浅析霍桑试验与人际关系理论
管理学人际关系理论
管理学人际关系理论管理学人际关系理论一1、霍桑试验简介：霍桑试验是从1924年到1932年之间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司下属的霍桑工厂中进行的。
霍桑工厂当时有2.5万名工人，主要从事电话机和电器设备的生产工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。
为了探究原因，1924月11月，美国国家研究委员会组织了一个由多方面专家组成的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。
试验分成了四个阶段：照明试验、继电器装配工厂小组试验(福利试验)、大规模访问交谈(谈话试验)和对接线板接线工作室的研究(群体试验)。
这项试验的代表人物美国哈佛大学教授乔治.埃尔顿.梅奥。
在这项试验的基础上，梅奥创立了早期的行为科学——人际关系理论。
霍桑试验的四个阶段(1)工厂照明试验：工厂照明试验是证明工作环境和生产率之间有无直接因果关系;(2)继电器装配室试验：通过试验发现各种工作条件变动对生产率的影响;(3)谈话研究：3年大规模访谈21000人次，发现行为动机的内隐性;(4)观察研究：对工人的群体行为进行观察和记录发现非正式组织的存在。
通过以上试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。
这个结论对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说，无疑是一个很大的进步。
根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点——人际关系理论。
2、人际关系理论乔治.埃尔顿.梅奥出生于澳大利亚，1899年在阿德雷德大学取得逻辑学和哲学的硕士学位后，在昆士兰大学逻辑学和哲学。
后来在苏格兰学习医学，并参与精神病理学的研究，后移居美国。
从1926年起，他应聘于哈佛大学，任工业研究副教授，随后带队参加了霍桑试验。
梅奥的代表作《工业文明中的人类问题》。
(1)工人首先是“社会人”，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。
梅奥的霍桑实验及人群关系理论
梅奥的霍桑实验及⼈群关系理论第⼀节梅奥的霍桑实验及⼈群关系理论⼀、梅奥和“霍桑实验”⼈际关系学说是由美国哈佛⼤学⼯业⼼理研究所的梅奥(Ecton Mayo)在“霍桑实验”中提出来的。
当时美国正处于全球性的经济危机和经济⼤萧条时期，泰勒的科学管理带给⼯⼈的是压抑、苦闷和反抗。
在这个背景下，从1924年开始，美国科学界组织⼀批专家到美国西屋电⽓公司的霍桑⼯⼚进⾏有关如何提⾼劳动⽣产率的实验。
实验分为两个阶段：1924～1927年是第⼀阶段，1927～1932年是第⼆阶段。
梅奥和他的哈佛同事参加的是第⼆个阶段的实验，他们的实验是从⼼理因素、经济因素和社会⼼理因素对劳动⽣产率的影响⼊⼿的。
“霍桑实验”推翻了科学管理学派所谓⽤⾦钱和严格分⼯制度所能提⾼劳动⽣产率的梦想，强调了对⼯⼈的尊重与沟通，听取他们的意见。
这种实验⼤⼤推动了企业管理中对⼈的研究。
⼆、梅奥的⼈群关系理论梅奥就研究⼩组在1927～1932年间的研究，取得了⼤量的材料，并就这些试验及访问交谈的结果进⾏了总结。
在1933年出版了《⼯业⽂明中⼈的问题》⼀书，提出⼈群关系理论，其基本观点是：(1)传统的管理理论，把⼈当作“经济⼈”看待，认为⾦钱是刺激积极性的惟⼀动⼒。
霍桑试验则表明，⼈是“社会⼈”，影响⼈的⽣产积极性，除物质利益等物质因素之外，还有社会的和⼼理的因素。
因⽽，“⼈群关系理论”主张，把⼈当作“社会⼈”加以尊重，⽽不应该把⼈视为“机器”。
(2)传统管理认为，⽣产效率主要决定于⼯作⽅法和⼯作条件。
因⽽在管理上，它只强调实⾏⼯作⽅法的科学化，劳动组织的专业化，作业程序的标准化。
即传统管理是以“事”为中⼼的。
霍桑试验则表明，⽣产效率的提⾼和降低，主要取决于职⼯的⼯作情绪，即职⼯的“⼠⽓”，⽽“⼠⽓”⼜取决于两个要素：职⼯从家庭⽣活和社会⽣活中所形成的态度和企业内部的⼈群关系。
(3)传统管理只注意了“正式组织”的问题，霍桑试验则表明，在企业中并存着“正式组织”和“⾮正式组织”。
霍桑实验对人际关系学的结论
霍桑实验对人际关系学的结论一、引言霍桑实验是一项经典的社会心理学实验，旨在研究工作场所中人际关系的影响因素。
该实验由美国西方电气公司于1927年至1932年间进行，共进行了五个阶段。
该实验的结果对人际关系学产生了深远的影响，成为了研究组织行为和管理领域中不可或缺的一部分。
二、实验设计1. 实验背景霍桑实验是在20世纪初期进行的，当时美国工业快速发展，工厂数量增多，但是工人们面临着很多问题。
为了改善这种情况，西方电气公司决定开展这项实验。
2. 实验过程在霍桑实验中，研究者将工人分成两组：一个是受控制组（control group），另一个是受干预组（experimental group）。
受控制组的工作环境不变化；而受干预组则在不同时间段内经历了不同类型的干预措施。
这些干预措施包括改变照明强度、调整休息时间、调整工作时间等等。
3. 实验结果通过对数据分析后发现：（1）工人们的表现与他们的工作环境有关，而不是他们个人的能力。
（2）改变工作环境可以显著地影响工人的表现。
（3）与管理者和同事之间良好的关系可以促进工作效率。
三、结论霍桑实验对人际关系学产生了深远的影响，其中最重要的结论是：1. 工作环境对员工表现有重要影响霍桑实验发现，员工表现不仅与其个人能力相关，更受到其所处的工作环境影响。
这意味着管理者需要更加关注员工所处的环境，以提高员工表现和生产效率。
