阿里巴巴管理的三板斧(必读好文)
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧阿里巴巴是中国著名的互联网公司，凭借其卓越的执行力在全球范围内赢得了声誉。
阿里巴巴的成功背后有着严谨有效的执行力管理，它通过三板斧确保组织内外的顺畅运转。
本文将介绍阿里巴巴执行力管理的三板斧，以及其在不同层面的应用。
一、目标管理目标管理是阿里巴巴执行力管理的第一板斧。
阿里巴巴明确了明确的目标，将其分解为具体的任务和指标，并设定了明确的时间表。
这有助于团队成员明确自己的职责和工作重点，以及达到目标所需的时间。
在阿里巴巴，目标管理通过OKR（Objectives and Key Results）方法得以实现。
每个团队和个人都有自己的目标和关键结果，这些目标和关键结果相互衔接，形成整个组织的目标体系。
通过这种方式，阿里巴巴能够将复杂的任务分解成小的、可执行的部分，提高工作效率和质量。
二、沟通协作沟通协作是阿里巴巴执行力管理的第二板斧。
阿里巴巴致力于建立良好的沟通渠道和协作机制，确保组织内外的信息畅通和合作互助。
阿里巴巴倡导“避免互相猜”，鼓励员工主动交流和分享信息。
团队内部通过各种工具和平台进行沟通和协作，如钉钉和Lark等。
这些工具提供了实时交流、文件共享和任务分配等功能，提高了团队的协作效率。
此外，阿里巴巴还重视内外部的合作。
公司与供应商、合作伙伴之间建立了良好的合作关系，共同推动业务的发展。
通过良好的沟通和积极的协作，阿里巴巴能够快速响应市场变化，保持竞争优势。
三、绩效评估绩效评估是阿里巴巴执行力管理的第三板斧。
阿里巴巴注重对员工的绩效评估，并将其与激励机制相结合，提高员工的工作动力和执行力。
阿里巴巴采用360度评估方法对员工的绩效进行评估。
这种评估方法从多个维度考察员工的能力和表现，包括自评、同事评估和领导评估等。
通过绩效评估，阿里巴巴能够及时发现优秀员工、培养潜力员工，并提供个性化的激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，阿里巴巴还注重员工的成长与发展，提供丰富的培训和学习机会。
阿里巴巴管理三板斧心得(结合工作切身体会)
阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。
因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。
2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。
九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。
没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。
4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。
揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。
比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。
照镜子要求“日三省吾身”。
管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。
5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。
想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。
所谓千里马常有，伯乐不常有。
正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。
6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。
作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。
一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。
阿里管理三板斧
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
阿里：中层干部管理的三板斧
第一板斧：揪头发
（3）超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以 一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何做到超越 伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三种：
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人， 那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就愿意 给别人升职的空间与培养。
味道，是管理者自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的 团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散 发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优 点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算 账。15谢谢ຫໍສະໝຸດ 看阿里：中层干部管理的三板斧
中层干部管理的三板斧
阿里认为，一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力是 “眼界”“胸怀”“心力”。如何具备这三项能力？这就是传说 中阿里的管理三板斧——“揪头发”“照镜子”和“闻味道”， 指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思想。
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中层干部管理的三板斧
此处来自一位阿里管理者对阿里干部管理的心得，以供参考。 通过“揪头发”来锻炼一个管理者的“眼界”。啥叫揪头发，就 是把自己往上拎，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力， 避免“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时 间来考虑组织中发生的问题。从十八罗汉创业开始，马云就开始 “画饼”，其实是要求管理者必须有远大的理想，比人家看得远。
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二、 第二板斧：照镜子
1.心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。在一次培 训会中，笔者发现其中一个辅导对象没有达到笔者内心的标准，但按照KPI， 他通过笔者这关就可以有升职机会，而笔者的目标也是让更多的人通过考核， 但就是内心那种感觉、那种坚持让笔者定下心来，即使面临一定的冲突，面 临管理者的孤独和不被人理解，也要坚持内心的弦。最后，他没有通过，大 家都有痛感，直到几个月后，他通过极大的努力再达标，我们终于释怀，互 相非常感激。
(完整word版)阿里巴巴管理的三板斧(必读好文)
阿里巴巴管理的“三板斧”（必读好文）领教导言:阿里与华为这两家标杆公司的一个共同点是对干部培养工作的极度重视。
