车间主任角色认知与职责
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够带领本部门成员保质、保量、安全、准时地完成各项生 产任务；能够及时准确地为上级提供基层信息。 • 员工对你的期望： • 让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公道，一碗水 端平。是非分明．奖罚公正；关心员工对工作的感受，关 心员工的生活；员工遇到困难时，能及时给予指导和帮助， 而不是发落和批评：当员工很好地完成工作任务时，能及 时给予表扬和奖励。 • 同级对你的期望： • 失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。
时评价与跟进，发现新的问题。
车间主任应扮演的角色
• 3、面对同级 • 面对同级是合作者 ——站在他人立场上，了解他的需
要，并尽力提供配合。一切从大局出发，不要只关注部门 利益；把握双赢原则，实现互利互Biblioteka Baidu；真诚相待，互相尊 重。
• 很多管理者在“做人”方面，在与上司、同僚、下属沟通 方面、在合作相处方面、在处理人际关系方面、在良性竞 争方面，在落实“执行”方面，有所欠缺。我们经常听到 这样的议论：“某某经理工作热情很高、专业水平、基本 素质都很好，但找不到自己的准确定位，经常说错话，办 错事，我们都知道他的出发点是好的，但怎么看怎么不象 个管理者。”最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴， 离心离德，败走天涯。很多管理者不是失败在管理技术上， 而是失败在管理观念里。
• 水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。
• 我们经常说："小卒过河顶大车。"在组织实际运转中，小 卒子能不能"顶大车"，要看主帅愿不愿意或者说允不允许 你过河。
•
实际工作中，我们经常看到这样的现象：下属由于没
有摆正自己的位置，弄得上司尤其是那些心胸狭窄的上司
很不高兴，对此耿耿于怀。于是，上司处处给你"使绊子"，
• 第六，当意见不同时，采取老板定律，这是一个组织原则，在一项决策没有定下来 之前，我们可以有自己不同的意见和建议，但是决策一旦定下来，我们就要不折不 扣的执行。
如何调动下属积极性
• 调动积极性的两个原则：人本化管理和激励管理 • 1、人本化管理。五个正确对待人。爱才之心。识才之眼。
聚才之方。激励之术。用才之道。 • 2、激励管理：马斯洛的五层次需要理论。
• 角色认知即角色扮演者对社会地位、作用及行为规范的实 际认识和对社会其他角色关系的认识。
• 角色认知包括两个方面，一是对角色规范的认知，二是对 角色评价的认知。
做正确的事，主要是决策者的职责；正确地做事，则是执行者的职责。
• 蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位 置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司 做到全国第一。有意思的是，7年后,解职牛根生的伊利董事长郑俊怀 进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为"2005年新中国 十大经济人物"。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：" 什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二 把手，但做了'水大漫桥'的事。现在我已经是一把手了，如果我的副 职也做了'水大漫桥'的事，我很可能也容忍不了。"
• 面对下级是指挥者
——合理组织人力、财力与物力，以确保任
务完成。就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确
职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
• 面对下级是教练
——能够发现员工工作中存在的不足，并
及时提供指导与培训，以改善他们的行动。善于发现员工的问题所在；
设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及
或不动声色地给你"穿小鞋"。这恐怕是很多人都有过的经
历吧。
•
之所以造成上述这种现象，很多是由于骨干在工作中