2. 管理者需要建立良好的员工关系霍桑实验还发现，在管理者和同事之间建立良好关系可以促进员工效率。
这意味着管理者需要更多地投入时间和精力来建立和维护良好的员工关系，以提高生产效率。
3. 了解员工需求是提高生产效率的重要手段霍桑实验还证明了了解员工需求是提高生产效率的重要手段。
通过调查员工需求并采取相应措施，可以提高员工满意度和生产效率。
四、实验的局限性虽然霍桑实验对人际关系学产生了深远的影响，但该实验也存在一些局限性：1. 实验样本较小霍桑实验中使用的样本数量相对较少，这可能会影响研究结果的可靠性和泛化能力。
简述霍桑实验对人际关系学的结论
简述霍桑实验对人际关系学的结论一、前言人际关系学是研究人与人之间相互作用及其影响的学科，旨在帮助人们更好地理解和应对他人。
而霍桑实验是人际关系学中的一个经典实验，它通过对工厂工人进行观察和调查，得出了一些重要的结论，对于我们理解和改善人际关系具有重要意义。
二、霍桑实验的背景1. 霍桑实验的背景霍桑实验是由美国西部电力公司于1924年至1932年间在伊利诺伊州霍桑镇（Hawthorne）的一家工厂进行的一系列研究。
该公司希望通过这项研究来提高工厂生产效率，并且找到能够提高员工生产力的方法。
2. 实验过程在霍桑实验中，研究者对工厂里的几个小组进行了观察和调查。
这些小组分别接受了不同类型的干预措施，例如改变灯光、调整工作时间、提高薪资等等。
然而，在所有情况下，员工们都表现出了类似的反应：当他们感到自己受到关注和关心时，他们的生产力会提高。
三、霍桑实验的结论1. 社会互动对员工表现的影响霍桑实验发现，员工的表现受到社会互动的影响。
当他们感到自己受到关注和关心时，他们的生产力会提高。
这一结论被称为“霍桑效应”。
2. 组织氛围对员工表现的影响霍桑实验还发现，组织氛围对员工表现有着重要的影响。
当组织氛围积极向上时，员工表现更好。
反之，当组织氛围消极负面时，员工表现较差。
3. 领导风格对员工表现的影响霍桑实验还发现，领导风格对员工表现有着重要的影响。
当领导能够给予员工足够的支持和鼓励时，员工表现更好。
反之，当领导缺乏支持和鼓励时，员工表现较差。
4. 员工参与决策对组织效果的影响霍桑实验还发现，让员工参与决策可以提高组织效果。
当员工感到自己的意见被听取和重视时，他们更有动力去完成任务，并且能够提出更好的建议。
四、霍桑实验的启示1. 重视员工的情感需求霍桑实验告诉我们，员工的情感需求对于组织效果具有重要影响。
因此，组织管理者应该注重员工的情感需求，给予他们足够的关注和关心。
2. 建立积极向上的组织氛围霍桑实验还告诉我们，组织氛围对于员工表现具有重要影响。
浅析霍桑试验与人际关系理论
浅析霍桑试验与人际关系理论“行为科学”学派的管理理论是现代化管理理论中重要学派之一，行为学派认为“人”是“社会人”不像科学管理理论把人看做“经济人”。
这句话也就是说影响工人工作效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
人的工作情绪又受到社会及人的心理所影响。
行为科学理论的发展是从人群关系理论开始的，人群理论是通过对霍桑试验的总结进而发展提出的。
人群关系理论也为管理心理学实验奠定了理论基础。
霍桑试验是由埃尔顿.梅奥等人与1924年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的。
霍桑试验的主要目的是找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
主要做了照明试验、福利试验、群体试验、谈话试验。
以下表格是对四个试验的总结：针对对实验的分析总结最后得出几个结论：1生产条件变化固然影响劳动者热情，但生产条件和生产效率之间并不存在直接因果关系。
2生产条件并非是增加要素。
3改善劳动者士气及人与人之间的关系，使人们心情愉快的工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高功效的决定性因素。
以上就是著名的霍桑试验的相关结论，在此基础上总结出来的人群关系理论在企业管理领域有着重要的意义与深远的影响。
人群关系理论认为在管理活动中管理者不能仅仅依据效率和成本来进行管理而忽略工人的感情，强调人的重要性。
这就与科学管理理论的观点截然不同，主要表现在以下方面：1企业职工是“社会人”而非“经济人”。
2满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。
3企业中存在着“非正式组织”。
人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，相对与科学管理学派已经有了相当大的进步，但它也存在着不足，只强调了要重视人的行为。
马斯诺的需求层次理论、道格拉斯.麦格雷戈的x理论和y理论等都是行为科学理论的重要理论在某些上也是对人群关系理论的补充和发展。
受到文化以及制度等的影响和限制，我们国家在自己的管理理论研究领域可以借鉴和吸收西方等先进理论，但是不能盲目搬套。
霍桑试验与梅奥的人际关系理论[全文]
