向华为学习卓越的产品管理
华为管理模式心得体会.doc
华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
学华为,学产品创新管理方法课后测试
课后测试测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题∙1、下列描述中，属于产品研发管理体系演进的路标级别3的是（）（10 分）A功能明确、完整，但跨功能运行困难B项目从概念到市场实现跨功能的有效运作C实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行D产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升正确答案:B∙2、研发各级别的主要特征中，结构的最高级别是（）（10 分）A实现职能化B跨部门团队C异步开发的组织平台D跨企业的组织及团队正确答案:D∙3、下列选项中不属于IPD核心思想的是（）（10 分）A结构化的并行开发流程B基于市场的创新C基于人员的优化D基于平台的异步开发模式和重用策略正确答案:C∙4、IPMT团队的任务是什么（10 分）产品投资决策和评审B使成员在产品开发期间一起工作C保证产品在全生命周期中的管理高效、有序，并使产品保持低故障率D为产品开发提供新的工艺和系统而进行实质性的改进正确答案:A∙1、如果缺乏了前瞻性、有效性的平台和产品规划，可能导致的问题有（）（10 分）A无法平台化、系列化地开发产品B被动响应市场与客户需求C错失市场竞争时机，投资回报的达成难度增加D企业资源平衡难度增加正确答案:A B C D∙2、现代组织整体规划的要素包括（10 分）A战略结构B团队建设C管理技巧D企业文化E报酬系统正确答案:A B C D E∙3、系统性研发管理解决方案中，策略包括（）（10 分）A研发目标B产品战略C技术战略D产品路标规划正确答案:A B C D∙4、IPD的整体框架中，包含下列哪些流程（10 分）A产品战略管理流程B市场管理流程CIPD的产品研发流程D平台与技术的开发流程正确答案:A B C D∙1、IPD是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法（10 分）正确B错误正确答案:正确∙2、产品战略金字塔的顶端是产品线战略（10分）A正确B错误正确答案:错误。
华为学习项目管理培训
1
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三种组织结构对比
项目管理办公室PMO
PMO的职能
–支持职能
•为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、 知识管理等支持服务
–控制职能
•资源的分配 •项目计划审批 •项目检查和分析
PMO的作用
–建立组织的项目管理的制度标准（制度、流程的制定及优化） –在组织内部增加沟通，平衡资源的使用（资源池、优先级） –提高员工的项目管理水平（培训、能力提升） –提高组织的项目管理成功率（管理所有项目的绩效）
WBS：工作分解结构(Work Breakdown Structure)
工作分解结构
分解的方法
自上而下法 头脑风暴法
表达形式： 图形式或目录式
工作分解结构
• 分解方式示例
按项目的主要交付结果分 逻辑 软件开发项目
设计说明书
源程序
支持文档
用户手册
培训资料
执行过程组(8)
指导与管理项目执行
控制过程组(11)
1.监控项目工作 2.实施整体变更控制 1.确认范围 2.控制范围
收尾过程组(2)
结束项目或阶段
项目范围管理(6)
项目时间管理(7)
控制进度
项目成本管理(4) 项目质量管理(3) 人力资源管理(4) 项目沟通管理(3)
控制成本 实施质量保证 1.组建项目团队 2.建设项目团队 3.管理项目团队 管理沟通 控制沟通 控制质量
• 在项目计划过程中领导及指导小组成员
• 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
项目成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成
• 参与项目的计划制定
华为产品培训总结汇报稿
华为产品培训总结汇报稿尊敬的领导、老师，大家好！我是华为产品培训的学员XXX，非常荣幸能够在这里向大家汇报我参与华为产品培训的经历和收获。
在近期的产品培训中，我深入学习了华为公司的产品理念、产品技术和市场销售策略。
通过培训，我对华为的产品线有了更深入的了解，同时也了解到了像华为这样的优秀企业为何能在市场竞争中脱颖而出。
首先，我对华为公司的产品理念有了更清晰的认识。
华为一直秉持着"始终站在客户的立场去思考"的理念，在产品设计和研发过程中，始终将用户需求放在首位。
华为注重产品的创新和差异化，致力于为客户提供更好的产品和服务。
在培训中，我了解到了华为产品团队专注于技术研发，并且将不断改进和优化产品以满足用户的需求。
其次，我对华为产品的技术有了更深入的认识。
