案例：IBM的矩阵组织
案例：IBM组织结构
IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
案例IBM组织结构
架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）( )乔广利对的一句简短的评价。
作为哈啤整个软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对赞不绝口，并不仅仅因为是哈啤系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳分公司，与咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年服务器全部安装调试到位，乔广利与的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是的最终目的。
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式组织结构及相关案例矩阵式管理是相对于那种传统的按照⽣产、销售、服务等设置的⼀维式管理⽽⾔的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，⼀种是传统的职能部门，另⼀种是为完成某项专门任务⽽由各职能部门派⼈联合组成的专门⼩组，并指定专门负责⼈领导，任务完成后，该⼩组成员就各回原单位。
从⼴义上讲，施⼯企业以职能部门组成的公司总部，以项⽬实施为核⼼的项⽬经理部，按不同专业、领域成⽴的⼦(分)公司为⼆级组织的管理结构，相对于公司⽽⾔，就是个矩阵式的管理体制。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式管理模式具有灵活、⾼效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责⼈都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
通过横向联系和纵向联系的管理⽅式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加⾼效地实现企业的经营⽬标。
矩阵式管理的优势从企业运营的⾓度看，矩阵式管理有三⼤优势：⼀是⼈⼒资源得到充分利⽤；⼆是⼯作效率得到很⼤提⾼。
企业可以在最短的时间内调配⼈⼒，组成⼀个团队，把不同职能的⼈才集中在起，解决些复杂的⾼难度问题；三是员⼯的综合才能得到锻炼。
从提⾼企业的市场竞争⼒的⾓度看，矩阵式管理具有以下优势：⼀是具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进⼊新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要⼀种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动⾻，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的⽅式扩充新的建制，⽽不必对企业整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性；⼆是⾯向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进⼊不同的市场，采⽤不同的经营⽅式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品⽽制定的经营策略和市场策略的⼀般化、简单化；三是经营⽬标的制定、执⾏情况的监控、考核办法的制定都⽐较简单，具有针对性，便于企业总体⽬标的实现。
矩阵型组织结构与实践研究
矩阵型组织结构与实践研究随着时代的进步和社会的发展，企业管理模式也在不断地演变和创新。
其中，矩阵型组织结构成为了越来越多企业的选择，具有其独特的优点和适用场合。
本文将结合实践研究的案例，深入探讨矩阵型组织结构的特点、优点和应用。
一、矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是指，在企业内部，不同部门在某些项目上进行合作，形成了一种“矩阵”，这种结构可以更好的实现项目目标，最大限度地发挥各部门的专业能力。
首先，矩阵型组织结构具有两个基本维度。
一方面是功能维度，即企业内部各个部门或功能区域；另一方面是项目维度，即各种项目，根据项目需要集成不同的部门或功能区域。
这种设置方式，可以在保证经济效益基础上，最大限度地发挥每个员工的专业能力。
其次，矩阵型组织结构强调跨部门沟通和协作。
在这种结构中，不同部门之间合作开展项目的过程中，需要保持及时的沟通协调来实现项目目标。
同时，这也有利于企业形成协同工作的文化氛围，增强员工的团队精神和承担责任的意识。
再次，矩阵型组织结构的管理方式较为灵活。
在不同项目的开展过程中，矩阵型组织结构可以灵活地调配各项资源，以满足项目实际需要。
这种管理方式也可以调整部门内部的管理结构，以适应不同的项目任务与目标。
最后，矩阵型组织结构偏向平衡企业内部权力。
在这个结构中，员工具有更多的自主权和决策权，而不是单一的由上级下达指令。
这种平衡方式，有利于员工的自我发展和企业内部的动态平衡。
二、矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的初衷是为了更好地实现企业项目目标，而且在实际操作中，也有很多优势。
首先，该结构可以使企业最大限度地发挥各部门的专业能力。
这是因为在项目开展过程中，由不同部门的专业人士协同完成，针对不同的项目任务，每个员工都能够充分发挥自己的专业知识和技能。
这也有利于优化企业内部资源的分配和利用，最大化发挥企业的综合效益。
其次，该结构可以增强企业内部的沟通和协作。
尤其是在项目实施过程中，各部门之间需要紧密合作，共同协调解决问题，这有助于强化团队协作的文化和精神。
IBM公司战略管理案例
IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析）背景：IBM公司发展史简介IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM 新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
IBM组织分析
成交价格：17.5亿美元
(其包含台式電腦和筆記本業務6.5億元現 金6億元聯想股票，及5億美元的淨 負債)
2004年4月1日，联想集团的英文名 称由“Legend”改为现在的 “Lenovo”。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”，“-novo”是 一个假的拉丁语词，从“新的 (nova)”而来。
托马斯· 约翰· 沃森
小托马斯· 约翰· 沃森 小托马斯· Thomas J. Watson 文森特· 约翰· 沃森 1956 – 1971 利尔森
经营环境 新兴的电子计算机领域。 弗兰克· 卡利 市场领先者——雷明顿兰德 公司
约翰· 欧佩尔
路易斯· 郭士纳
小沃森的选择---成功带领IBM打入计算机 约翰· 埃克斯 市场并成为行业领导者
并购后新联想将成为全球个人计算机第三大的供货商
联想并购前后全球各地 市场占有率变化
成功打通國際通路
2003年 联想与IBMPC业务对比
数据源 : IDC研究(2004)
聯想收購IBM PC業務後組織變動
交易前後股權結構
公眾 (HK)
联想 控股
IBM
公众 (HK) ~35%
联想 控股
IBM
~46%
低端产品总监
金融事业部总经理
电信事业部总经理 政府与教育事业部
大陆区:
华北方区总经理 华东区总经理 华南区总经理
技术总监
总经理
制造业、物流与交 通运输业总经理
台湾：台湾区总经理
香港区：香港区总经理
市场部总监
STG新旧组织结构对比
旧组织结构
不同产品销售给同一客户，内部抢生 意；只注重自己产品销售的市场，难 于交叉销售
北大MBA分析案例库
北大MBA分析案例库阳澄湖公司以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务：（1）因为火灾物品贱卖（fire sale ），价值140，000元的设备以110，000元的价格购入。
所作分录为：借：机器设备140，000贷：现金110，000收入30，000（2）预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为380，000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460，000元。