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霍桑试验与梅奥的人际关系理论1、从“霍桑试验”(Hawthorne Studies)说起11></a>.1照明试验（试验组与控制组）1.2福利试验（继电器装配工人小组试验）监督和指导方式的改善从而使工人工作态度的改善是影响产量提高的重要因素1.3大规模的访问交谈工作中发展起来的人际关系是影响生产力的重要因素霍桑试验与梅奥的人际关系理论1、从“霍桑试验”(Hawthorne Studies)说起1.4群体试验（对接线板接线工作室的研究）发现之一:大部分工人都故意限制产量发现之二：工人们对待他们的不同层次的上级态度不同发现之三：成员中存在着一些小派系派系规范：不能工作太多、不能工作得太少、不得在主管面前打小报告、不得孤芳自赏、不得自吹自擂霍桑试验与梅奥的人际关系理论2、梅奥(mayo)其人及代表作Elton Mayo 1880-1949《工业文明的人类问题》(The Human Problems of an Industrial Civilization)3、梅奥的人际关系理论的主要内容3.1工人是“社会人”而不是“经济人”3.2企业中存在着非正式组织3.2.1正式组织与非正式组织:效率与感情霍桑试验与梅奥的人际关系理论3.2.2什么是非正式组织？是指人们在共同的工作中，以某种方式或共同利益联系起来的集合或聚集体3.2.3非正式组织形成原因分析地理位置、经济原因、社会心理（最重要）、其它因素（血缘、种族、性别等）3.2.4非正式组织的作用分析3.3生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系(提高工人的满足度)霍桑试验与梅奥的人际关系理论4、对梅奥的人际关系理论的评价贡献:为管理思想的发展开辟了新的领域，导致了一系列管理改革。
管理新措施：强调进行管理培训、提倡下级参与管理、加强沟通、建立面谈与调解制度、干部选拨标准的改变、重视非正式组织、工作环境的优化缺陷：过分地强调非正式组织的作用过多地强调感情的作用（奶牛社会学）过分地夸大了职工参与的作用（良好的对待与良好的使用）巴纳德的组织理论1、巴纳德(Barnard)其人及代表作Chester Barnard 1886，1906，1927，1952《经理的职能》(The Functions of the Executive)(1938）社会系统法之父2、Barnard组织理论的主要内容2.1组织是一个合作的系统2.1.1组织是由两人或两人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统巴纳德的组织理论2.1.2经理的职能其一，制定并维持一套信息传递系统（组织系统图＋合适的人选＋非正式组织）其二，促使组织中每个人都能作出重要的贡献其三，阐明并确定本组织的目标2.2组织存在的三个前提条件:目标、协作、交流条件之一：明确的活动目标（有目标、明确、区分组织目标与个人目标、灵活性）条件之二：协作意愿（贡献、诱因、净效果）条件之三:意见交流巴纳德的组织理论2.3组织效力与组织效率原则组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度(必要前提)组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度(生存能力)2.4管理人的权威来自下级的认可3、对Barnard组织理论的评价关于经理职能的研究、关于沟通、动机、决策、目标、组织关系的研究、从心理学与社会学的角度研究管(协作社会系统学派)。
以霍桑实验为基础所提出的人群关系理论的主要观点
以霍桑实验为基础所提出的人群关系理论的主要观点以霍桑实验为基础所提出的人群关系理论是一种重要的社会心理理论，主要探讨的是人们的地位、权力和关系之间的差异及其产生的影响。
它的主要观点是，人群中存在三种独立的层次，分别是强者，弱者和中介者，它们共同组成了人的社会阶层。
它的发展受到霍桑实验的启发，其实验结果表明，越是社会地位越高的人，其社会行为也会越强烈。
社会地位与行为之间的关系是人群关系理论的中心思想。
在这种理论中，高社会地位的人会有自信、高傲、强势的社会行为，但是低社会地位的人会表现出谦卑的社会行为，关注的重点在于获得高社会地位的人的尊重和认可。
这种理论同样在强者、弱者和中介者之间提出了一种动态的相互作用，即强者依赖于中介者来获得更多的社会地位和认可，而弱者则依赖于中介者来取得自己所需的物质待遇和保护。
另外，人群关系理论也强调了社会地位和行为之间的影响是相互作用的。
这种理论认为，不同的社会地位会影响人们的社会行为和决策，并且也会影响互动的效果。
比如，社会阶层越高的人越容易获得社会资源，他们的决策会受到更多的尊重，也会受到更多的认可。
另一方面，低社会地位的人的社会行为也会受到影响，他们更容易受到挑战、被批评和被排斥。
此外，这种理论也提到了社会地位和行为之间不同文化差异的影响，比如社会地位分配方面，不同文化会有不同的观点，有些文化会认为家庭财富作为社会地位的基础，而有些文化则认为家庭关系会为人们带来更多的社会地位。
社会行为方面，不同文化也会有不同的观点，比如对说话的频率、说话的方式、表达情感的方式等等。
综上所述，以霍桑实验为基础提出的人群关系理论的主要观点是，人群中存在三种独立的层次，即强者、弱者和中介者，它们共同组成了人的社会阶层；社会地位与行为之间的关系是人群关系理论的核心思想，社会地位越高的人所表现出的社会行为会更强烈；另外，它也强调了社会地位和行为之间的影响是相互作用的，不同的社会地位会影响人们的社会行为和决策，并且也会影响互动的效果；此外，它还提到了社会地位和行为之间不同文化差异的影响。
简述霍桑实验对人际关系学的结论
简述霍桑实验对人际关系学的结论引言人际关系学是研究人类之间相互影响和互动的学科，它关注个体之间的社会交往以及这种交往对个体行为和态度的影响。
霍桑实验是20世纪20年代进行的一系列实验，旨在探索工作环境对员工行为和动机的影响。
这些实验揭示了一些重要的人际关系学的结论，对于我们理解和改进组织和社会中的人际关系具有重要的启示和意义。
霍桑实验概述霍桑实验由美国社会科学家埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)在20世纪20年代初在美国西部一家电力公司进行。
实验旨在研究工作环境对员工产出的影响，但结果却展示了一系列与预期不符的发现。
实验结果与结论霍桑实验的主要结论是： ### 1. 照顾员工感受可以提高工作绩效实验中提供给员工的关怀和关注使他们感到受重视，这进一步激发了他们的动力和工作热情。