位置感觉出错了。造成这种错误的，通常有以下这样三种
情况：
第一是越位，情难自控。主要表现为决策越位、 表态越位、工作越位和场合越位。
• 按级负责主要指：按级请示、按级汇报。一般情况下，不能越级请示， 不能越级汇报。紧急情况下，需要越级请示汇报的，事后要对直属领 导做出说明。
2012年攀钢车间主任培训课程
恪尽职守--摆正位置是职场第一要务！
车间主任角色认知与职责
把握好角色和职责，做正确的事 有效地发挥职务功能的作用
杜仕敏
2012年12月12日
什么是角色认知
• 管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色 认知。所谓角色认知，就是角色扮演者对这个角色的认识 程度、了解程度。
当好下属
• 怎么当好下属呢？有六点建议： • 第一，要对工作负责，追求卓越，就是对你自己分管的事物要精心协
调，大胆管理，做出成效，不要推一推，动一动，消极被动，应付了 事，我们叫追求卓越。 • 第二,要准确领会上级工作的意图。我们说，准确领会上级工作的意 图，这里就要强调，一定要对领导的职责是不是清楚，他的工作权限 是不是明确，你要是不清楚，不明确就要请示弄清楚，否则没法领会 上级的意图开展工作。 • 第三，要善于调整你的工作思路，配合领导工作，调整你的工作思路， 配合领导工作，这时候你就善于把握领导工作的重点是什么，难点是 什么，焦点是什么，面临的困境是什么，把你的目标融入组织目标， 领导的目标，配合上级领导把工作做好。
车间主任
职场位置感--按本色做人，按角色做事
• 车间主任是车间中的生产、行政负责人，一般由公司指派 或由群众选举经公司批准产生。
岗位性质：全面主持车间的工作 管理权限：对本车间职责范围内工作有指导、指挥、 协调、监督管理权力 管理责任：对所承担的工作全面负责
在其位，谋其政，行其责， 正确的角色认知比你的业务能力和管理能力更重要!
清楚职责，按本色做人，按角色做事，是职业社会对每个人的要求， 但实际工作中，不按角色做事又是职场中的普遍现象。
第二是错位，居功自傲。
• 关于这一点，一些服务组织时间比较长的骨干尤其应该引 起足够重视。他们认为自己在组织中有背景、有资历、有 功劳，甚至是创业元老而居功自傲，不服从指挥调遣，尤 其是不服从那些资历不如自己的领导的指挥调遣；或者是 明服暗不服，在下面搞小动作，搞"颠覆"活动。这实际上 已经把自己凌驾于所属岗位之上。这种"功臣"的职业生涯 就处在非常危险的时期。不仅对组织，而且对个人的危害 更大。这样的例子我们屡见不鲜。
• 黄金定律：“你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别 人。”
• 白金法则：“别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待 他。”
当好领导
• 约翰定律： • 约翰是一个英国管理专家，约翰说在人和人之间，组织结构中，关系
结构中，不是通过把非凡的人结合在一起，这个组织就很有效，而是 要使平凡的人干不平凡的事业。 • 这意思就是说，我们组织当中百分之七八十是大多数人，我们讲二八 律，在社会现象中，很多都是二八律在起作用，组织当中80%的人怎 么把这部分人的资源发挥好、整合好。
车间主任应扮演的角色
• 2、面对下级
• 面对下级是领导者 ——确保员工以高度的热情、信心来完成任 务。为部门设证共同的目标，让大家清楚努力的方向：了解每位员工 的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员 工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他 们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的 热情与信心。
当好领导
• 做一个高明的领导者，要重视人的人才资源的理念五个问题： • 一是强调把人看得很重。人是世间能够再生和扩大的智力资源，人是
世间取之不尽、用之不竭的智慧、社会的高能动力，只有人有这个本 事，我们不要把物的东西看得太重，东方人有一个理念，重人文轻器 物是有它的道理，为什么要重视人的智慧呢？物质的东西，物质的资 源有一天会枯竭的，但是我们人类是可以创造奇迹的。比如我们中国 参加六国核聚能实验，这项研究获得成功，我们人类将会有亿万年使 不尽的资源，用不尽的能源，把人看得大。
