水利水电建设有限责任公司项目管理办法

项目管理办法
第一章总则
第一条为规范公司工程项目管理，确保公司各项目生产任务按期保质安全高效地完成，确保公司经营发展目标，增强公司综合实力，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条坚持“以经济效益为中心、强化过程控制” 、“项目责权利相结合”的原则；实行“项目经济责任成本控制”与“项目目标管理”相结合的管理模式。

第三条所有勘探、岩土和土建施工项目均适用本办法。

第二章项目策划及组织
第四条项目机构设置及人员
项目经理（含副经理、总工）的聘任：由工程管理部提出项目经理、项目副经理，技术质量部提出项目总工建议，经公司会议评审或会签意见后，由公司总经理批准后交综合办下文聘任。

项目部机构设置及人员：由项目经理按照公司《人力资源管理办法》提出项目部机构及人员职数申请，经公司分管项目领导审核、公司总经理批准后，人员由公司综合办派出。

第五条项目策划书项目策划书的主要内容包括：项目工程概况、项目管理机构及岗位设置、项目人员岗位职责、工期总计划、资源配置计划（机班组、设备、主要材料）、施工技术方案、质量安全目标及管理措施、（勘探项目的）大型特殊专项工程方案、现场协调管理方案等。

项目策划书由项目部编制，工程管理部组织审核，公司总工、分管领导批准。

第六条项目（生产）组织
1、勘探项目钻探生产实行钻探机长制，钻探机长的调度由工程管理部负责；坑（洞）探生产由项目部自行组织（特殊情况可由工程管理部建议安排）；需要分包的，按照《合同管理办法》实行；机班组、分包队伍的现场生产管理和日常管理工作由所在项目经理负责。

2、岩土、土建项目实行公司作业队的，作业队的派出由工程管理部负责；需要分包的，按照《合同管理办法》实行；作业队、分包队伍的现场生产管理和日常管理工作由所在项目经理负责。

3、公司鼓励项目经理推荐组织施工分包队伍及公司作业班组。

第三章项目过程管理
第七条项目生产计划
1、工程管理部是所有项目任务对内下达、过程管理的归口部门，负责生产任务的接收、统计、下达。

勘探项目在得到成都院勘探管理和岩土中心的指令和公司工程管理部同意后，项目部可在现场接收临时性任务，办理现场任务下达确认手续，并当月上报工程管理部。

2、勘探项目部在接收生产任务通知单后，10 日内应上报作业实施计划；每月20 日前上报下月生产计划（含专项费工程、现场协调管理）。

3、岩土土建项目部在合同规定时间内应上报实施施工组织设计；每月
20 日前上报下月施工计划；分阶段上报施工调整计划。

第八条生产过程管理
1、进度管理
项目合同和生产任务通知单中的工期要求和项目施工进度计划是进度控制的基本依据；项目部在实施过程中确保正常施工作业效率，及时进行检查、调整或工期索赔，采取增加资源配置等赶工措施，确保合同工期的时限。

项目施工过程中，项目部出现以下情况应及时上报工期索赔报告：发生不可抗拒的自然灾害；由于项目业主原因造成进度延缓；由于设计变更或工程量增加造成施工工期推后；其它非项目部自身原因引起工期延长。

项目部每月20 日前上报生产简报，并接受工程管理部的督促检查及整改措施。

2、质量管理项目部应按照国家相关法律法规和相关规范规程及公司《技术质量管理办法》开展项目质量管理工作，并接受技术质量部的指导督促检查及整改措施。

3、安全管理项目部应按照国家相关法律法规和相关规范规程及公司《安全生产管理办法》开展项目安全管理工作，并接受工程管理部的督促检查及整改措施。

4、设备、物资管理项目部应按公司《设备物资管理办法》进行项目设备物资管理，并接受物资保障部的指导督促检查及整改措施。

5、财务管理项目部应按照公司《财务管理办法》规定及时进行资金催收、财务报销、成本统计工作，并接受财务部的指导督促检查及整改措施。

6、劳动用工管理项目部应按照公司《劳动用工管理办法》规定，做到合理、合法用工，并接受综合办的指导督促检查及整改措施。

7、企业文化管理项目部应按照公司《企业文化建设实施办法》规定，做到文明施工，树立公司良好的社会形象和整体风貌，并接受工会、综合办的指导督促检查及整改措施。

8、风险管理项目部在组织项目生产、进行项目管理过程中，应按照公司三体系的要求，充分识别项目管理过程中的工期、质量、安全、劳动用工、资金、地方协调、环境（火、水、泥石流、交通）等风险，并制订和采取对应措施。