华为有干部部，阿里有组织部，直接学习的对象,都是我们最熟悉的共产党。
例如,这里描述的阿里干部培养工作的三板斧-—“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，与共产党传统的理论学习、民主生活会、比觉悟/献忠心等做法都颇有相之处。
当然，也仅仅是相似而己，这两家公司能够化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行。
阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀"、“心力”。
“揪头发”:锻炼一个管理者的“眼界"。
培养向上思考、全面思考和系统思考的能力,杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子"：修炼一个管理者的“胸怀”。
管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大;管理者需要是融入的,因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展.以自己为镜，做别人的镜子,以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”：修行一个人的“心力”。
任何一支团队的氛围,其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气,无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式,尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中,真正促进整个组织的成长。
第一板斧：“揪头发”眼界为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义:屁股决定脑袋;其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍.怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点,首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐.一、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员 P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。
分享：阿里三板斧干部培养体系
分享：阿里三板斧干部培养体系阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。
1第一个层次：初级管理者的Manager Skill一个初级管理者必须学会三件事：1、怎么招人、怎么开人；2、怎么做团队建设；3、怎么拿到结果。
这个课程是怎么来的呢？马云说，日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。
一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。
然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。
这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。
我们的管理也是一样的。
组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。
我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。
我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。
实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。
最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。
这三门课每门两天，一共六天。
员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。
2第二个层次：中级管理者的Manager Development高级经理和总监必须学会三件事：1、闻味道；2、揪头发；3、照镜子。
当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。
这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。
1闻味道：观察员工情绪，从中找到正面负面的信息CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。
你是有感觉的。
阿里管理三板斧经典语录
阿里管理三板斧经典语录1、管理者要求➢管理是一生的修行，改变自己才能改变世界，这是一次身心体会的旅程，用心体会，用脑思考➢人生和管理的改变交从这里开始➢投入越多，收获越多，懂人才能管好人➢把管理变成你的肌肉反射➢学会SELL目标➢想清楚要什么不要什么，打动自己才能打动别人➢自己坚定，团队才能坚定➢团队要形神兼修➢为过程鼓掌，为结果付酬➢一群有情有义的人共同做一件有价值有意义的事2、招人：➢共谋大计，找你真正需要的人➢找合适的人，而不是最优秀的人，选择真正感兴趣的人，志同才能道合➢目标一致能走到一起➢味道相近才能一起走的更远➢招聘三大拷问➢你的梦想是什么？➢为了梦想，你愿意放弃什么➢你在别人眼中是怎么样一个人3、建团队➢LEADER的职责，打胜仗一支能打胜仗的团队➢战前，战中，战后全面结合考虑，每个阶段的侧重点➢什么样的城市在什么时间点开战是适合？用什么打法➢开战后，我们想要什么结果，要什么，不要什么➢战役背后的目标是什么➢现状分析-SWOT优势、劣势、机会、挑战➢心中有大图，手中有宝剑，眼中有过程，脑中有标尺优透团队：共同目标，信任土壤、高效执行、主动成长➢KPI应可衡量，可评价，符合SMART，KPI应与组员沟通共识➢FIRE人是管理者自己的决定➢你姑息什么，就会得到什么➢知人善用，合适的人放在合适的位置➢绩效管理是登山手杖而不是手拷➢管理者要对的起要做的事，还要对得起手下的团队（人）➢作为管理者，依赖团队成员互评是责任下移，是不负责任的体现➢绩效考评是奖的行为和结果，惩罚不好的行为和结果➢给员工打1，不是打标签，不是为了干掉他，管理不是搞权谋➢定目标：通目标、设目标、谈目标➢追过程：追过程、辅导、激励员工➢拿结果：绩效评价、个人谈话、全体复盘➢4、拿结果➢客户价值=用户价值+转换成本➢客户关心的是你能为我带来什么➢用户分析需要数据支撑，用逻辑分析➢客户是谁，我们为谁实现或创造什么价值➢打造用户心智不仅是口号➢什么是全链路运营思维➢客户画像、城市画像➢不要局限于BCD，而应以B+c+D视角➢做正确的事，正确的做事新零售逞来的零售世界大洗牌，塑造了全新的零售场景，是零售的第三阶段➢第一阶段：人去找货（传统零售）➢第二阶段：货去找人（B2C电商）➢第三阶段：双向互动（新零售）➢今天凡是卖的好的生意，都有社交元素在里面➢天猫最新的架构，直接围红“新零售“这个核心区展开，把线上的平台+线下的门店+智能物流”通过大数据整合起来，三位一体，跨越时间、空间、重新定位，构建人货场三极➢数字时代，商业链路核心六个环节要重构➢业务战略重构-消费者重构-营销重构-供应链重构-管理体系重构-商业模式重构➢技术改变商业，商业改变生活➢宝洁数字化四个重构，一是重构消费者的认知，二是重构品牌和消费者的沟通，三是重构与合作伙伴的关系，四是重构组织的内部关系➢零售业的核心不在是新零售还是旧零售，关键在于你能不集合渠道、终端、展示、媒介、陈列、包装、概念、体验、品质于一体的产品，能不抓住并满足消费者的结构需求。