记录商品存货增值的会计分录是：借：商品存货80，000贷：收入80，000（3）公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下：借：杂项费用80，000贷：收入80，000（4）1996年度房屋折旧为23，000元，因为房屋市价上涨过大，所以年底所作的计提折旧分录为：借：留存收益23，000贷：累计折旧--房屋23，000（5）以股票换入设备，股票总面值为70，000元，公平市价为300，000元，设备的公平市价不详，交换时所作的会计分录是：借：机器设备：70，000贷：股本70，000（6）收到顾客的购货定单，购买本公司商品16，000元。
所购商品于1997年1月10日运出，但1996年已作会计分录如下：借：应收账款16，000贷：销货16，000（7）某顾客诉阳澄湖公司，要求赔偿损失90，000元，理由是由于公司商品质量问题而使其个人受到了伤害。
公司所聘请的律师非常肯定地说，公司100%地能赢得这场官司。
然而，公司所作的会计分录为：借：诉讼损失90，000贷：诉讼负债90，000（8）阳澄湖公司总裁担心，万一公司发生清算，则其无形资产将要转变为现金。
因此，决定将本年因购买交易产生已入账的商誉600，0000元作如下注销：借：折旧费用8，000贷：累计折旧8，000要求：试说明上述会计分录有无违背公认的会计原则，若有，指出违背了哪条原则，并做出正确的会计分录。
赏罚有据的摩托罗拉绩效评估的目的摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
矩形组织结构
矩阵组织结构什么是矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
单纯的矩阵结构在实践中被改良。
很多公司修改了矩阵式组织来更有效的协调多项目，比如分化型矩阵组织（Differentiated Matrix）[1]。
公司分析项目间共享组件或子系统的关系，灵活的成立不同的小组，比如下图中，项目A和B用到的功能II本质上是一样的，C 和D也是如此，所以在职能部门II中成立两个团队，一个为项目A和B工作，另一个为C 和D；另一方面，在职能部门III，C和D没有共享组件，就分别为它们成立单独的小组。
组织结构类型案例分析
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分 权化”，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任 和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。
例如：
人事部 事业部 财务部
总经理 开发部 事业部 事业部 投资部
工厂A
工厂B
技术部
销售部Biblioteka 采购部矩阵结构矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组 织系统的基础上，再增加一种按产品（项目）划 分的横向的领导系统，突破了统一指挥的框架， 命令链是双重的。 厂长 例如：
生产科 A项目负责人 B项目负责人 技术科 销售科 车间A 车间B
C项目负责人 D项目负责人
• 优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶 节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得 到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组 织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专 业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同 一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思 路开阔，相得益彰 • 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有 时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题， 有时难以分清责任 • 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来 完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项 目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为 主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单 位等
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加 入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工 作，梦想着做生意、当经理，他便主动请缨到销售部门。经过了差不 多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到 IBM香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而 且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉 已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再 提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产 品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型 多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个 很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西”。IBM是 一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务 职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普 遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到 了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地 结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络---多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、大中华区、华南区等；又按产品体系划分 事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企 业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有 这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某 一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是 IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把 他划分在其他的部门里 。
销售部,市场部,产品部,商务部的关系
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。
销售部、市场部、产品部如何才能各司职？
IBM矩阵式的组织结构
2009-08-29 23:23:19
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
矩阵制组织结构讲解
特点
• 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。 需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
当而任项务目完责负没成任责有以大人足后对够于仍项的权要目力回的原成单败位 因激具而励有容手举易段足产与轻生惩重临治的时手作观段用念
所因以对为要工参求作加项有项目一目负定的责影人人响员具都有 这较种高人的员协上来调的自能双不力重同和管部丰理门富是的矩经阵验
但是隶结优属构关秀的系的先仍项天在目缺原陷负单责位人 只是比为较"难会找战"到而来
• 项目小组和负责人也是临时组织和委任的。 任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
• 因此，这种组织结构非常适用于 横向协作和攻关项目。
优点
1. 机动、灵活
可随项目的开发与结束进行组织或解散
优点
2. 由于这种结构是根据项目组织的，任务清 楚，目的明确，各方面有专长的人都是有 备而来