华为在技术研发方面投入了大量的资源和人力，拥有一支强大的研发团队和先进的技术平台。
华为的产品涵盖了多个领域，包括通信设备、智能手机、数据中心等。
通过培训，我对华为的技术实力有了更全面的了解，尤其是在5G技术方面，华为领先于其他竞争对手，推出了一系列领先的产品和解决方案。
在未来的5G时代，我相信华为将会继续引领行业发展。
最后，我对华为的市场销售策略有了更深入的认识。
华为一直坚持以市场为导向，在产品推广和销售方面采取了多种灵活的策略。
华为秉持"客户至上"的原则，注重与客户的沟通和合作，帮助他们解决实际问题。
在培训中，我了解到华为产品团队与销售团队之间的紧密合作，他们在产品定价、市场推广和渠道管理等方面协同发力，为客户提供全方位的支持和服务。
通过这次华为产品培训，我深刻认识到了一个企业的成功离不开创新、技术和市场的结合。
华为作为一家全球知名的企业，其产品在全球范围内具有很高的竞争力和市场份额。
作为一名从业者，我要不断学习、提升自己的技能，为华为公司的发展做出贡献。
总的来说，这次华为产品培训让我受益匪浅。
我对华为公司的产品理念、技术和市场销售策略有了更深入的了解，也明确了自己未来的发展方向。
向华为学习卓越的产品上市管理80页PPT（值得收藏）
向华为学习卓越的产品上市管理80页PPT（值得收藏）以IT⾏业为例，在'研发费⽤增加''⽣产成本增加'和'晚上市6个⽉'这⼏项因素中，晚上市对利润的影响是最⼤的，平均会使利润率降低38%。
新产品上市会涉及很多环节，⼀⽅⾯是企业内部的各个环节，包括公司内为了产品上市做准备的⽣产、发货、送货、市场、销售等各个环节；另⼀⽅⾯是指公司外部，包括渠道、分销商、潜在客户和⽬标客户群等。
⽣产线就像⼀台复印机、放⼤器，⼀个成功的新产品可以复制出更多成功的产品，⽽⼀个有问题的新产品也会复制成多个有问题的产品，所以，上市的过程如果发现产品有问题是很可怕的，因为上市以后，产品的特质都被放⼤了⼏倍甚⾄⼏⼗倍，成功之处会被放⼤，错误问题也会被放⼤。
如何管理好产品上市管理？如何规范制定产品上市流程？如何把握好产品上市机会？今天分享这套华为企业产品上市管理培训资料，帮助您系统了解产品管理，80页PPT，喜欢的朋友请点赞、转发，⽂末有资源包获取⽅法。
1、何为产品上市产品上市是指产品开发团队通过制定新产品上市策略与计划，按计划有序完成产品上市的各项准备活动和交付件，并选择最佳途径和形式向公司内部和外界正式公布产品包等⼯作，是产品成功上市的⼀系列活动的总称。
产品发布⼯作是⼀个典型的营销活动，包括了整个上市过程的所有活动。
2、何为产品市场成功成功=市场容量*市场份额*销售净利润3、如何制定成功成品的⽬标？4、⽤什么⼯具才能识别客户需求？5、产品上市管理的⽬的1) 加强对产品上市过程的管理和规范2) 有效控制产品上市的节奏和策略3) 促进沟通，缩短产品上市时间4) 快速、准确地推出具有市场竞争⼒的产品5) 把握机遇，评估分析6) 保障产品在正式发布前经过充分验证6、企业内部如何明确产品管理1) 各产品线根据流程、规范、模板⾃循环运作。
2) 模板做到项⽬级，做到具有可操作性并落实。
3) 建⽴以成本为基础的预算、核算体系，做到⼈⼒和时间的成本管理4) 通过项⽬运作，培养各⽅⾯的专家5) 以'基于市场需求的开发活动管理'为主线，完善和细化个市场技术业务流程6) 培训具有市场意识的职业化的项⽬经理，培养具有市场意识和技术专业的系统级专家7、如何制订基于市场需求的开发活动管理流程8、如何将研发与市场联系在⼀起？将研发和市场的配合业务，以计划的⽅式连接起来市场技术计划，连接研发与市场⼯作的的⾦桥。
我们应向华为学什么
我们应该向华为学什么他山之石，可以攻玉，华为是中华民族企业的侥侥者，我们应学习华为的眼光、大气、运势、狼性、与时俱进、德治华为是中国新生经济的名片，华为是第一个真正依靠自生力量，在市场的大潮中拼杀出来的世界级高科技企业。
他不同于央企，央企是大资本大运作，背靠的是国家力量。
他也不同于一般民企，民企通常小打小闹起家，卖的是力气，赚的是血汗钱。
他甚至也不同于同一时期成长起来的一批品牌企业，如：海尔、联想、长城、TCL等。
华为是以自主知识产权为本，以知本经营为手段，在强手如林的高科技产业中“雄起”的中国龙。
他是唯一一家让西方高科技企业如思科、朗讯、西门子等惊呼狼来了的中国企业。
华为自创业至今，短短二十多年。
产值由十几万达到近1800亿人民币。
他是唯一一家在主流市场（欧美）以真正的高科技产品，与主流竞争对手（世界500强）竞争，并取得巨大胜利的企业。
华为，是当之无愧的中国新生经济的代表。
众多的小企业对华为充满了好奇，那么，我们因该学习化为什么学习华为的眼光孙子兵法说“多算胜，少算不胜”，生意的成功，首先是帐要算赢。
华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场中叫阵。
其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。