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得5篇
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习后的一点想法学习了“阿里管理三板斧”后，对管理者认知和素养有了自己的一点想法。
马云指出“一个领导者要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
作为一名基层管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。
一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。
”拥有强大自我之后的无我。
一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
”真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅��。
管理人员是服务者是资源提供者，要为团队成员的工作顺利和推进提供必要的资源保障，“有什么困难找我”“需要什么资源找我”，这应该是管理者一直挂在嘴边对团队成员说的话。
管理人员负责部门业务的成败，公司把部门团队交给你，你既要对公司负责，也要对跟随你的团队成员负责；负责完成公司确定的团队目标，负责带领团队成员的个人成长；不放弃，不抛弃，不推诿，不退却。
管理人员要管理好自己，以身作则，提升自我认知。
管理者要知道自己擅长的，给与团队成员正确指导；明确自己不擅长的，虚心接受并通过团队现有成员或引进人才，来弥补团队短板。
世上没有完美的个人，只有完美的团队。
设定好部门目标，带领团队目标共创。
每个人都想做自己的事情，执行自己的指令。
在确定团队共同目标时，要激发每个人的参与性和主动性，并通过相应的引导达成目标共识，最终赋予团队目标更高的意义，用目标本身激励团队成员。
同时在目标实现过程中，分解阶段性任务和指标，设定任务抓手，把握目标进度，对公司负责，对团队负责。
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧在企业经营中，最核心的东西是什么?任何一个企业和组织运营的内核是保障目标得以实现的制度、流程、组织及控制的系统。
就像一个人，虽然我们看到的是皮肤和外貌，但其实支撑人体的最关键的部分其实是骨架。
而执行力就是一个公司最深层次的核心和基础，是关系生死存亡的关键要素。
专家分析中国的历史，说中国是一个外儒内法的管理体系，支撑整个中国两千年发展的基础核心是法家的制度、流程与组织。
只有把控管理的链条和纲领，才能牵一发而动全身，促进整体的改进和发展。
一流的战略,二流的执行力,三流的结果。
缺乏执行力是目前中国的企业普遍存在的一个问题，也是小企业尤其要只是和着力打造的一套系统。
一个缺乏执行力的团队普遍存在的现象是：1、项目总是拿不到想要的结果，或者时间总是延期，或者成本远远超出预算。
2、团队做事平时松松垮垮，到了最后要结果的时候拼命加班。
3、一旦有什么问题，团队之间互相推诿，谁也不愿意承担责任。
4、团队士气低落，惩罚措施无法实施，或者实施之后反弹很大;奖励措施没有效果，团队激情无法调动，制度形同虚设，文化只是口号。
5、领导缺乏威信，说得话下面阳奉阴违;中层干部缺失，成为夹心饼干;员工当面不说，背后议论一大堆。
当公司执行力不力的时候，往往采取头痛医头脚痛医脚的方式还会适得其反，反而让出现更多的问题和更加频繁的抱怨和职责。
破解执行力的关键是需要建立一整套的执行力系统，对于中小小企业，尤其是电子商务型、外贸型及销售型的企业，关键在于建立执行力的三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
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定目标在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢?是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。
将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
初级管理者的“三板斧”
初级管理者的“三板斧”
一，敢管理。
基层管理者是小的“团队领导者”，必须学会管人管事，核心就是五条：定规则、抓过程、勤监督、敢批评、肯负责，这是必备技能。
在阿里干基层管理，必须做到“心要仁慈手要狠”，如果没有开除过人，基本上就被判定是不称职的。
阿里巴巴同样也有严格的绩效考核制度，称之为“361”制度：30%超出期望—优秀，60%符合期望—合格，10%低于期望—淘汰。
而淘汰的决定是直接管理者必须做出的。
二，懂执行。
战略能不能落地，关键在于基层的执行。
马云说：“基层是执行力的最基础部分，要用法家的“人之初，性本恶”思想管理，用严格的纪律与制度进行约束。
”基层管理者不能有过多的灵活性和自主权，必须严格执行上级的命令。
马云将阿里巴巴定义为“一支执行队伍而非想法队伍”。
他说：“执行一个错误的决定总比优柔寡断或者没有决定要好得多。
因为在执行过程中你可以有更多的时间和机会去发现并改正错误”。
三，拿结果。
对于阿里巴巴的基层管理者来讲，有一个很重要的衡量指标，那就是“结果转化能力”：你可以不知道为什么要这么做，但是你必须把这个事儿做好。
结果，这就是最简单、最直接的“能力”。
结果的质量决定着你的生活质量，也决定着公司的发展质量。
马云说“基层是公司命运的关键，只有把每一个细节做好，监督好，每天做出结果来，每一个月用结果来核算，只有他们强大了，公司才会强大。
”。
阿里巴巴三板斧读书笔记
定战略
断事用人 造土壤
1.1 案例：2000年10月“遵义会议”
组织战略
1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍
裁员撤站，整饬运营，将月运营成本 从大约160万美元降至50万美元
2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观
2001年4月，独孤九剑亮相
3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系
2001年，花费将近百万美元开发 AMDP课程；2002年，迭代出ALDP 和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管 理者的培养体系
考核业绩： 看业绩，看结果
考核价值观： 对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做360度评估和访谈的人 员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他打分的人
2.3 法：阿里巴巴干部管理机制—培训
基层管理者 80%的培训课程都是内部开发的，由上级管理者来授课
儒家思想：入世
中层管理者
一半是通过内部工作坊，比如共创、晒目标、复盘、三板斧等方 式来培训的，还有一半是采购一些好的课程来讲
1.2 道：何为Leader
理想
1、理想结合现实主义，是支持 阿里巴巴走到今天的动力 2、DT时代的阿里巴巴经济体
正能量
1、对昨天感恩 2、对明天充满敬畏和期待
担当
1、为员工担当：帮助员工成长 2、为客户担当：把“客户第一” 的价值观做实、做细
1.3 道：“九板斧”管理思想
头部三板斧 腰部三板斧 腿部三板斧
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体”
