和经验搬到课堂，学习落地，致⼒于助⼒企业管理者成长，帮助企业铁军打造，助⼒中⼩企业提升组织能⼒，我们不仅关注知识的获得，更关注实战应⽤的结果，助⼒打造良将如云的⼲部班⼦！管理者⼗⼤困境：1、员⼯加⼊公司，离开管理者，管理者缺乏管理之道。
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧在企业经营中，最核心的东西是什么?任何一个企业和组织运营的内核是保障目标得以实现的制度、流程、组织及控制的系统。
就像一个人，虽然我们看到的是皮肤和外貌，但其实支撑人体的最关键的部分其实是骨架。
而执行力就是一个公司最深层次的核心和基础，是关系生死存亡的关键要素。
专家分析中国的历史，说中国是一个外儒内法的管理体系，支撑整个中国两千年发展的基础核心是法家的制度、流程与组织。
只有把控管理的链条和纲领，才能牵一发而动全身，促进整体的改进和发展。
一流的战略,二流的执行力,三流的结果。
缺乏执行力是目前中国的企业普遍存在的一个问题，也是小企业尤其要只是和着力打造的一套系统。
一个缺乏执行力的团队普遍存在的现象是：1、项目总是拿不到想要的结果，或者时间总是延期，或者成本远远超出预算。
2、团队做事平时松松垮垮，到了最后要结果的时候拼命加班。
3、一旦有什么问题，团队之间互相推诿，谁也不愿意承担责任。
4、团队士气低落，惩罚措施无法实施，或者实施之后反弹很大;奖励措施没有效果，团队激情无法调动，制度形同虚设，文化只是口号。
5、领导缺乏威信，说得话下面阳奉阴违;中层干部缺失，成为夹心饼干;员工当面不说，背后议论一大堆。
当公司执行力不力的时候，往往采取头痛医头脚痛医脚的方式还会适得其反，反而让出现更多的问题和更加频繁的抱怨和职责。
破解执行力的关键是需要建立一整套的执行力系统，对于中小小企业，尤其是电子商务型、外贸型及销售型的企业，关键在于建立执行力的三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
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定目标在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢?是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。
将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
管理三板斧课程大纲
管理三板斧课程大纲三板斧项目概要第一部分阿里巴巴管理项目介绍一. 韦编三绝该项目汇聚了阿里巴巴自创立以来，16年的内部资料，包括马云的内部讲话，历届管理者的经验与案例全面展示企业从18人到33000人的管理变革历程。
同时，与超过300家优秀电商企业直面交流，走访与深度辅导，万里奔波，只为呈现最真实的体验与震撼。
二. 三昧真火世界上由三种人组成，第一是火种：任何时候他都会自己发光发热，照亮和点燃周围的人第二是木头：自己不会燃烧，但可以被别人点燃，并也成为火种。
第三是石头：怎么烧都不会点燃，甚至还会扑灭火焰。
三．管理三板斧指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。
第二部分阿里巴巴管理三板斧项目内容一、三板斧教练实训要点：简单、直接、实用第一天确定小组成员，并确定项目方向实训项目：以实际的项目作为项目标靶团队组建：由组长组建项目团队拿结果培训内容：1、团队组建Team Building2、Hire&Fire KPI制定3、定目标，追过程，拿结果第二天：形成项目解决方案，激发团队协同实训项目：形成项目针对性的实施方案及计划团队组建：对于团队做271评价和绩效沟通培训内容：1、如何做员工辅导与团队氛围2、揪头发，照镜子，闻味道二、项目实操落地：1. 三思后行给我们两天时间，还给你一个战略清晰实施落地的项目。
定目标，追过程，拿结果，必须把我们的目标与团队目标统一2. 士别三日：给我们两天时间，还给你一支千锤百炼的团队。
因为信任，所以简单、我们彼此互为土壤、上通下达，左右逢源。
3. 入木三分：给我们两天时间，帮你颠覆传统思维，凤凰涅槃，欲火重生。
从用户出发，从场景出发，打破常规，寻求突破之路。
三板斧体系由众多电子商务行业的知名专家组成，主要服务于中国最优秀的企业及企业家、创业者，在互联网＋的国家战略背景下，核心解决传统企业转型电子商务，以及基于移动互联网全面系统转型，产业商务电子化全面升级的服务机构。
阿里巴巴管理之道：马云的战略”三板斧“
阿⾥巴巴管理之道：马云的战略”三板斧“共创会⼲货落地/财富增长/共创共赢关注正⽂共：6000+字 |15分钟阅读阿⾥巴巴从最初的以马⽼师为⾸的18罗汉创始员⼯，发展⾄今拥有数万员⼯；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。
阿⾥巴巴如何⾛到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？阿⾥巴巴管理总纲阿⾥巴巴九板斧中层能⼒三板斧HRBP与商业结构HRBP在阿⾥，HRBP（⼈⼒资源业务合作伙伴）是⾮常重要的岗位，员⼯和外界往往称之为“政委”。
这个名称来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。
只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班⼦，打好战略。
岁末年初，每个企业都需要制定年计划。
⽬标制定出来后再做细化：财务、⼈⼒、业务。
其中，⼈⼒和业务的沟通桥梁，就是BP。
⼈⼒需要做怎样的招聘：是外部招聘还是内部晋升；需要做怎样的培训：是针对专员还是资深员⼯……其中的关键是BP反应的及时性：业务部门需要怎样的⼈才？怎样的培训资源？这是需要BP和业务紧密结合的。
在这个过程中，我们会得出每个模块最核⼼的三件事,称其为——三板斧。
商业结构在商业组织结构的⾦字塔模型中，⾃上⽽下的分别是：⽬标、使命、价值观；战略与商务计划；培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。
化⽤孙⼦兵法中的“道、谋、断、⼈、阵、信”，来解释。
最上⾯是“道”，包括使命、愿景、价值观；下⾯是“谋”和“断”，包括战略、战术；最后是“⼈”、“阵”、“信”，也就是就是组织能⼒。
员⼯管理的核⼼就在于“⼈性”⼆字。
⽤分配解决⼈性的⾃私，⽤考核解决⼈性的懒惰，⽤晋升解决⼈性的虚荣，⽤激励解决⼈性的恐惧。