• 组织中可以要求成员参与一些决策，这是现代管理的一种方法，但这 种参与是有限度的。有些骨干喜欢参与决策，甚至代替领导决策，这 恰恰是组织和上级所不允许的。表态，就是表明人们对某件事的基本 态度，是组织运转中经常要遇到的事情，但在组织中，表态所代表的 是岗位，而不是"人"。超越岗位，随意表态，不仅是不负责任的表现， 而且也是无效的。对带有实质性问题的表态，应该是领导或由领导授 权才行，而有的骨干作为下属，却没能坚持这个原则。上级领导没有 表态也没有授权，他却抢先表态，越俎代庖，陷领导于被动，领导不 高兴也就是很自然的事了。工作中的越位很有点"自摆乌龙"的味道， 这需要靠自己领悟。
• 还有些人喜欢抢着干工作，实际上有些工作本来由上司出面更合适， 你却抢先去做，从而造成工作越位，费力不讨好。
第三是失位，不能补位。
• 在实际工作中，我们要做到不越位、不错位，而且应该具 有主动补位的意识。当工作中出现漏洞，能不能主动补位 是一种品质。正确的补位，是当我们发现组织工作中出现 问题，主动补位予以解决，但要把功劳记到别人，尤其是 当事人或上级的名下。
当好下属
• 第四，爽快的接受命令和指示，诚恳的接受指正，我这里强调对领导交办的事情一 旦承担下来，有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心，工作中会难 免出现差错，这样那样的差错，我们有了怎么办，要勇于承担责任，不推卸责任， 不急着把矛盾上交。
• 第五，要事前请示，事后报告，按照组织管理的原则，我们执行一项内务，做一件 事情之前，在组织当中你要经过领导批准，给予必要的指示和支持，这个工作完整 结束之后，我们要向领导给予完整的信息回馈，让领导掌握全面情况。
当好领导
• 韩非子有一个观点，他在《八经》里写到，善不善于人的 下属人才资源整合起来，他把领导分了三个档，
• 他说，下君尽己之能，只会用自己力量大包大揽，干活的 人领导不怎么样，叫下君，
• 中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已， 一般般，
• 上君尽人之智，上君就是高手，高明的领导者，什么叫高 明呢？最大限度调动下属的知识、智慧、积极性、能力、 经验，这就是高手，高明的领导者。
车间主任角色认知
车间主任的角色把握
在一个组织中，各个岗位的人员是各司其职的。对中 层骨干来说，他是领导的下属；当他面对自己的下属 时，他又是领导。所以，他所扮演的实际岗位角色， 由他所处的位置而决定。
• 管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己； • 车间主任的角色： • 1、辅佐领导（执行者、责任者） • 2、培养下属（领导者、指挥者、教练） • 3、支持同级（合作者） • 4、自己（学习者）
车间主任应扮演的角色
• 1、面对上级 • 面对上级是执行者 • ——不折不扣地完成任务是你的义务。正确领会上级的
意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和 所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上 级汇报任务完成情况。面对上级是责任者 • ——你必须为本部门发生的所有情况承担责任。出现问题 时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
当好领导
• 松下幸之助有一个很好的建议，松下说了一句话，他说我 在管理中，用人总是喜欢用70分的人，我理解他为什么总 是喜欢用70分的人，那就是二八律当中，组织当中大多数， 80%的人处于中上等，这些人要不断有追求、有完善、自 我发展，这些在自我完善、自我发展、自我追求过程中， 会为组织释放更大的能量，所以我们要善于把大多数人的 积极性、资源也要整合起来，为你的组织目标服务，调动 大家的积极性，怎么样调动，那就是要以人为本来开发人 才资源。
车间
• 车间是企业的基本组成单元 • 车间管理是企业管理的基础 • 车间工作是企业一切工作的落脚点
• 车间是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的 操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合 的基础上所组成的一个工作集体。
• 从狭义上理解,车间就是企业内部在生产过程中完成某些工 序或单独生产某些产品的单位.车间是企业的主体,它是企 业从事生产制造或提供报务以直接产生经济效益的一线单 位.