共创会 共同看见
复盘
生成战略 客户反馈
晒KPI 集体行动
三板斧
结果落地的两个关键步骤： 一、画大图 在战略框架下画出业务大图和组织 大图； 二、大家共同看见 需要所有员工共同听见、共同看见， 最忌个人分管一段
一文读懂阿里巴巴三板斧
一文读懂阿里巴巴三板斧Q、什么是三板斧？斧，金属砍削工具，冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器，往往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。
“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。
最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。
Q、阿里巴巴三板斧的发展阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨，从最早单纯的授课，变成今天实战演练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。
在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧既期待又恐惧，期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是三天三夜几乎夜不能寐，培训不断pk和末尾淘汰，压力很大。
Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。
晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
什么是阿里三板斧
什么是阿里三板斧要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。
因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。
头部：定战略、造土壤、断事用人腰部：懂战略、搭班子、做导演腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。
公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。
如此一来，整个公司也就乱套了。
而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。
1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。
然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。
但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。
2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。
然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。
战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。
如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：① PEST分析PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。
阿里内部管理理念
阿里内部管理理念
阿里巴巴的内部管理理念非常丰富，其中包括“管理三板斧”和“敏捷组织”等。
“管理三板斧”是阿里巴巴对初级、中级和高级管理者分别进行不同层次的管理培训，包括Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）。
这个理念的执行层面被称为基层三板斧，包括招聘和解雇、建团队、拿结果，即任务的落地和执行层面。
另一个重要的管理理念是张勇提出的“敏捷组织”。
这种管理理念面向六个维度：客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。
其目标是使组织更加灵活和适应市场变化。
在文化方面，阿里巴巴有使命“让天下没有难做的生意”，愿景是“追求成为一家活102年的好公司”，并倡导“客户第一，员工第二，股东第三”的价值观。
此外，阿里巴巴还有笑脸文化、武侠文化、倒立文化等作为其企业文化的重要部分，与公司的九条精神、六大核心价值理念相互补充，共同构成了阿里巴巴的文化价值观体系。
这些文化和价值观对于人力资源管理体系的建设起着重要的指导作用。
卫哲：阿里中供铁军最核心三板斧之“考核”
卫哲：阿里中供铁军最核心三板斧之“考核”阿里中供铁军最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，考核。
今天我们专门讲解一下第三板斧——考核。
越是高速成长的公司，越要抓好考核我刚去阿里巴巴的时候，发现阿里的同学们英语水平都不是很高，但有两个词，哪怕发音不准，但说得都还可以。
一个叫review（考核），另一个叫one over one plus HR。
什么叫one over one plus HR？比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。
那总监在考核经理的时候，副总要参加，同时还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核。
我们为什么要避免one to one（一对一）的考核？一对一考核就是下级只被上级考核，这种考核机制，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚至连上诉的机会都没有。
反过来，作为副总，你永远不知道你的总监是在怎么管理你的经理。
所以，考核总监的时候，副总要参加，CEO也要参加。
HR则负责做记录，做协调，甚至做仲裁。
当然，被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。
HR也需要做更多考核准备，把基本事实核对清楚，比如说数据。
经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执，“老板，你说得不对，我的数据跟你不一样……”这种事情不要发生，进场之前，要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在基本事实上发生争议。
宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上，否则这样的考核就没有意义了。
由此可见，考核是个特别耗时间的事。
淘宝“双十一”再忙，你也能约得到人，但是一旦阿里整个体系进入到review时期，就几乎约不到人。
阿里Review的时间长得令人吃惊，但毫无疑问，这个时间花得很值。
你花在review上的时间，比你没有系统的考核，把时间好像花在工作上，要值得多。
而且越是高速成长的公司，越要抓好考核。
有人会问，那董事会谁来考核？我建议，投资人也好，其他董事也罢，至少要两个人来做这个事。
管理者终生受用：阿里管理三板斧