不同年龄层的员⼯所追求的内容是不同的，传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运⽤过程中，是同时存在，并可针对不同的员⼯需求⽽被应⽤的。
阿⾥巴巴管理总纲阿⾥巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和⾼级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导⼒）三个层次的管理培训。
一文读懂阿里巴巴三板斧
一文读懂阿里巴巴三板斧Q、什么是三板斧？斧，金属砍削工具，冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器，往往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。
“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。
最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。
Q、阿里巴巴三板斧的发展阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨，从最早单纯的授课，变成今天实战演练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。
在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧既期待又恐惧，期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是三天三夜几乎夜不能寐，培训不断pk和末尾淘汰，压力很大。
Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。
晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
什么是阿里三板斧
什么是阿里三板斧要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。
因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。
头部：定战略、造土壤、断事用人腰部：懂战略、搭班子、做导演腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。
公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。
如此一来，整个公司也就乱套了。
而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。
1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。
然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。
但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。
2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。
然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。
战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。
如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：① PEST分析PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。
管理者终生受用：阿里管理三板斧
管理者终生受用:阿里管理三板斧目录1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道 (2)2、年年双11，阿里如何100%完成高额目标？阿里巴巴大区经理为你揭秘 (3)3、阿里首次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些 (4)4、企业转型是个坑，死亡率大过创业期！揭秘阿里4次成功转型秘诀 (4)5、招人看“德”还是“才”？90%老板错的一败涂地，阿里告诉你答案 (5)6、招工难急坏老板，适合干的少之又少？阿里揭秘，问题在这 (6)7、阿里高效面试法：3个真实案例，4招点醒老板快递识别人才 (7)8、员工上厕所都在小跑的阿里，这2件事上嘱咐老板、高管一定要慢 (8)9、员工干3个月跑路，等于老板赔半年工资？阿里告诉你怎么省这笔钱 (9)10、能力大，脾气更大的员工，能留吗？没魄力的老板不敢学阿里这招 (11)11、为何靠谱的员工越来越难找？原阿里经理说到病根上 (12)12、被阿里解雇的员工，为何一个比一个混的好？原阿里经理揭露真相 (12)13、不想做管理的技术人才，老板该怎么处置？看阿里借鉴的微软这1招 (13)14、你的实力在阿里能提拔到哪一层？会带人就能到第6级，为什么？ (15)15、何时培养员工，企业获取的利益最大？原阿里经理：入职第一天 (16)16、阿里公布内部管理万能图，看你属于哪一种管理者，正在掉入哪个坑 (17)17、阿里铁军自爆：15年，从三三两两到人才济济，就靠管理三板斧 (19)18、原阿里经理：阿里巴巴坚持疑人要用，用人要疑 (22)19、在阿里，员工能把公司当家，主管在团建上这4个举动功不可没 (23)20、10年阿里铁军自爆，“母亲节”主管都要做这事，看完我也哭了 (24)21、阿里过年给员工发什么年货？看完内部人揭秘，很多老板惭愧了 (25)22、如何让员工保持激情？阿里的高管只做2件事，不服不行 (25)23、阿里高情商管理术：员工主动提高目标，还能高标完成 (26)24、员工不开窍，主管该怎么教？16个字解决，阿里用了15年 (27)25、如何复制阿里的成功？阿里铁军揭秘：最重要的是让员工说真话 (28)26、最管理，前3个月最难熬，如何让自己的水平直线上升？阿里有方法 (29)1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道阿里核心竞争力之一，阿里管理三板斧背后的底层逻辑。
阿里巴巴“管理三板斧”
阿里巴巴“管理三板斧”阿里巴巴“管理三板斧”2008年对阿里巴巴来说是一个艰难的年份。
大家可能觉得2008年是一个好年，是中国奥运年。