第九条生产统计公司工程管理部是公司完成生产工作量、财务部是生产成本统计的归口管理部门；统计工作需遵循“真实、准确、及时”的原则，项目经理是项目统计的责任人。

勘探项目部每月20 日前上报当月完成实物工作量、专项费、现场委托管理；
岩土、土建项目部每月25 日前上报当月完成实物工作量及上月监理确
认工程量；
职能部门每月25 日前互报项目相关统计资料。

第十条项目竣工及项目机构解体
1、项目竣工后，项目应完成以下工作内容，并填写“项目竣工会签表”：
项目完成汇总工程量统计表及签认；项目工程结算；项目质量安全评定表汇总及签认；项目设备物资材料清算及移交；项目已支付资金财务清算；项目竣工总结报告及其他工程资料移交。

2、当项目出现以下情况时，一月内由工程管理部提出建议，公司分管副总经理审核公司总经理批准，项目部机构解体：
项目的合同工作内容已经全部完成；项目的内部结算已办理，资料已上交，财务资金已清算；项目被无限期延长。

项目机构未解体前，项目经理继续履行职责；解体后，人员、设备回归公司相关部门；项目经理继续负责本项目工程缺陷保修工作；协助经营开发部负责项目顾客回访工作。

第四章勘探项目经济责任成本
第十一条公司项目实行项目经济责任成本制，经营开发部是经济责任成本管理归口部门；项目经济责任成本书由经营开发部评估测算，工程管理部编制，分管副总经理审核，总经理批准后下达。

第十二条勘探项目的经济责任成本
勘探项目部经济责任成本由管理费用、生产班组费用、专项费费用、现场协调管理费用（院委托）四部分组成。

1、管理费用
管理人员工地补助、浮动薪酬；
辅助生产聘用人员（库管员、船工、炊事员、搬运工等）薪酬、保
险、税金等；
办公费、通信费、交通、住宿费、业务招待费、水电费等。

车辆使用费包括：项目值班车辆费用（含驾驶员薪酬）；项目生产
（含机班组）进出场车辆费用。

管理费用（车辆使用费除外）实行费用按完成实物工程量计算费用模式，即按照实际完成勘探产品（钻探、洞探、浅竖井）工程量核定管理费用；车辆使用费：项目值班
车辆费用按照项目实际情况及《车辆管理办法》费用核定到项目部；项目生产进出场
车辆费用由公司车辆运输部门负责。

管理费用单价表
2、（生产班组）钻探机组费用
钻探机组实行钻探标米单价成本包干，自负盈亏制
钻探标米单价表
钻探人工费地区单价系数、值班误工补助表
水文地质试验单价表
工程地质试验费单价表
标米单价责任成本的工作及经费内容：
机组进出场的准备（5天）、上下车、200米内的人工搬迁、100m以内简易便道修筑、简易机场平整、一级送水管路、机组安装与拆卸、钻孔取芯、封孔、施工记录、设备维修维护保养、炊事、值班及各项辅助工作等所需的所有人工费（不含机长及职工固定薪酬部分的基本工资、岗位工资、工龄工资、公司缴纳社保、年终奖）、材料费、设备租用费、民工保险、税金等各种费用。

其他规定：
（1）钻探机组人工费：洞内作业上浮0.02 ;水上作业上浮0.05 ；
（2）钻探机组实行“优质优价”：质量被公司评定为优的，钻探价格上浮10%质量被公司评定为合格的，钻探价格下浮10%质量不合格的，不予计价；
（3）误工：由于以下原因造成误工的，按误工补助。

因地方协调原因造成机组停工；
因后续任务连接不上造成机组等待的；
因公司设备维修、材料供应不及时造成机组停工的；
因地方政策性原因造成机组停工的；
误工时间原则上连续误工不突破30天，超过30天的，项目经理控制应予放
假。

值班：由于以下原因值班的，按值班补助。

因机组完工转场无法及时搬迁需要看守的；
因机组完工搬迁过程超过5天以上需要看守的；
因机组放假需要看守的。

（4）值班、误工补助实行每月由项目部报送，并说明值班误工原因，纳入每月资金预算执行；逾期不报的，公司不再受理。

（5）在电站坝区、厂区以外或规划项目单独作业的机组按照800元/ 月补助炊事员费用；
（6）特殊地层原因经技术质量部确认造成消耗材料较大的，可按20~ 40元/实物米补助，确认消耗特大的，经公司领导同意可以另行补助；需过程中一孔及时上报；
（7）发生被盗被抢的，需过程及时报告并经公司审核，以核销方式补助。