员工们表现出更高的工作满意度和工作效率。
这表明，人与人之间的情感联系对工作绩效产生了重要的影响。
2. 社会互动对工作满意度有重要影响在实验中，由于团队合作的鼓励，员工们之间建立了更加紧密的社交关系。
这种社会互动导致了更高的工作满意度和减少的员工流动。
这表明，在工作环境中提供合适的社交支持和团队合作是构建良好人际关系的关键。
3. 员工参与决策可以提高工作动机实验中，员工被授权参与决策过程，这增强了他们的责任感和动机。
他们更有创造性地对待工作，并主动提出改进意见。
这暗示了员工参与决策对于个体动机的提升和组织的创新能力有积极的促进作用。
4. 环境改变导致员工行为的变化霍桑实验中，为员工改进了光照条件和工作环境，在这些变化发生后，员工的工作表现也随之发生了变化。
这说明了员工行为与工作环境之间的相互影响关系，环境改变可以引起员工行为改变的连锁效应。
因此，为员工提供合适的工作环境对于改善员工绩效和激发其潜力具有重要的作用。
实验启示与应用霍桑实验揭示的人际关系学的结论对于组织管理和人力资源管理具有重要的启示和应用意义。
以下是一些重要的启示： ### 1. 重视员工情感需求雇主和管理者应该重视员工的情感需求，并提供适当的关心和关怀。
霍桑实验与人际关系学说
霍桑实验与人际关系学说
霍桑实验是一种著名的社会实验，由美国心理学家威尔斯·霍桑发起，于
1971年末在宾夕法尼亚州进行，它首次实证性地揭示了人际关系学说的真实性。
实验在一个封闭的社会设施内，即霍桑大楼，随机选择了24位来自宾夕法尼亚大
学的男性实验参与者，入住霍桑大楼完成21天的实验，居住在八间双人房中，他
们将被分为监狱守望者和犯人的角色。
实验的结果表明，社会剥夺、压迫和虐待会在实验者中引起偏见、情绪化和暴力，有强大的负面影响，实验者的生理紧张、抑郁和焦虑症状显著增加，身体健康也受到影响。
同时，实验结果也支持了其他重要的理论，如社会性质理论、冲突理论、集体支持理论和社会认同理论。
通过霍桑实验，社会学家们发现，深入洞察社会力量及其对人的影响是更有价
值的。
实验中，给实验者安排的房间和权力的分配，以及由它们之间产生的关系，可以加深理解人际关系学说中的核心概念。
比如，人们倾向于通过对有权力者、失去权力者、无关联者进行标记来增加自我认同感，通过表达看见自己的最佳互动行为，来达到在社会环境中享有特权的目的，从而表达出自身正者胜坏者观念，最终形成一种文化和社会认同机制，使用权利和力量来维护多样性而不是团结一致。
可以说，霍桑实验为进一步理解人际关系学说提供了有价值的实证支持，表明
在不断变化的社会形势中，正处在社会权力和社会关系中的人们也有很多压力面临，社会环境性强迫及其影响力也要引起重视。
因此，在高校和高等教育中，可以以人际关系学说的视角建立完善的机制，努力营造良好的社会气氛，落实权力TO互助
的概念，践行平等、和谐的思想，促进大学生之间的社会关系友善与和谐。
霍桑实验与人际关系学说的主要观点
霍桑实验与人际关系学说的主要观点嘿，朋友！咱今儿来聊聊霍桑实验和人际关系学说那些事儿。
你知道吗？这霍桑实验可不得了！就好比是在黑暗中点亮了一盏明灯，让人们对工作中的人际关系有了全新的认识。
先说这霍桑实验，那可不是一般的研究。
它可不是在实验室里摆弄些瓶瓶罐罐，而是深入到了工厂的车间，观察工人的一举一动。
这就好像我们去探索一个神秘的岛屿，充满了未知和惊喜。
实验发现，工人的效率可不单单取决于工作条件和待遇，人际关系那也是相当重要。
这就好比一辆汽车，发动机固然关键，可要是没有润滑油，各个零件之间摩擦增大，能跑得顺畅吗？人际关系学说认为，人不是孤立的机器零件，而是有情感、有需求的社会人。
这不就跟我们在一个大家庭里一样嘛，大家相互关心、相互支持，心情好了，干啥都带劲！比如说，一个车间里，大家互相帮助，分享经验，那工作氛围能不好吗？工作效率能不提高吗？相反，如果人人都自顾自，互不搭理，那得多压抑，多没劲儿啊！再想想，一个团队中，领导要是能和员工打成一片，倾听大家的想法和意见，那大家能不更有干劲吗？这不就像划船，大家心往一处使，船才能又快又稳嘛！而且啊，人际关系学说还强调，非正式组织的影响力可不能小觑。
这非正式组织就像是江湖中的门派，虽然没有正式的名分，但影响力可不小。
它们有时候能给工作带来助力，有时候也可能会拖后腿。
比如说，几个关系好的工友，下班一起喝喝酒，聊聊工作，互相出出主意，这对工作说不定就有帮助。
可要是形成小团体，排斥其他人，那就不好啦！总之，霍桑实验和人际关系学说让我们明白，工作不仅仅是为了赚钱，更是一种社交活动。
良好的人际关系能让我们工作得更愉快，更高效。
所以啊，不管是在工厂车间，还是在办公室，咱们都得重视人际关系，多和同事交流沟通，互相理解支持。
这样，咱们的工作才能顺风顺水，不是吗？这就是我对霍桑实验与人际关系学说主要观点的理解，你觉得咋样？。
组织社会学第四讲 人际关系理论
有一次，小张把自己的遭遇同另外一个 部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打 出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小 张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公 室原有的某些东西，让几位老同志倍感压 力，才招来如今的境遇。 • 从此，小张学“乖”了，主任不布置 的任务，再也不过问了；一天能干完的事 情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢 复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流 坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气 起来了，集体活动也乐意邀请上他。 •