总裁任正非曾说过：我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。
也就是说，华为的研发人力成本是国际巨头的十分之一，有效的研发劳动投入却是国际巨头的三倍。
让利客户，我们有空间；追赶对手，我们有时间；乱拳打死老师傅，我们够人手。
—正是因为人力资源的优势，在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。
产品不成熟，服务补！质量有瑕疵，价格补！相比之下，国际巨头对客户的要求是淡漠的：——客户交货要求急，他不紧不慢地走三个月流程；华为说，我三天交货。
——客户宕机了，十万火急，国际巨头说，你等着啊，技术员坐火车来了，来的技术员是中专生，说不定还是代理商的人；华为说：我的工程师坐飞机来了，硕士毕业，而且很敬业，问题不解决，吃住都在您机房里了（客户听着都感动）。
向华为学习：研发项目管理实战(严光衡)
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
IPD总裁班―卓越产品经营之道
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
当前，国内企业界对IPD普遍有误解：一是认为IPD只是管产品开发过程的，二是认为IPD只是适合IT企业和大型企业，三是认为IPD只是研发部门的事情。
其实，IPD是实践总结出来的一种把产品做成功的方法，具有普遍的适用性。
IPD强调从研发的根本目的（即业务成功）出发，从战略和全局的角度概括企业整体研发活动，实质上是一种产品经营体系（或直白称为做生意的模式），所以，IPD是各部门都需要参与的综合性活动，而首先是总裁的事情！认识和实施IPD需要从总裁开始！培训特色全局性：站在企业全局战略和经营高度，提出IPD体系定位和整体框架，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制五个方面进行系统研讨。
思想性：基于现代研发管理思想和理论，结合IPD模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。
该课程可谓是一场思想的盛宴。
针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
实践性：以讲师20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发实际，课程具有突出的现实性和实战性。
课程大纲1. 产品研发面临的问题本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标1.1. 中国企业研发管理的十大典型问题1.2. 研发管理体系的水平等级划分及演进级别1：非正式的管理（游击队）――没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式级别2：优秀的功能（各自为战）――不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场级别3：优秀的项目（协同作战）――共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划级别4：优秀的产品组合（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）――全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、1.3. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？2. IPD的核心思想及整体框架本单元学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握2.1. IPD的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设2.2. IPD的整体框架产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT支撑性的子流程体系基于KPI体系的绩效管理IPD工具（业务、技术）2.3. IPD实施给企业带来的典型好处产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；产品质量提高40%以上；产品成功率提升30-60%以上；构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；建立一个强大的产品平台/技术平台。
学习华为心得体会
学习华为心得体会学习华为心得体会篇一：学华为心得体会2学华为心得体会作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。
遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。