3、（生产班组）洞探班组费用
洞探班组实行（项目部）单价成本包干，自负盈亏制。

洞探单价责任成本的工作及经费内容：
人员进出场、临时工棚的搭建与拆除、铁道的铺设与拆除、低压线路风水管路的架设与拆除、材料的搬运、洞内小型塌方（10m i以下）的处理、5棚以内支护、配合钻探和各种实验测试工作、打钻、放炮、出渣、潜水泵抽水、运转（空压机）、洞内的冲洗、设备维修维护保养、炊事、值班及各项辅助工作等所需的所有人工费（含工资、点工费用等）、材料费、设备租用材料摊销费、民工保险、税金等各种费用。

洞探标米单价表
其他规定：
(1)火工产品实行责任成本基价：炸药9000元/吨(含运输)、雷管3元
/发；超过基价部分，按炸药12kg/标米、雷管21发/实物米以及实际价差进行补助。

(2)洞内塌方大于10m3的清运按30元/m3；支撑木不进入成本单价，超过5棚以上的支撑按20元/棚；
(3)辅助点工费用：搬迁距离大于800m勺特殊情况，另行核定。

(4)误工、值班参照钻探机组执行。

(5)单独作业的班组按照800元/月补助炊事员费用。

(6)发生被盗被抢的，需过程及时报告并经公司审核，以核销方式补助。

4、(生产班组)坑槽井费用
坑槽井采用单价成本核定制。

备注：竖井超过400元/m或其他超过以上单价，需事前上报公司审批
5 、现场协调管理费用
院委托公司进行现场协调管理的项目，协调管理费用依据现场协调管理方案进行核定（兼职人员费用应扣减）。

第五章岩土土建项目经济责任成本
第十三条岩土土建项目经济责任成本实行项目管理费用经济责任成本或项目部经济责任成本制，根据项目的经营和其他情况确定，具体实行以下达项目经济责任成本书
为准。

第十四条项目管理费用经济责任成本适用于以分包队伍施工为主的项目，根据项目的工程规模、合同工期、施工环境确定。

项目管理费用经济责任成本包含主要内容有：项目管理人员工地津贴、浮动薪酬、辅助生产人员（驾驶员、库管员、炊事员等临聘）工资、项目办公费、通信费、交通住宿费、现场业务招待费、民工保险、税金等。

程直接费用以外的所有费用）第十五条项目部经济责任成本适用于公司自有施工为主或以劳务分包为主的项目，根据项目的工程规模、经营状况、合同工期、施工环境确定。

项目部经济责任成本包含主要内容有：项目管理费用、工程直接费用（工程施工所需的进出场、人工、设备、材料、电费及所有辅助工程设施费用）。

第六章项目资金预算
第十六条公司项目资金使用实行项目资金预算、以收定支制，由工程管理部编制，资金预算管理小组审核，总经理批准后下达。

第十七条项目资金预算编制依据
项目资金预算编制依据为：《项目管理办法》、项目部经济责任成本、完成实物工作量、物资计划、专项申报清单。

参见《公司资金预算管理办法》。

第二十六条勘探项目资金预算标准
钻探机组按照人工费100 元/ 实物米结合地区人工费系数、材料费柴动70元/实物米、电动50元/实物米进行中间支付；新进点机组当月按照5000 元/ 台预付款，从下月工程量款扣出。

洞探作业按照“洞探标米单价”的90%进行中间支付。

中间支付费用应扣出当月领用的物资材料费用及预支工程量经费。

第十八条凡出现以下情况，暂停当月项目资金
预算：项目部每月未及时上报工程量报表、生产计划、生产简报、（勘探项目的）现场协调管理简报、专项费方案费用预算、专项费报告、专项费申报清单；项目部上报资料偏离事实、弄虚作假、不符合公司要求；项目部不服从公司管理指令的行为发生。

第十九条项目成本统计项目成本主要内容：项目管理费用、工程直接费（含人工费、直耗材料费）、设备材料摊销费及其他费用。

1）经营开发部负责项目总成本台帐的统计；2）物资保障部负责项目直耗材料、摊销材料、设备租赁台帐统计；3）财务部负责项目成本台帐统计；
4）综合办负责人员工资、行政办公费用台帐统计；5）技术质量部负责安
全设施投入成本台帐统计；6）项目部应建立项目成本统计台帐，以便于复核。