• 麦格雷戈认为： • 其一，人们怎样被对待在很大程度上是一 种自我实现的预言。 • 其二，只有Y理论才能在管理上获得成功： Y理论发挥员工的潜力，给员工更多的工作 自由，鼓励员工的首创精神，减少对员工 的外部管制，关注员工的自我满足与自我 实现。
• 四、影响与评价 • 其一、人际关系理论标志着管理思想的一 个新的发展方向，改变了人们对组织的理 解。 • 其二、批评家指责说，人际关系理论忽视 了劳资双方真正的利益冲突，人际关系理 论体现的是一种更为微妙而委婉的剥削形 式。人际关系理论因此而被戏称为“奶牛 社会学”。 • 其三、批评家认为人际关系理论未能认识 到调节工业冲突的其他方法，如集体谈判、 工会。
• 三、X理论和Y理论 • 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor, 1906－1964）是美国著名的管理学家和社 会心理学家，他在《企业中人的方面》一 书中从人性的角度对以往的组织管理模式 进行分析，提出著名的X理论和Y理论。 • 麦格雷戈强调，此前理性视角的管理理论 （即X理论）和人际关系理论（即Y理论） 之间最显著的差别就在于，两者对人类行 为特质的不同假设。
令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗， 待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行 政学专业背景，很快就熟悉了业务，成为法制办 工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公 室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地 压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主 任,副主任也经常在办公室会议上表扬小张。 • 可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数 增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次， 忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！” 小张一时间丈二和尚摸不着头脑。 •
西方管理学——人际关系理论
西方管理学——人际关系理论在西方管理学人际关系理论中主要分两个方面：一、霍桑试验与人际关系理论，二、组织理论一、霍桑与人际关系理论1、霍桑试验简介：霍桑试验是从1924年到1932年之间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司下属的霍桑工厂中进行的。
霍桑工厂当时有2.5万名工人，主要从事电话机和电器设备的生产工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。
为了探究原因，1924月11月，美国国家研究委员会组织了一个由多方面专家组成的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。
试验分成了四个阶段：照明试验、继电器装配工厂小组试验(福利试验)、大规模访问交谈（谈话试验）和对接线板接线工作室的研究（群体试验）。
这项试验的代表人物美国哈佛大学教授乔治.埃尔顿.梅奥。
在这项试验的基础上，梅奥创立了早期的行为科学——人际关系理论。
霍桑试验的四个阶段（1）工厂照明试验：工厂照明试验是证明工作环境和生产率之间有无直接因果关系；（2）继电器装配室试验：通过试验发现各种工作条件变动对生产率的影响；（3）谈话研究：3年大规模访谈21000人次，发现行为动机的内隐性；（4）观察研究：对工人的群体行为进行观察和记录发现非正式组织的存在。
通过以上试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。
这个结论对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说，无疑是一个很大的进步。
根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点——人际关系理论。
2、人际关系理论乔治.埃尔顿.梅奥出生于澳大利亚，1899年在阿德雷德大学取得逻辑学和哲学的硕士学位后，在昆士兰大学逻辑学和哲学。
后来在苏格兰学习医学，并参与精神病理学的研究，后移居美国。
从1926年起，他应聘于哈佛大学，任工业研究副教授，随后带队参加了霍桑试验。
人际关系学说
人际关系学说霍桑实验与人际关系学说美国心理学家和管理学家梅奥主持了霍桑实验，历时8年（-）。
在此实验基础上创立了早期的行为科学---人际关系学说：1.员工就是社会人，而非经济人梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。
因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
2.企业中存有着非正式非政府企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥表示，非正式非政府与正式宣布非政府存有关键性差别。
在正式宣布非政府中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式非政府中，则以感情逻辑为其行为规范。
如果管理人员只是根据效率逻辑去管理，而忽略工人的感情逻辑，必然可以引发冲突，影响企业生产率的提升和目标的同时实现。
因此，管理当局必须注重非正式非政府的促进作用，特别注意在正式宣布非政府的效率逻辑与非正式非政府的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能充份协作。