但根据我们对整个世界经济和中国经济的判断，阿里巴巴在2008年是老鼠年，我们的战略是“深挖洞、广积粮、不称霸”；我们2008年将做强、做深，不做大；我们不会往横向规模扩展。
2008年是夯实的一年，要把业务做扎实，把客户服务做扎实。
阿里巴巴发展史上逢单出击、逢双练功，2008年我们不应该把自己弄得非常响，我们要低调处理。
2008年要准备好过“冬”。
美国次贷危机以及整个世界、中国的问题，互联网可能面临另外一层“冬天”的到来。
B2B在2007年年初本来不准备上市，但是年中加速上市，因为我们预感到“冬天”要到来。
从战略储备上来讲，我们已经准备好了过“冬”的物资，但是我希望所有的员工要准备好过“冬”的心态、毅力和能力的培养。
我不是危言耸听，这次“冬天”来会很长久。
但是“冬天”后活下来的人就有机会赢。
阿里巴巴要变成last man standing（最后一个站在战场上的人），这是我们的意志和毅力。
引自马云2008年新春演讲稿在企业发展的过程中，阿里巴巴曾经多次遭遇危机。
其中大部分危机都被阿里人努力克服了，但是也有些危机使得阿里团队内部发生了动荡。
俗话说“堡垒最容易从内部攻破”，面对这种情况，阿里巴巴的高层管理人员进行了商讨，最后决定推出“三板斧”战略管理模式，对团队进行整顿。
阿里巴巴的战略“三板斧”由上、下两部分构成：上“三板斧”是使命、愿景、价值观，这是阿里巴巴的战略核心；下“三板斧”是组织、人才、KPI，这是阿里巴巴的战术执行方法。
两者结合，形成战略与战术的统一和落地。
具体到管理层级，“三板斧”的内容更加细化。
（1）腿部“三板斧”：拿结果、Hire&Fire、建团队。
腿部管理者是公司的基层管理者，他们通常负责具体的工作，推动任务的落地执行。
Get Result（拿结果）：结果很重要，没有结果的工作是白费力气。
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管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。
“揪头发”
锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”
修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”
修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：揪头发
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益：山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2、训练内心
在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻
找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态；二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的；第四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点：首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训，不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二版斧：照镜子
第一面镜子：心镜-做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。
我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
第二面镜子：镜观-做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。
而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。
首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。
我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像-以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人**流：上级、平级、下属。
在阿里巴巴我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。
去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道
一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。
不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。
原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。
他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要怎样的味道
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。
阿里土话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。
要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。
因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。
如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。
相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。
简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
在团队中，优秀的团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散发味道最好的时机。
在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时
传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
（来源：培训经理指南；作者：天猫智囊团负责人天机）。