综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。
培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。
在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。
每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。
从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。
所谓受用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。
积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。
所谓能用：就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在工作中思路更加清晰。
篇二：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
向华为学习集成产品开发体系(IPD)(2024)
市场竞争力增强
通过IPD的实施，华为的产品质量和性能得到了显著提升 ，市场竞争力得到了增强，赢得了更多客户的信任和支持 。
6
02 IPD流程架构与 关键活动
2024/1/29
7
IPD流程整体架构
产品概念与计划
基于市场需求，形成产品概念， 制定详细的产品计划和开发计划 。
开发与测试
进行产品设计、开发和测试，确 保产品满足规格要求和市场需求 。
验证与发布
完成产品验证和测试，确保产品 质量和可靠性，准备产品发布和 上市。
战略规划与市场需求分析
明确公司战略方向，进行市场调 研和需求分析，确定产品策略和 路标规划。
针对IPD流程中存在的问题和瓶颈，进行持续改进和优化， 提高流程效率和灵活性。
引入敏捷开发方法
借鉴敏捷开发方法，将其融入IPD流程中，以适应快速变 化的市场需求。
加强流程培训和宣 贯
通过培训和宣贯，提高员工对IPD流程的认知和执行能力。
2024/1/29
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克服文化差异，推动全球化战略落地
尊重当地文化习惯
建立灵活的市场感知机制
通过市场调研、客户反馈等手段，及时了解市场动态和客户需求 变化。
快速调整产品策略
根据市场变化，迅速调整产品规划、设计和开发策略，以满足客户 需求。
强化跨部门协同
加强市场、研发、生产等部门之间的协同合作，确保快速响应市场 变化。
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不断优化IPD流程以适应企业发展需求
持续改进IPD流程
在海外市场拓展过程中，尊重当地文化习惯和价值观，避免文化冲 突。
华为的企业管理理念
华为的企业管理理念华为的企业管理理念华为作为全球电信行业领军企业，一直以其高度的企业管理理念受到广泛关注。
在华为的企业管理理念中，有很多值得我们学习和借鉴的地方。
一、以客户为中心，满足客户需求华为的核心价值观之一就是以客户为中心。
公司不断强化客户导向，在全球范围内提供高品质、高效率的服务。
为了满足客户需求，华为从市场和客户的角度出发，精益求精，提高产品和服务的质量，以满足客户不断变化的需求。
二、以持续创新推动发展华为的企业管理理念中强调创新，引领行业技术发展。
华为始终坚持技术驱动，高度重视技术研究和发展投入。
公司在研发上的坚持，也使其保持了行业的领先地位。
同时，华为注重开发新型产品和服务，推动技术进步和行业发展。
三、坚持全球化战略华为的企业管理理念中更加强调全球化战略。
公司在全球范围内建立了全面的营销、服务和技术支持体系，有助于促进产业链的优化和改进。
华为在全球范围内积极开拓市场，和各地政府、产业链上下游的伙伴深度合作，共同推动全球信息通信产业进步和发展。
四、注重员工发展和环境保护华为的企业管理理念中，注重员工发展和环境保护。
公司致力于为员工提供良好的职业规划和发展机会，并强调员工的创新创造能力。
同时，华为致力于环境保护，秉承可持续发展的理念，制定完善的环境政策和措施，为社会贡献力量。
以上是华为企业管理理念的简要介绍，这些理念不仅是华为成功的重要原因，也是其他企业可以借鉴和学习的优秀经验。
华为从客户和市场出发，注重创新能力的提升和全球化战略的实施，实现了自身的快速发展，得到了员工和社会的认可。
这些理念为企业管理提供了重要的方向，需要企业经营者、管理者持续关注和践行，以实现自身的可持续发展。
读《华为灰度管理法》学习心得-4
《华为灰度管理法》学习心得一、以客户为中心“产品的路标不是自己画的，而是来自客户的。
”“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。
”这上面两句话都来自任正非的内部讲话，正如任正非所言，华为不论是做电子设备还是手机，华为的理念从未改变过，就是要以客户的需求为导向。