3.人际关系影响企业生产效率辨认出非正式非政府的存有就是梅奥人际关系理论的关键贡献，做为企业的管理者，也应当对此有所注重。
员工不是做为一个边缘化的个体而存有，而是生活在集体中的一员，他们的犯罪行为非常大程度上就是受集体中其他个体的影响。
怎样消解非正式非政府施予于员工身上的负面影响也就是当代管理者必须直面的一个问题。
只有个人、集体、企业三方的利益维持平衡时，就可以最大限度地充分发挥个人的创造力。
培育共同的价值观，缔造积极向上的企业文化就是协同不好非政府内部各利益群体关系，充分发挥非政府协同效应和减少企业凝聚力最有效率的途径。
霍桑实验：发现人际关系作用
每个 工 人处 得 到最 大 、最 令人 满意 的 产量 ；怎样 的情 绪能
使工 人的 工作 产生最 佳效 果 。 １ ９ １ ２ 年 ，阂斯特 伯格 出版 了 《 心理 学与 经 济生 活 》一 书 ，后 被译 为 《 心 理学 与 工业 效 率 》 。该书 分 为 三部 分 内 容 ，即 ：最
升 。后 来 人们 又 发现 ，生 产 效 率上 升 的主 要原 因在于 参 加 实 验 的光 荣感 ，还有 成 员 间 良好的 相 互关 系 。接 着 ，他 们
平 的 产量 ，是 担心 产量 提 高 ，管 理 层 会 改 变现 行 奖 励 制 度 ，或裁 减 人 员 ，或 惩 罚干 得慢 的伙 伴 。 梅 奥 因此 提 出 “ 非 正式 群 体 ”的概 念 ，认为 在正 式 组织 中存 在着 自发形 成的 “ 非 正式 群 体 ” ，它们 有 自 己特 殊的 行为 规范 ，对人 的行 为起着 调节和 控制 作用 。
突 出 自己 ；谁 也 不能 干 得太 少 ，影 响 全组 产量 ；并 要 求组 员不 准 向管 理层 告 密 ，如 有人 违背 ，轻则 遭受 挖苦 谩 骂 ，
重 则 被 拳 打 脚 踢 。 调 查 还 发 现 ，工 人 们 之 所 以 维 持 中 等 水
的 增 减 、休 息 时 间 的 增 减 等 ），都 不 影 响产 量 的持 续 上
又 进行 了 访谈 实验 ，最初 计 划让 工 人就 管 理 当局 的政 策 、
工 头 的态 度和 工作 条 件等 问题做 出回答 ，但 发现 工 人想 就
闽 斯 特 伯 格 ：开 创 工 业 心 理 学
梅奥霍桑实验与人际关系学说
梅奥霍桑实验与人际关系学说梅奥霍桑实验，嘿，听起来有点儿高深，其实呢，这可是对人际关系的一个大启示。
想象一下，20世纪初，一群聪明的科学家在美国的梅奥工厂里，试图搞明白，工作环境怎么影响人的表现。
结果，他们发现了一个有趣的现象，员工的工作表现跟他们的感受、情感有着密切的联系。
你知道的，工作不仅仅是一个地方，更多的是一个人际交往的舞台，大家在这个舞台上表演着自己的角色。
就像在一个大家庭里，每个人都在意着彼此的感受。
实验的小组研究了光线、休息时间、甚至噪音这些因素，结果发现，只要给员工多一点关注，大家的工作效率就会大幅提高。
真的是让人意想不到，对吧？在这个过程中，研究人员注意到，当人们感受到被重视、被关心时，他们的工作动力就像开了外挂似的，噌噌噌往上升。
而相反的，当员工觉得被忽视，工作就像在泥潭里挣扎，真是动弹不得。
就像我们平时在生活中，心情好那一天，连路边的小花都觉得特别好看；心情不好，连快递员送的包裹都觉得不顺眼。
人际关系的微妙，就在这里体现得淋漓尽致。
梅奥实验告诉我们，良好的沟通与关心能让整个团队氛围像阳光一样明媚，简直是“人心齐，泰山移”的道理。
每个人都希望得到认可，这种感觉就像在寒冷的冬天，突然收到一杯热乎乎的咖啡，暖心又暖胃。
梅奥霍桑实验的结果，还启发了我们对团队建设的新认识。
想想看，今天的公司，大家都忙忙碌碌，偶尔抬头看看同事，可能会觉得这个人是个“路人甲”。
然而，梅奥的研究提醒我们，团队不仅仅是一个工作组合，更是一个小社会。
就像那句话说的，“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪”，在团队中，大家互相依赖，共同奋斗，才能让工作变得更有意义。
正是这种人际关系的构建，让每个人在工作中都能找到归属感，像是“无兄弟，不篮球”的道理，团队合作的力量无可替代。
如何在日常生活中运用这个实验的理念呢？其实很简单，试着多关心身边的人吧！无论是在工作中，还是在朋友聚会上，问问同事的工作进展，给个赞美，或者在朋友苦恼时伸出援手，这些都是简单又有效的方法。
管理学20-2霍桑试验及人际关系论231 课程课件
工人是
，而不是经济人。
企业中存在着
生产率主要取决于工人的 以及
他和周围人的关系。
20世纪90年代，我国南方一家颇具影响力的晚报报道了深 圳一家刚刚建厂1年的制衣厂的故事。这家名为星宇制衣有限 公司的企业在建厂之初，该厂的领导为了给工人创造一个良好 的工作环境，把厂区设计得像花园一样美丽，并且工人的住宿 条件也非常好，薪水也比同类工厂高20％。但与此同时，该 厂的领导也制定了严格的工作制度：如，不允许同乡的工人在 工休时间互相交流，不允许异性交往，不允许对工作谈个人意 见，等等。这位领导制定这些制度可能是害怕工人之间的交往 会影响工作，但该厂仅仅运转不到半年时间就厄运不断：一女 工入厂3个月后精神失常；某省同乡的9位工人集体逃跑；工 人熟练程度迅速提高了而产量却一直提高幅度不大，并且老是 出质量问题。这位领导对此深感迷惑不解，甚为恼火：为什么 远远优于其他同类工厂的工作环境和高于其他工厂的薪水，却 不能创造出高于其他工厂的效率呢？并且还麻烦事不断？
管理学
霍桑试验及人际关系论
1.试验背景 2.试验目的 3.试验内容 4.试验结论——人际关系论
霍桑试验及人际关系论
：
梅奥（E.Mayo）
（1）生产力迅速发展，规模不断扩大，劳资矛盾尖
锐。
（2）原有理论不适用，需要找到解决对策。
2.