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能 把自己的工作同整体工作联系在一起，为 攻克难关，解决问题而献计献策
实例
• 很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这 个系统里缺一不可。
• 如果不按地域细分，就无法针对各地区市 场的特点把工作深入下去。
• 而如果不对产品线进行细分，就不会有非 常了解这些产品的专业团队。
• 而按照行业划分，就会专门有人来研究各 个行业客户对IBM产品的需求特点。
实例
• 总体上讲，多维矩阵系统 保证了各个部门之间相对的独立和协调， 每一个处于交叉点中的人都要受到 产品、区域、行业及职能四个不同方向上 的影响，每一个人的工作都和其他人有 相互作用。各方面的信息和知识在立体 矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限 度地发挥和利用了个人的价值。
组织行为学-经典案例分析30
案例30 IBM矩阵式的组织结构近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。
随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。
由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。
他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。
"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。
单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。
"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。
"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。
IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
IBM组织变革案例分析
摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。
企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。
为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。
同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。
本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。
案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。
但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。
结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
联想集团矩阵组织管理模式
联想集团矩阵组织管理模式Matrix Management in LenovoLenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.组织管理模式是在战略制定过程中对战略落实的思考战略客户资源战略目标能力共建业务职能BusinessFunction核心流程产品与服务价值链建设组织与文化控制与激励业务模式设计资源保障模式设计Lenovo 联想.组织是企业资源流通的载体1.企业是有能力提供满足客户需求的产品或服务，以实现持续创造价值的经营性组织–企业内涵2.企业的本质是通过对不同类型的资源进行有效获取、分配和利用来创造价值的过程–战略范畴3.组织管理模式处理的核心问题是对不同资源进行归集并管理，并在不同组织单位之间流通使用，使有限的资源能够最大化的创造价值–战略落实范畴Lenovo 联想.组织管理模式设计的基本原则1.工作专业化原则2.资源利用最优原则3.汇报与决策层级简化原则4.管理跨度的科学性原则5.集权与分权原则Lenovo 联想.课程进程一、什么是矩阵组织管理模式-组织管理模式和战略的关系-传统组织管理模式简介-矩阵组织管理模式简介二、联想为什么采用矩阵组织管理模式-联想当前战略简介-联想战略对组织管理的要求三、联想矩阵组织管理模式是什么-联想矩阵组织管理全貌-联想矩阵组织管理关键点四、重点内容回顾Lenovo 联想.直线式组织管理模式–资源共享最大化的极端形式公司人行运研市销产制财力政输发场售品造务资后部部部部部部部源勤部部按照资源集中管理原则，对业务中各种专业职能进行整合，并设置相应部门的组织方案。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
IBM矩阵式的组织结构
IBM矩阵式的组织结构IBM矩阵式的组织结构"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。
单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。
"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。
"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网路--多维矩阵。
IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、伺服器、软体等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支援等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。
显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。
再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
"如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。
"叶成辉说。
比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支援等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。
"首先，作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ＩＢＭ公司这种矩阵式组织结构带 来的好处是什么呢？
• 如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定 市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中 国市场推广ＡＳ／400这个产品吧，由于矩阵式 组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的 队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有 市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及 专门的ＡＳ／400产品的队伍，大家相互协调、 配合，就很容易打开局面。
IBM人眼中的“IBM矩阵结构”： 换了谁都无所谓
作者： 叶成辉 林云 转自： 21世纪人才报
背景
• 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶 成辉在美国加入ＩＢＭ旧金山公司，成为一名程 序员。因不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做 缨到销ＩＢ Ｍ香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺 盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每 两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是 ＩＢＭ大中华区服务器系统事业部ＡＳ／400产 品的总经理。下面便是叶成辉——一个ＩＢＭ人 眼中的“ＩＢＭ矩阵管理”。
“活着的”立体网络