比客户想得更多，比客户想得更远，才能赢得市场。
当初在市场旺盛的时候，华为只专注做自己的产品，然后推荐给顾客，后来形势变了，华为发现，无论做任何产品，最重要的是要去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户的需求，为华为的用户创造惊喜。
“埋头”去做产品，而不去了解客户的需求，产品怎么可能卖得出去呢？是不是以客户为中心，关键在于以客户的满意度和客户体验为中心，在于我们提供的客户价值，能否获得更高的客户满意度，和最佳的客户体验。
二、以奋斗者为本在华为利益共享的体系当中，有着一个很重要的思想，那就是“向奋斗者偏移”，华为的股权红利不是给员工养老的，而是给奋斗者的，给那些为华为真正做出贡献的人。
华为员工本身的底薪是不高的，华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。
为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益，华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。
员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。
这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。
只要保证奋斗者足够的回报，企业可以进入良性发展的循环。
三、灰度管理管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。
如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。
这是典型的黑白思想。
销售不增长其实是一个全面、系统的问题。
华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。
事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。
华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是“三力合一”：产品力、销售力、交付力。
在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。
华为管理-
华为管理华为公司成立于1987年，是一家全球领先的电信解决方案供应商。
从小到大，华为一直坚持不断创新、积极进取和稳健发展的经营理念，成为中国科技行业的代表企业之一。
作为全球知名企业，其管理方式和体系也备受瞩目。
以下是华为管理的相关内容。
一、华为管理思想1. “以客户为中心”的思想华为一直注重客户需求和体验，不断提高产品品质和服务水平。
公司提倡“以客户为中心”的价值观，将供应链管理、营销、售后服务等环节贯穿起来，从而保证客户在任何环节都得到满意的体验。
2. “创新求胜”的管理理念华为一直强调创新，在技术上做出核心突破，在管理上提出独特的理念，从而推动企业的持续发展和成功。
公司的管理重点是以人为本，注重员工的激励和创新潜能的挖掘，让员工在优秀管理团队的指导下为公司赢得更多的市场份额和口碑。
3. “激励创新”的领导力华为的管理团队注重激励员工的创新能力。
公司鼓励员工提出新点子，参与各项决策和项目，让他们在不断地实践和尝试中成长，从而不断推动公司与时俱进，创造更多的商业价值。
二、华为管理模式1. “小团队、大平台”的工作模式华为管理团队倡导“小团队，大平台”的工作模式，将团队分割成小的工作单元，以便更好地管理和调配人员，从而提高效率和质量。
而“大平台”则是指华为不断加强硬件和软件平台的集成和协调，实现各个部门和项目的紧密连接，从而形成强大的整体效益。
2. “自由竞争”的组织结构华为采用“自由竞争”的组织结构，从领导到员工都有广泛的权力和自主权，能够更好地适应市场和客户需求，提高生产力和创新力。
同时，华为也设立公共平台，鼓励各个团队进行交流和分享，实现协同作用。
3. “面向细分市场”的营销策略华为的营销策略主要是面向细分市场，根据不同的市场需求和群体需求，进行精准的定位和营销推广。
不断拓展新的市场，提高产品和服务的满意度和市场占有率。
三、华为管理实践1. 自主研发华为一直重视自主研发，不断壮大自己的专利技术和研发团队。
华为企业管理经典案例
华为企业管理经典案例华为是一家全球知名的中国科技巨头，其在企业管理方面有许多经典案例值得借鉴。
下面将介绍几个华为的经典案例，并拓展讨论其在企业管理中的重要性。
第一个经典案例是华为的“以客户为中心”的管理理念。
华为一直注重满足客户需求并提供优质的产品和服务。
该管理理念使得华为能够及时响应客户需求，提高产品质量，并提供卓越的售后服务。
这种以客户为中心的管理理念使华为在全球范围内树立了良好的声誉，并赢得了众多客户的信任和忠诚。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须将客户需求置于首位，不断提升产品和服务的质量，才能赢得市场竞争力。