：找出工作条件对生产效率的影响，以提
高劳动生产率。
照明试验（1924-1927年） 福利试验（1927-1929年） 谈话试验（1928-1931年） 群体试验（1931-1932年）
：通过改变照明强度，找到照 明对生产效率的影响。
：良好的心理状态和人群关系 比照明条件更重要，更有利于提高 工作效率。
霍桑实验与人际关系论
霍桑实验与人际关系论霍桑实验，嘿，听过没？这可是个在职场心理学和人际关系里响当当的名字。
咱们得回到上世纪30年代，那个时候，科学家们可真是闲得发慌，想看看工作环境对人们表现的影响。
于是，他们在霍桑工厂搞了一场大实验，结果引发了一连串的“哦！原来如此”的反应。
你想啊，他们改变了工人的灯光、工作时间，甚至还试着给他们多加点休息时间，大家就像被施了魔法似的，干劲十足，产量也随之蹭蹭往上涨。
唉，这样一来，谁能不想问：是不是环境和人际关系真的会让人变得更好呢？想象一下，你在一个开朗的团队里，大家笑嘻嘻的，互相支持，工作简直就像在玩游戏。
反观那些气氛凝重的地方，简直像进了坟墓，没人愿意多说一句话。
霍桑实验让我们明白了一个道理，人的表现不仅仅是靠能力，更多的是跟团队氛围有很大关系。
你说，这是不是个“人情味”的问题？要是大家能互相鼓励、互相帮助，干活就会像喝水一样简单。
就像那句老话，众人拾柴火焰高。
真是再贴切不过了！实验结果也让人笑着摇头。
很多人本来就觉得，哦，这些变化都是为了让我们开心，结果发现，其实更多是因为我们在意身边的人。
人际关系就像一根无形的线，把我们连接在一起。
当你知道同事在乎你，你的表现也会跟着上升，仿佛施了个“心灵魔法”。
所以，亲爱的朋友们，别小看了那一句“你今天真棒”！简简单单的认可，能让你心里暖洋洋的，工作起来更有劲儿。
再说说那个“霍桑效应”，这个词你听过吗？它描述的就是，当人们知道自己被观察的时候，表现就会变得更好。
哎，这可真有意思！人们总是希望能在别人面前展现自己最好的一面。
咱们都是有自尊的人，谁不想在同事面前显得厉害呢？不过，这也提醒我们，要把这种“关注”转化为真正的关心，只有这样才能让团队里的氛围真正变得好起来。
如何才能在工作中建立良好的人际关系呢？这里可得好好说说了。
沟通是关键。
要勇敢表达自己的想法，别怕说错话。
真诚地倾听别人的意见，那可是金钥匙！人际关系就像在搭积木，沟通是基石，信任是墙面，互动就是装饰，缺一不可。
霍桑实验与人际关系学说
结果
• 工人实际完成的产量只是保持在中等水平上的，而且每个工 人的日产量都是差不多的
群体实验
W1
W2
W3
W4 W5 S2
W6
W7 W8
W9
S1 L1
S3 L2
群体实验中的工人派别
群体实验
研究人员在观察中得出以下几点结论： 研究人员认为，这种自然形成的非 1.他们之间的派系，并非因工作不同而形成的，例如，A 正式组织（群体）职能在于，对内 派包括4名绕线工，同时还有1名焊工和1名检验工。 控制其成员的行为，对外保护其成 2.派系的形成多少受到工作位置的影响，例如A派的几位 员，使之不受来自管理阶层的干预， 工人均在工作室前端，而B派则在后端。 3. 实验组的成员中也有人不属于任何一派的，如W5。 这种非正式的组织一般都存在着自 4. 每一个派系，都自以为比别的派系好。例如A派的工人 然形成的领袖人物。 没有互相交换工作的，也不像B派那样常常喜欢比手劲， 因此他们自认为优于B派。而B派的工人很少互相辩论， 也很少堵输赢，因此也自认为优于A派。每个派系均有一 套他们自己的行为规范。
• 实验结果分析1 逐渐降低实验组照明强度：10烛光，3烛光，……，0.06烛光
由于涉及到的因素太多，一时难以控制，而且 直到实验组照明强度和月光亮度差不多时，其产量才开始下降 其中任何一种因素的变化都可以影响实验的结 果，所以照明对产量的影响是无法测定出来的
• 实验结果分析2
实验结果
两组产量均大大增加，且增加量几乎相等；两组的效率几乎无差异
访谈者的任务就是让工人多讲话即工人可以就任何一个问题自由地发表一番言论这样工人有了一个自由发表自己意见发泄心头之气的机会工作条件或劳动报酬未变但工人普遍认为处境比以前好了群体实验目的?证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织而且这种非正式的组织对工人的态度有着及其重要的影响?在车间中挑选了14名男职工其中有9名是绕线工3名是焊接工2名是检验工他们在一个单独的房间内工作
人际关系学中霍桑实验的重要结论简述
人际关系学中霍桑实验的重要结论简述人际关系学中霍桑实验的重要结论简述1. 实验背景霍桑实验是由美国心理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在20世纪20年代至30年代进行的一系列实验。
该实验主要研究了工作环境对工人表现和工作满意度的影响。
实验以西部电气公司的芝加哥霍桑工厂为基地进行，因此得名为霍桑实验。
2. 实验方法在霍桑实验中，梅奥希望从工人的行为和反馈中了解他们对于工作条件的态度和感受。