如何当好下属
• 1、对工作负责，追求卓越。 • 2、准确领会上级工作的意图。 • 3、调整工作思路，配合领导工作。 • 4、爽快地接受指令，诚恳地接受指正。 • 5、事先请示，事后报告。 • 6、当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论。
对车间主任的期望
• 上级对你的期望： • 能准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能
时评价与跟进，发现新的问题。
车间主任应扮演的角色
• 3、面对同级 • 面对同级是合作者 ——站在他人立场上，了解他的需
要，并尽力提供配合。一切从大局出发，不要只关注部门 利益；把握双赢原则，实现互利互Biblioteka Baidu；真诚相待，互相尊 重。
• 很多管理者在“做人”方面，在与上司、同僚、下属沟通 方面、在合作相处方面、在处理人际关系方面、在良性竞 争方面，在落实“执行”方面，有所欠缺。我们经常听到 这样的议论：“某某经理工作热情很高、专业水平、基本 素质都很好，但找不到自己的准确定位，经常说错话，办 错事，我们都知道他的出发点是好的，但怎么看怎么不象 个管理者。”最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴， 离心离德，败走天涯。很多管理者不是失败在管理技术上， 而是失败在管理观念里。
• 水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。
• 我们经常说："小卒过河顶大车。"在组织实际运转中，小 卒子能不能"顶大车"，要看主帅愿不愿意或者说允不允许 你过河。
•
实际工作中，我们经常看到这样的现象：下属由于没
有摆正自己的位置，弄得上司尤其是那些心胸狭窄的上司
很不高兴，对此耿耿于怀。于是，上司处处给你"使绊子"，
• 第六，当意见不同时，采取老板定律，这是一个组织原则，在一项决策没有定下来 之前，我们可以有自己不同的意见和建议，但是决策一旦定下来，我们就要不折不 扣的执行。
如何调动下属积极性
• 调动积极性的两个原则：人本化管理和激励管理 • 1、人本化管理。五个正确对待人。爱才之心。识才之眼。
聚才之方。激励之术。用才之道。 • 2、激励管理：马斯洛的五层次需要理论。
• 角色认知即角色扮演者对社会地位、作用及行为规范的实 际认识和对社会其他角色关系的认识。
• 角色认知包括两个方面，一是对角色规范的认知，二是对 角色评价的认知。
做正确的事，主要是决策者的职责；正确地做事，则是执行者的职责。
• 蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位 置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司 做到全国第一。有意思的是，7年后,解职牛根生的伊利董事长郑俊怀 进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为"2005年新中国 十大经济人物"。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：" 什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二 把手，但做了'水大漫桥'的事。现在我已经是一把手了，如果我的副 职也做了'水大漫桥'的事，我很可能也容忍不了。"
• 面对下级是指挥者
——合理组织人力、财力与物力，以确保任
务完成。就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确
职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
• 面对下级是教练
——能够发现员工工作中存在的不足，并
及时提供指导与培训，以改善他们的行动。善于发现员工的问题所在；
设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及
或不动声色地给你"穿小鞋"。这恐怕是很多人都有过的经
历吧。
•
之所以造成上述这种现象，很多是由于骨干在工作中
位置感觉出错了。造成这种错误的，通常有以下这样三种
情况：
第一是越位，情难自控。主要表现为决策越位、 表态越位、工作越位和场合越位。
• 按级负责主要指：按级请示、按级汇报。一般情况下，不能越级请示， 不能越级汇报。紧急情况下，需要越级请示汇报的，事后要对直属领 导做出说明。
2012年攀钢车间主任培训课程