第二个经典案例是华为的“拥抱变化”的战略。
华为始终秉持着适应市场变化的原则，主动调整业务战略和组织架构，以应对不断变化的市场需求。
华为通过持续创新和灵活的组织调整，成功地适应了移动互联网时代的快速发展，并在5G等领域保持了领先地位。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须持续关注市场变化，灵活调整战略和组织结构，才能保持竞争优势。
第三个经典案例是华为的员工培养和激励机制。
华为注重培养和激励员工，通过内部培训和晋升机制，帮助员工不断提升能力和职业发展。
华为还实行了股权激励计划，将员工与企业利益紧密联系在一起，激励员工为企业的发展贡献更多。
这个案例告诉我们，在企业管理中，重视员工培养和激励机制，可以帮助企业留住人才，提高员工的积极性和创造力。
最后一个经典案例是华为在国际市场的拓展。
华为积极拓展国际市场，并在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。
华为通过与本地企业的合作，逐步适应不同国家和地区的市场需求，取得了丰硕的成果。
这个案例告诉我们，在企业管理中，要敢于拓展国际市场，了解和尊重不同文化和市场的特点，并与本地企业进行合作，才能在全球范围内取得成功。
综上所述，华为在企业管理方面有许多经典案例可供学习和借鉴。
以客户为中心的管理理念、拥抱变化的战略、员工培养和激励机制以及国际市场的拓展都是华为在企业管理中取得成功的重要因素。
华为管理法读后感
华为管理法读后感《华为管理法》是一本关于华为管理的全面指南。
这本书深入浅出地揭示了华为成功背后的管理哲学、方法和实践。
通过阅读这本书，我深刻地认识到华为在短短的30多年里，从一个不起眼的小公司成长为世界领先的科技企业，其背后的管理秘诀值得其他企业学习和借鉴。
首先，这本书详细介绍了华为的高管团队与组织管理体系。
一个成功的企业离不开一个高效、团结的高管团队。
华为的高管团队成员都是经过严格的选拔和培训，具备丰富的管理经验和专业技能。
同时，华为注重团队合作，鼓励员工之间互相支持、协作，使得整个团队能够更好地协同工作。
这种组织管理体系为华为的成功提供了坚实的保障。
其次，这本书强调了集成产品开发管理体系。
华为的产品开发以客户需求为导向，通过不断优化产品设计、生产和服务，满足客户的需求。
这种集成产品开发管理体系使得华为能够快速响应市场变化，提高产品品质和客户满意度。
此外，供应链管理体系也是华为成功的关键之一。
华为在全球范围内建立了高效的供应链网络，与供应商建立了紧密的合作关系。
通过精细化管理、信息化协同和高效的物流运作，华为能够确保供应商提供高质量、低成本的零部件和原材料，同时保证及时交付。
财经管理体系也是华为管理法的重要组成部分。
华为注重财务管理和风险控制，通过建立完善的财务制度和流程，确保公司的财务稳健和合规。
同时，华为通过投资和资本运作，实现资产增值和收益最大化。
此外，人力资源管理体系是华为成功的核心驱动力。
华为注重员工的选拔、培训和发展，为员工提供广阔的职业发展空间和良好的薪酬福利。
同时，华为通过建立良好的企业文化和激励机制，激发员工的创造力和潜力。
这种人力资源管理体系为华为培养了一支高素质、有凝聚力的员工队伍。
研发管理体系也是华为管理法的重要环节。
华为注重技术创新和研发，通过不断投入研发资金和技术力量，开发出具有自主知识产权的核心技术和产品。
同时，华为注重知识产权保护和合规运营，确保公司的技术优势和品牌价值得以维护。
学习华为管理心得体会
学习华为管理心得体会(实用版)编制人：__审核人：__审批人：__编制单位：__编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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参观华为公司学习心得范文(三篇)
参观华为公司学习心得范文（三篇）篇一：华为学习考察心得体会220xx年8月31日至201x年9月4日，由总公司吴俊副总经理带队，公司一行51人赴深圳华为电子技术公司进行了为期5天的企业管理以及企业文化培训。
初到华为即为华为所带来的感受所震撼，位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地，占地庞大，分多个区域，有各自不同的运行职能，但又有机的结合到了一起，分工有序，井井有条。
团结合作是生死存亡的关键所在，通过相互评价来巩固与推动公司发展。
华为公司1988年成立1999年实现销售额120亿元人民币，2000年销售额达到220亿元，xx年销售额达1852亿元人民币，公司实现跨越式的发展，成为世界通信领域的龙头企业。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
树立以“客户为中心”的华为精神，极大的提高了华为的核心竞争力。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