管理者终生受用:阿里管理三板斧目录1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道 (2)2、年年双11，阿里如何100%完成高额目标？阿里巴巴大区经理为你揭秘 (3)3、阿里首次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些 (4)4、企业转型是个坑，死亡率大过创业期！揭秘阿里4次成功转型秘诀 (4)5、招人看“德”还是“才”？90%老板错的一败涂地，阿里告诉你答案 (5)6、招工难急坏老板，适合干的少之又少？阿里揭秘，问题在这 (6)7、阿里高效面试法：3个真实案例，4招点醒老板快递识别人才 (7)8、员工上厕所都在小跑的阿里，这2件事上嘱咐老板、高管一定要慢 (8)9、员工干3个月跑路，等于老板赔半年工资？阿里告诉你怎么省这笔钱 (9)10、能力大，脾气更大的员工，能留吗？没魄力的老板不敢学阿里这招 (11)11、为何靠谱的员工越来越难找？原阿里经理说到病根上 (12)12、被阿里解雇的员工，为何一个比一个混的好？原阿里经理揭露真相 (12)13、不想做管理的技术人才，老板该怎么处置？看阿里借鉴的微软这1招 (13)14、你的实力在阿里能提拔到哪一层？会带人就能到第6级，为什么？ (15)15、何时培养员工，企业获取的利益最大？原阿里经理：入职第一天 (16)16、阿里公布内部管理万能图，看你属于哪一种管理者，正在掉入哪个坑 (17)17、阿里铁军自爆：15年，从三三两两到人才济济，就靠管理三板斧 (19)18、原阿里经理：阿里巴巴坚持疑人要用，用人要疑 (22)19、在阿里，员工能把公司当家，主管在团建上这4个举动功不可没 (23)20、10年阿里铁军自爆，“母亲节”主管都要做这事，看完我也哭了 (24)21、阿里过年给员工发什么年货？看完内部人揭秘，很多老板惭愧了 (25)22、如何让员工保持激情？阿里的高管只做2件事，不服不行 (25)23、阿里高情商管理术：员工主动提高目标，还能高标完成 (26)24、员工不开窍，主管该怎么教？16个字解决，阿里用了15年 (27)25、如何复制阿里的成功？阿里铁军揭秘：最重要的是让员工说真话 (28)26、最管理，前3个月最难熬，如何让自己的水平直线上升？阿里有方法 (29)1、阿里管理的底层逻辑：院子老底子的儒、释、道阿里核心竞争力之一，阿里管理三板斧背后的底层逻辑。
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阿里巴巴管理的“三板斧”（必读好文）
领教导言：阿里与华为这两家标杆公司的一个共同点是对干部培养工作的极度重视。
华为有干部部，阿里有组织部，直接学习的对象，都是我们最熟悉的共产党。
例如，这里描述的阿里干部培养工作的三板斧——“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，与共产党传统的理论学习、民主生活会、比觉悟/献忠心等做法都颇有相之处。
当然，也仅仅是相似而己，这两家公司能够化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行。
阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。
培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。
管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。
以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”：修行一个人的“心力”。
任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：“揪头发”
眼界
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要
做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
一、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
二、训练内心
在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：
一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。
二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。
四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
三、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。
首先是后备军机制。
如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训。
不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。
如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向
前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二板斧：照镜子
“胸怀”
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。
我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。
而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。
首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。
我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。
在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。
去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道
心力
一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。
不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。
原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。
他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要“简单信任”
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。
阿里土话说，“因为信任所以简单”。
这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。
要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。
因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。
如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。
相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。
简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
在团队中，优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。
在管
理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。