他采用了一些措施，如改变工作场所的照明水平、工作时间和休息时间等，以观察工人的反应和表现。
3. 结论一：霍桑效应霍桑实验的重要结论之一是霍桑效应。
这一效应指出，当工人意识到他们正接受研究或被特别观察时，他们的行为和表现会改变。
他们通常会表现出对于注意力、赞誉和奖励的渴望，因此他们会更加努力地工作，从而改善了工作表现。
4. 结论二：社会影响梅奥还发现，工人之间的社会关系和集体参与对于工作行为和工作满意度有着重要影响。
他注意到，当工人感到与他人有紧密的联系并受到关注时，他们表现出更高的工作动机和工作满意度。
这表明了人际关系在工作环境中的重要性，以及集体参与对于个体的积极影响。
5. 结论三：领导力的影响另一个重要的结论是领导力对于员工行为的影响。
梅奥发现，领导者对于员工的关注和支持可以提高员工的工作动力和满意度。
工人对领导者的认可和信任对于工作绩效有积极的影响，使他们更愿意为了组织的目标而努力工作。
6. 总结与回顾霍桑实验揭示了人际关系学中的一些重要概念和结论。
霍桑效应表明在研究或观察下，人们的行为和表现会发生变化。
社会影响和集体参与对于个体的工作动机和工作满意度起着重要作用。
领导者的支持和关注对于员工行为和绩效有着积极影响。
据我理解，霍桑实验的主要含义在于强调了人际关系对工作环境和个体表现的重要性。
它提醒我们，在组织中，员工之间的合作和互动对于提升工作动力和工作满意度至关重要。
领导者的角色也不可忽视，他们的关注和支持能够激发员工的积极性和效能。
人际关系学说的诞生——霍桑试验
人际关系学说的诞生——霍桑试验与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪2O年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验。
梅奥（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。
但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。
对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。
参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。
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浅析霍桑试验与人际关系理论“行为科学”学派的管理理论是现代化管理理论中重要学派之一，行为学派认为“人”是“社会人”不像科学管理理论把人看做“经济人”。
这句话也就是说影响工人工作效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
人的工作情绪又受到社会及人的心理所影响。
行为科学理论的发展是从人群关系理论开始的，人群理论是通过对霍桑试验的总结进而发展提出的。
人群关系理论也为管理心理学实验奠定了理论基础。
霍桑试验是由埃尔顿.梅奥等人与1924年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的。
霍桑试验的主要目的是找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
主要做了照明试验、福利试验、群体试验、谈话试验。
以下表格是对四个试验的总结：
针对对实验的分析总结最后得出几个结论：
1生产条件变化固然影响劳动者热情，但生产条件和生产效率之间并不存在直接因果关系。
2生产条件并非是增加要素。
3改善劳动者士气及人与人之间的关系，使人们心情愉快的工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高功效的决定性因素。
以上就是著名的霍桑试验的相关结论，在此基础上总结出来的人群关系理论在企业管理领域有着重要的意义与深远的影响。
人群关系理论认为在管理活动中管理者不能仅仅依据效率和成本来进行管理而忽略工人的感情，强调人的重要性。
这就与科学管理理论的观点截然不同，主要表现在以下方面：
1企业职工是“社会人”而非“经济人”。
2满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。
3企业中存在着“非正式组织”。
人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，相对与科学管理学派已经有了相当大的进步，但它也存在着不足，只强调了要重视人的行为。
马斯诺的需求层次理论、道格拉斯.麦格雷戈的x理论和y理论等都是行为科学理论的重要理论在某些上也是对人群关系理论的补充和发展。
受到文化以及制度等的影响和限制，我们国家在自己的管理理论研究领域可以借鉴和吸收西方等先进理论，但是不能盲目搬套。
我相信中国一定会有适合自己的管理理论与模式。