恪尽职守--摆正位置是职场第一要务！
车间主任角色认知与职责
把握好角色和职责，做正确的事 有效地发挥职务功能的作用
杜仕敏
2012年12月12日
什么是角色认知
• 管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色 认知。所谓角色认知，就是角色扮演者对这个角色的认识 程度、了解程度。
当好下属
• 怎么当好下属呢？有六点建议： • 第一，要对工作负责，追求卓越，就是对你自己分管的事物要精心协
调，大胆管理，做出成效，不要推一推，动一动，消极被动，应付了 事，我们叫追求卓越。 • 第二,要准确领会上级工作的意图。我们说，准确领会上级工作的意 图，这里就要强调，一定要对领导的职责是不是清楚，他的工作权限 是不是明确，你要是不清楚，不明确就要请示弄清楚，否则没法领会 上级的意图开展工作。 • 第三，要善于调整你的工作思路，配合领导工作，调整你的工作思路， 配合领导工作，这时候你就善于把握领导工作的重点是什么，难点是 什么，焦点是什么，面临的困境是什么，把你的目标融入组织目标， 领导的目标，配合上级领导把工作做好。
车间主任
职场位置感--按本色做人，按角色做事
• 车间主任是车间中的生产、行政负责人，一般由公司指派 或由群众选举经公司批准产生。
岗位性质：全面主持车间的工作 管理权限：对本车间职责范围内工作有指导、指挥、 协调、监督管理权力 管理责任：对所承担的工作全面负责
在其位，谋其政，行其责， 正确的角色认知比你的业务能力和管理能力更重要!
清楚职责，按本色做人，按角色做事，是职业社会对每个人的要求， 但实际工作中，不按角色做事又是职场中的普遍现象。
第二是错位，居功自傲。
• 关于这一点，一些服务组织时间比较长的骨干尤其应该引 起足够重视。他们认为自己在组织中有背景、有资历、有 功劳，甚至是创业元老而居功自傲，不服从指挥调遣，尤 其是不服从那些资历不如自己的领导的指挥调遣；或者是 明服暗不服，在下面搞小动作，搞"颠覆"活动。这实际上 已经把自己凌驾于所属岗位之上。这种"功臣"的职业生涯 就处在非常危险的时期。不仅对组织，而且对个人的危害 更大。这样的例子我们屡见不鲜。
• 黄金定律：“你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别 人。”
• 白金法则：“别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待 他。”
当好领导
• 约翰定律： • 约翰是一个英国管理专家，约翰说在人和人之间，组织结构中，关系
结构中，不是通过把非凡的人结合在一起，这个组织就很有效，而是 要使平凡的人干不平凡的事业。 • 这意思就是说，我们组织当中百分之七八十是大多数人，我们讲二八 律，在社会现象中，很多都是二八律在起作用，组织当中80%的人怎 么把这部分人的资源发挥好、整合好。
车间主任应扮演的角色
• 2、面对下级
• 面对下级是领导者 ——确保员工以高度的热情、信心来完成任 务。为部门设证共同的目标，让大家清楚努力的方向：了解每位员工 的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员 工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他 们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的 热情与信心。
当好领导
• 做一个高明的领导者，要重视人的人才资源的理念五个问题： • 一是强调把人看得很重。人是世间能够再生和扩大的智力资源，人是
世间取之不尽、用之不竭的智慧、社会的高能动力，只有人有这个本 事，我们不要把物的东西看得太重，东方人有一个理念，重人文轻器 物是有它的道理，为什么要重视人的智慧呢？物质的东西，物质的资 源有一天会枯竭的，但是我们人类是可以创造奇迹的。比如我们中国 参加六国核聚能实验，这项研究获得成功，我们人类将会有亿万年使 不尽的资源，用不尽的能源，把人看得大。
• 组织中可以要求成员参与一些决策，这是现代管理的一种方法，但这 种参与是有限度的。有些骨干喜欢参与决策，甚至代替领导决策，这 恰恰是组织和上级所不允许的。表态，就是表明人们对某件事的基本 态度，是组织运转中经常要遇到的事情，但在组织中，表态所代表的 是岗位，而不是"人"。超越岗位，随意表态，不仅是不负责任的表现， 而且也是无效的。对带有实质性问题的表态，应该是领导或由领导授 权才行，而有的骨干作为下属，却没能坚持这个原则。上级领导没有 表态也没有授权，他却抢先表态，越俎代庖，陷领导于被动，领导不 高兴也就是很自然的事了。工作中的越位很有点"自摆乌龙"的味道， 这需要靠自己领悟。