”华为总裁任正非如是说。
在华为技术不是核心竞争力，而营销则是核心竞争力，营销的核心就是“客户为中心”。
华为总裁任正非说“华为的企业文化是建立在中国传统”篇二：参观华为心得体会走近深圳华为为进一步加强学校网管员队伍建设，6月16日上午，信息技术部网管中心组织34位学校网管员参观了深圳市华为3技术有限公司，华为优美的环境、规范的管理、先进的生产线、科学的培训机制和一系列的高科技产品让参观的老师们大开眼界、赞叹不已，都说学习到了许多知识。
听说周三下午参观深圳华为公司，是EMBA九期学员韩同学安排的，目前韩同学在华为任副总，所以周二我就赶到深圳，期待着这次参观。
周三下午2点半，我们准时从深圳大梅沙喜来登酒店驻地出发，驱车去华为。
早就听说华为工作压力大，跳楼的员工特别多，我一直在想：什么样的魔鬼公司会这样呢？下午3点大巴车到达华为研发大楼，真的十分壮观和气派。
我们赶紧上厕所解决中午的问题，我仿佛觉得自己没有离开喜来登酒店。
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来说：“你们研发的这个机器太 了，机柜黑乎乎的，又 又沉重，四个人 不一
得动！我们公司是个高科技公司，我们的产品应该 我们公司形象一致，应该是
巧便 的，颜 也应该很时 ！”
上面案例中的这个领导在 产品应 成什么样的时 ，是出于主观 虑， 虑
的是 己公司的情 。但在 产品的时 ，首先要 虑的是客户的要求。 恰恰这
人 ，包 何 、
己等。
8
01全面认识产品管理
产品 是企业在产品生命周期中对产品需求、产品规 、产品开发、产品上市 等进行 的 动。产品 主要实现长期客户 意及竞争优 。
在这一章，首先介绍产品 中常见的问题， 后介绍产品 的框架。产品 的框架分为三个 分：战略、组织和 程。
的概念、产品
第一个 分是对产品战略的 。要 产品 ，首先要 产品战略的 ，战略 是要 什么以及怎么 的一种策略。 产品战略 ， 明确产品 的目标、 径、 要求和产品平台策略。
（ 、生产、营销、财务等） 向 的人员。
上有一个很重要的原则，叫奖 懒。表现 的一 要
奖励，不 的一 要惩 。但是在实 中，我们是 何对待有些不
守时的人的呢？我们来反思一下。在有人迟 的情 下，我们为了
等晚 的人 不 时开 会议，实际上是对 时 会的人的一种惩
。所以，一个公司 果经常不 时开 会议，你会发现这个公司
李中浩 教授级高级工程师 国际特级项目管理专家（ ） IPMP-A 南车株洲电力机车研究所有限公司总经理顾问
4
前言
新技术和新的行业不 出现，给 的机会是平等的。我们在 讨论产品 时， 包含着 科 ，也包 公司经营中的 科
，很 基础是人 科 ， 心 、社会 、人 。
很 研发人员 是 工科出 ， 论是 程序、 算 ，还是 电 设计等， 对于 科 不太 悉。 产品 实际上 于 科 ，是社会科 和 科 的一个交叉 科。这需要 工科出 的研发人员在思 和工作观念上 很 调 。
些公司？这些 企业的产品 是很 的， 去华为、中兴的产品
在各项 标上，可 不上国 的这些老 企业，因为这些老 企
业积 了几 年，他们的知识产权太 了，华为、中兴在产品 标
上很难 越他们。于是华为、中兴 在服务意识上 高，相比
品 ，他们给客户 供的服务更 。所以华为、中兴和中国电信、
中国移动这样的客户形成了 的合作关 ，客户要什么东西马上
是为了 高生
，慢慢积 出来的。所以 程其实 似交 规则，一个公司在
蓬 发 的时 一 要建规则，积 经验和 训，这 是“铁打的营盘（ 程） 水的
兵”。
业界常见的产品管理问题
问题1 按照错误的需求开发产品
在产品
面可 会有很 问题，比 说 错误的需求开发产品，这是很常
见的。某公司研发了一个新仪器， 出第一台样机的时 ，请领导来 评审，领导站
在 产品之 要先 楚客户需求，所以产品 的第一个环
节是产品需求 ：本书的这个 分主要讲解怎么样 集、分析、
确 客户需求，从 保证
客户需求原原本本地落实 最终的
产品中。
第二个环节是市场分析和产品规 ：这个 分 对 体市场 何细分、取 ，有所为有所不为，并有针对性地制 每个细分市 场的策略和计 ，确 产品 体布 和单个产品的 位。
作 合 为顺畅， 更 易推行IPD。
华为从IBM引 IPD的
念，经
的磨练、 善，
已经为国 制造企业树立了一个标杆，也为推行IPD培养了 量的
人才。我司在 咨询 的帮助下成立了企业 的研究院， 合
3
了研发 ，引 了IPD的 式面向客户，面向市场。
念，努 以强项目 的组织形
卢刚老 对我们 何 产品规 、 何引 成本
念、组织架构、战略规 、产品规 、 核 励、 程制度等
各个 面。这场变革往往涉及公司上上下下所有人，并持 3~5 年
的时间。因此IPD的推行需要强有 的变革 ，企业的一 手往
往要 先 ， 上 下来推动变革。IPD是建立在强项目 的
基础上的，企业组织级的项目
是推行IPD 是否 取得成
的核心要 。实 中，企业有 项目 基础的， 门的工