第七章勘探项目专项费的管理
第二十条勘探项目专项费的内容专项费包括作业准备费、环境与安全费用、可增补费用。

作业准备费包括：（1）办理勘探相关许可手续（如火工产品的运输、采购、储存、使用等相关许可、临时占地或占道许可或林区作业进入许可等）费用；（2）勘探作业人员、设备材料进出场费；（3）场内设备材料搬运费；（4）便道修筑及相关费用（场内系统便道除外）；（5）临时用电、用水以及场地平整等相关费用；（6）水上作业用设备、材料的购置（或租赁）、运输、搭撤等所有费用；（7）过河钢绳和过河管桥的架设等相关费用；（8）青苗、经济林木等赔偿费用；（9）临时占用土地补偿费用；（10）作业人员现场临时生产、生活设施搭设及相关费用；（11）本专业现场协调费等。

环境与安全费用包括：（1）勘探作业相关环境和安全防护、措施等费用；（2）安全值守费用；（3）粉尘、污水、废气、废弃物等常规处置费；（4）防火措施费；
（5）节能措施费等。

可增补费包括：（1）系统便道（坝址区高中低高程便道，厂区至调压井便道，料场、引水洞线基本便道）修建及其相关费用、火工产品库修建及其相关费用、岩心库修建及其相关费用；（2）甲方委托乙方进行的其他事项（如勘测进场道路、特殊科研课题、勘测基地修建、过河吊桥修建、现场代管等）；（3）乙方提供充分证据、经甲方审核认定的国家政策性调价、甲乙双方事前难以预测的费用。

第二十一条专项费的管理原则
专项费是勘探项目的重要成本组成部分，管理原则为：据实报告、审批使用、定期核查。

第二十二条专项费的管理程序
专向费的归口管理部门为工程管理部，经公司分管领导审批后，纳入公司资金预算管理。

1）专项费用的方案及费用预算报告
便道修建、林业占地赔偿、高压输电线路、高山送水或远距离引水、弃渣浆砌档墙、水上管桥、钻船运输、超远距离人工搬迁、安全看守或其他预计单项费用超过1 万元以上的，项目部应在实施前上报实施方案以及费用预算报告，经工程管理部批准后实施。

2）专项费用的完成报告
项目在专项实施后应按照公司标准格式，据实上报专项费用完成报告，同时建立专项报告台帐。

（便道需附测量成果、平面图、照片；挡墙类需附结构断面图、照片）3）专项费用清单的申报、审批、支付、报销
每月20 日前，项目部应将本月实际发生的专项费用申请清单上报工程管理部；专项费用的支付必须由财务部进行；专项费用的报销经工程管理部、分管副总经理审核、
公司总经理批准。

4 ）专项费的定期核查
专项费实行定期核查制度，原则上每季度一次。

根据各项目的专项费报销清单，采取抽查方式，进行现场核实，并形成核查报告。

对于专项费核查后不实的项目，对项目经理根据严重程度进行通报批评、经济处罚、免职处理。

第八章项目结算
第二十三条项目结算指单项合同工程为基础的工程费用结算，1）按支付形式分为收入性结算、支出性结算；2）按执行过程分为中间结算、竣工结算；3）按项目分为勘探项目结算、土建岩土项目结算；4）按生产组织模式分为内部机班组结算、分包结算。

第二十四条收入性结算勘探项目的收入性结算由公司总经理批准、分管公司领导审核、经营开发部负责、项目部协助；
土建岩土项目的中间收入性结算由分管公司领导批准、项目部负责；竣工收入性结算由由公司总经理批准、分管项目公司领导审定、经营开发部审核、项目部负责。

第二十五条支出性结算支出性结算的依据为：项目合同、项目经济责任成本、各项目部、职能部门出具的统计审核表。

经营开发部为项目支出性竣工结算（项目部、内部机组、分包）的归口部门，负责结算表的编制；工程管理部为工程量的审核部门；财务部为已支付资金的统计审核部门；物资保障部为物资材料、设备租赁、车辆使用费用的统计审核部门；综合办为人员工资费用的统计审核部门；技术质量部为质量评定的统计审核部门；项目部为工程量的统计确认、物资材料设备租赁的现场统计确认、质量安全的统计确认部门。