• 还有些人喜欢抢着干工作，实际上有些工作本来由上司出面更合适， 你却抢先去做，从而造成工作越位，费力不讨好。
第三是失位，不能补位。
• 在实际工作中，我们要做到不越位、不错位，而且应该具 有主动补位的意识。当工作中出现漏洞，能不能主动补位 是一种品质。正确的补位，是当我们发现组织工作中出现 问题，主动补位予以解决，但要把功劳记到别人，尤其是 当事人或上级的名下。
当好下属
• 第四，爽快的接受命令和指示，诚恳的接受指正，我这里强调对领导交办的事情一 旦承担下来，有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心，工作中会难 免出现差错，这样那样的差错，我们有了怎么办，要勇于承担责任，不推卸责任， 不急着把矛盾上交。
• 第五，要事前请示，事后报告，按照组织管理的原则，我们执行一项内务，做一件 事情之前，在组织当中你要经过领导批准，给予必要的指示和支持，这个工作完整 结束之后，我们要向领导给予完整的信息回馈，让领导掌握全面情况。
当好领导
• 韩非子有一个观点，他在《八经》里写到，善不善于人的 下属人才资源整合起来，他把领导分了三个档，
• 他说，下君尽己之能，只会用自己力量大包大揽，干活的 人领导不怎么样，叫下君，
• 中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已， 一般般，
• 上君尽人之智，上君就是高手，高明的领导者，什么叫高 明呢？最大限度调动下属的知识、智慧、积极性、能力、 经验，这就是高手，高明的领导者。
车间主任角色认知
车间主任的角色把握
在一个组织中，各个岗位的人员是各司其职的。对中 层骨干来说，他是领导的下属；当他面对自己的下属 时，他又是领导。所以，他所扮演的实际岗位角色， 由他所处的位置而决定。
• 管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己； • 车间主任的角色： • 1、辅佐领导（执行者、责任者） • 2、培养下属（领导者、指挥者、教练） • 3、支持同级（合作者） • 4、自己（学习者）
车间主任应扮演的角色
• 1、面对上级 • 面对上级是执行者 • ——不折不扣地完成任务是你的义务。正确领会上级的
意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和 所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上 级汇报任务完成情况。面对上级是责任者 • ——你必须为本部门发生的所有情况承担责任。出现问题 时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
当好领导
• 松下幸之助有一个很好的建议，松下说了一句话，他说我 在管理中，用人总是喜欢用70分的人，我理解他为什么总 是喜欢用70分的人，那就是二八律当中，组织当中大多数， 80%的人处于中上等，这些人要不断有追求、有完善、自 我发展，这些在自我完善、自我发展、自我追求过程中， 会为组织释放更大的能量，所以我们要善于把大多数人的 积极性、资源也要整合起来，为你的组织目标服务，调动 大家的积极性，怎么样调动，那就是要以人为本来开发人 才资源。
车间
• 车间是企业的基本组成单元 • 车间管理是企业管理的基础 • 车间工作是企业一切工作的落脚点
• 车间是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的 操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合 的基础上所组成的一个工作集体。
• 从狭义上理解,车间就是企业内部在生产过程中完成某些工 序或单独生产某些产品的单位.车间是企业的主体,它是企 业从事生产制造或提供报务以直接产生经济效益的一线单 位.
如何当好下属
• 1、对工作负责，追求卓越。 • 2、准确领会上级工作的意图。 • 3、调整工作思路，配合领导工作。 • 4、爽快地接受指令，诚恳地接受指正。 • 5、事先请示，事后报告。 • 6、当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论。
对车间主任的期望
• 上级对你的期望： • 能准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能