• 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升 到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品， 再到ＡＳ／400产品经理，10多年来，我一直在ＩＢＭ的“巨型多维 矩阵”中不断移动，不断提升。我认为，ＩＢＭ的矩阵组织是一个很 特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。 • ＩＢＭ是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地 域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里 是非常普遍的现象，从前的ＩＢＭ也不例外。近七八年以来，ＩＢＭ 才真正做到了矩阵组织。也就是说，ＩＢＭ公司把多种划分部门的方 式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维 矩阵。ＩＢＭ既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产 品体系事业部，如ＰＣ、服务器、软件等划分事业部；既按照银行、 电信、中小企业等行业；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分， 等等。所有这些纵横交错的部门有机地结合成为一体。对于这个矩阵 中的某一位员工比如我而言，既是ＩＢＭ大中华区的一员，又是ＩＢ Ｍ公司ＡＳ／400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把 我划分在其他的部门里。
ＩＢＭ公司这种矩阵式组织结构带 来的好处是什么呢？
• 我作为ＡＳ／400产品经理，比较清楚该产品在当地的策略是什么。 在中国，ＡＳ／400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要 是在零售业和流通业；在亚太区，ＡＳ／400的产品还需要朝低端走， 不能只走高端；中国市场上需要ＡＳ／400的价位、配置以及每个月 需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看， 我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，ＡＳ ／400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动； 然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在 媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认 400 除了主打银行 外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业 的行业总经理达成共识。当然，“莲花宝箱”往低端走，还需要分销 渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种 意义上讲，我们之间也互为“客户”关系，我会创造更好的条件让各 区、各行业更努力推广ＡＳ／400。
问题2：ＩＢＭ公司这种矩阵式 组织结构的问题是什么呢？
多层评估
• 任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品 或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的 弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板， 上上下下需要更多的沟通协调，所以，ＩＢＭ的经理开会 的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使 得决策的过程放慢。其实，这也不成为问题，因为大多数 情况下还是好的，ＩＢＭ的经理们都知道一个好的决定应 该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他 的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全 面，因为每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去 讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成 矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业 绩的办法也无法简单。
多层评估
• 在特定客户看来，ＩＢＭ公司只有“惟一客户出口”，所 有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部 门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易 而言，往往又是由其所在区域的ＩＢＭ员工最后完成，等 等。那么，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献， 区域、行业部门又分别算多少呢？其实，ＩＢＭ经过多年 的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销 售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估， 比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套ＡＳ／ 400，那么这个销售额给华南区、ＡＳ／400产品部门以 及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来 看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来 看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额， 的，都可以说明他的业绩。
问题1：ＩＢＭ公司这种矩阵式组 织结构带来的好处是什么呢？
ＩＢＭ公司这种矩阵式组织结构带 来的好处是什么呢？
• 矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不 足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然， 如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大 中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针 对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只 进行地域上的划分，对某一种产品比如ＡＳ／ 400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产 品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只 看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分， 就会专门有人来研究各个行业客户对ＩＢＭ产品 的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点 市场。
营盘是铁打的
• 在外界看来，ＩＢＭ这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。 这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头 的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入ＩＢＭ，做 ＡＳ／400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机 会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为 熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以， 外界就觉得ＩＢＭ变动缓慢。 • 但是，在ＩＢＭ矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不 多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个 组织不断地创新，不断地向前发展。我在ＩＢＭ公司10多年，换了10 多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。 其实，ＩＢＭ的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机 的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以， ＩＢＭ公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。