第二十六条项目经济责任成本结算及分配、支付
1、经济责任成本结算项目经济责任成本均进行结算。

结算程序参照支出性结算程序。

结算结果，作为项目部及个人年度考核的重要依据，详见《公司绩效考核办
法》。

项目若有多项责任成本结算，应合计责任成本结算作为考核分配。

2、经济责任成本分配与支付项目经济责任成本中管理费用的分配由项目经理制表、综合办初审；生产费用、专项费用由项目经理制表、工程管理部初审；现场协调费用（勘探）由项目经理制表、工程管理部初审；以上费用均由分管公司领导审核、公司总经理批准。

项目资金的支付均由公司财务人员进行支付。

第九章附则
第二十七条本办法由工程管理部、经营开发部负责解释；未尽事宜参照公司其他办法或公司总经理会议决定执行。

第二十八条本办法自2009年1月1日起执行。

附件：项目经理的项目管理职责和权力
、项目经理的管理职责（1）项目经理是企业法定代表人在施工项目上的委托代理人，依据授权，
对工程项目自开工准备到竣工验收，充分利用施工资源，合理组织项目施工过程，按合同工期要求，保证工程质量，保证安全施工，并以较低的工程成本完成合同工程项目施工任务，实施全面、全过程和全员管理。

（2）项目经理的项目管理职责应充分体现三个层次的责任的履行，即项目经理对公司应负的责任，对项目应负的责任，以及对项目部内部管理和项目成员所负的责任。

1）项目经理对公司应履行的责任：保证项目经济责任成本等管理目标的成功实现，并使项目的目标与公司的发展战略和经营目标相一致；与公司领导及相关部门保持有效的沟通，按规定时段或根据需要汇报项目进展状况，按要求报送项目计划、工程量、质量、安全等报告；自觉接受公司管理部门的管理要求和工作检查；对公司分配到项目的设备
物资类资源进行有效的管理，保证资源能够
被充分有效地利用，按照规定进行维护、保养，并对责任损害、损失负责；
遵守财经纪律和财务法规，负责按规定进行项目的成本管理和资金使用，并保证项目资金的使用按批准的预算执行并对项目财务管理的合法性、合规性负责；
负责项目的工程结算工作；为公司的市场经营、业务开发提供支持，
做好信息收集、传递工作，并协助公司做好有关工作；负责
项目的文明施工和项目的企业文化建设工作。

2）项目经理对项目应履行的责任：
按照合同或公司委托要求，组建项目机构，获得必要资源，保证机构
正常运行；制定项目制定项目实施计划、实施细则、制度、规章和岗位职责并付诸实施，保证在项目实施期的有效执行；
保证项目合同中公司的责任和义务的全面履行，以达到所管理工程的安全、质量、进度和责任成本控制的目标；
与项目实施有关的单位、部门保持有效的沟通和良好关系，建立项目实施的良好的外部环境
及时办理各种签证验收，对项目执行过程中出现的条件改变、变更、延期等事宜，做出反应并负责应对，保证公司利益在上述情况下合理体现；全面负责工程款回收和项
目部债权债务的处理。

3）项目经理对项目部内部管理和项目成员应负的责任：
项目经理是项目部安全工作的第一责任人，负责实施国家、公司有关安全法规和制度，保证安全；项目出现安全问题时，项目经理按照公司安全管理办法进行相关问题的处理；
按合同约定或公司批准的标准，负责取得并提供项目部人员工作开展所需办公条件和生活条件，并负责维护，保持良好状态；保持办公场所、生活区域的整洁、有序和施工现场的文明施工，建立良好对外形象；
创造和谐、向上、团结的工作、生活氛围，公正、公平，为人表率；关心员工，妥善解决员工个人困难；
对项目员工进行考核和评定，并对考核意见的真实和公正性负责；负责推荐优秀人员及提出项目部不良表现者的解约和辞退意见；
对项目部解体后的项目后续工作负责。

二、项目经理的权力
1）作为公司的授权人，代表公司负责管理合同的全部事宜；
2）作为项目部的第一负责人，在项目部具有为开展项目工作，实现项目目标的组织、管理、指挥、联络、协调的权力；
3）具有对项目一般管理人员任用的建议权力和考核权力；具有对作业班组和分包队伍的现场安排、调度、生产管理、工程量审核、考核和处理建议权力；
4）具对项目责任成本的陈述权及资金预算内可用资金的开支审核权力；
5）按公司规定和原则，决定对项目人员的分配审核权力。