魂的死板的算 、机器、代码和电 板， 是一个个有 魂、有
血有 、有情绪、有 庭、有不同生 环境和 化 景的 生生的
人，这是与之 最 的不一样。 产品 也 ， 项目 也
， 市场营销也 ， 售后 持也 ，面对的 是人。说
“人”这个问题 有太 太 的可 性，非常 杂。这个 其实
不光适用于从技术 向 的人员，同样适用于从任何专业 位
7
第三个环节 是产品开发：这个环节
程，怎么样去
，这 分往往需要
和。
个产品开发的 产品开发 程来运作
第四个环节是产品上市 ：在产品开发即 何 产品宣传、推广等各 面的 套工作？
束的时 ，
第五个环节是产品生命周期 ：产品量产以后进 生命周期 的 阶段，有哪些事情要 进和优化？ 何 产品的退市和新 旧型号交替？
是要对市场和客户 责，对 程 责，对工作本 责。
对需求的 解，最高 次是“心中 我”，这样才会 需求 。心中老有一个
企业的产品销售模式一 分两种，一种叫直销，直销 是企业 直 和客户签单实现销售，直 为客户服务；另一种叫分销，企业 构建 己的渠 体 ， 企业之 的分销商、代 商去销售， 中关村的PC行业很 是这种分销体制。这两种销售模式中，对客 户需求的 和给客户 供服务的 式是截 不同的。 取直销模 式的企业与最终客户打交 ， 了解最终客户对产品和对服务的要 求。 分销模式则隔了一 ，隔了一个渠 ，这样的情 下，企业
出 版 发 行：北京 出版社
价：38.00
2
推荐序
产品 是企业 中的一个实操性的范畴，往往决 了企业 的实际经营业绩和竞争 。集成产品开发（IPD）是产品 的一 种 和解决 案，IPD的 出 是IBM，是基于产品开发的，但 是对于产品的 体 也给出了 体解决 案。这本书正是围 产 品 的各个 面来讲的，主要参 的 论模型 是IPD，主要参
以上这几个环节是产品 的业务知识， 是怎样 产品
。产品经 在 这些业务知识的基础上，还需要 习人员和团
队 的 。所以 书最后介绍了两个和人员 相关的议题：
一个是产品经 何 产品团队。实际上这 于 用 范畴，
是一个经 人怎样
己的团队，但是产品经
的特殊性
在于，他 的是一个“虚 团队”；另 一个议题是产品经 的个
也是这个
，从1 穷 ， 10 个或 20 个因 你可 要具 和
， 后才会有 的 果。 果你的 果不 ， 底在1-20 里
面，甚至是1-100 里面的哪一个因 的有问题呢？ 有可 。
还有个人习惯的思 模式也很重要，有时你需要切换你的思
模式。
的思 模式 以 技术开发 不同，很 研发
的人要 着 产品经 ， 着 项目经 ， 着建立营销体 ，或
出版
I. ①向… II. ①卢… III. ① 信－ 电企业－企业 －研究－ 圳市 IV. ①F632.765.3
－产品
中国版本图书馆CIP 核字(2012) 第301106 号书 名：向华为 习 越的产品 著作责任 ：卢 刚 著
责 任 ： 智广 地
标 书 号：ISBN 978–7–301–21767–2/F·3446
善产品业务计 ，让 个公司在产品量产 后协同工作，向市场
速推出适销对 的 产品。 合 ，则要求产品规 人员在公司
战略目标的要求下，分析 观市场和细分市场的所有机会，从中
寻和 ，根
的供给情 最终确 产品 的新产品项目组合
和产品 标，制 项目任务书来启动产品开发，从
以有限的
来 最 的市场机会。
推行IPD对于传 的制造型企业是一场变革，会涉及企业的
常讲
的一句话，“幸福的 庭是一样的，不幸的 庭各有各的不幸”。典
型的 莱坞 片里面幸福的 庭什么样？吃晚饭的时 着 光，
在厨房里忙， 后端上来 鸡、水果 之 的 食，这时刚
丈夫回 里……幸福的 庭基本上 是一样的，因为 哪一环
不 是幸福的 庭。但是不幸的 庭各有各的不幸，为什么？因为
任何一个必要的因 会造成不幸。很 时
开 生产，给客户 供 服务，保证客户 意。
服务 不光是你 着笑 ，更要有严谨性，要 客户质量上
的要求、进度上的要求和性 标上的要求，这些 要严谨。比
客户 一个技术交 会，是不是 时开 的？是不是设 标
一切正常？是不是 己企业出席会议的每一个员工
一着装？
是不是 示的每一张幻灯片 有错误？……这些 关 客户是
公司的客户需要的 是这样的产品，因为他们的客户是工业 程控制行业，客户 望
产品是可靠稳重的，要在各种环境下
蚀、稳 可靠。黑 是最稳重的颜
，研发人员 解得 有错。
工业产品 用产品 不一样，不同客户的需求是不同的。
一个公司的 化应该是对人 责还是对事 责？我们强调 市场规则 的公 司应该对事 责， 不是对人 责。这个“人” 的是领导，我们不是要对领导 责，
目录
向华为 习： 越的产品
推荐序
言
01 面认识产品
02从八个 度 产品需求
03产品规
实现 益最 化
04产品开发
05产品上市 左右企业
06产品生命周期
07产品经 何
个产品团队
1
图书在版 目（CIP）
向华为 习 越的产品 / 卢刚著.—北京：北京 社，2013.3ISBN 978–7–301–21767–2
供了
咨询。他从华为出来，在华为IPD的变革中是一名骨干， 悉推行
IPD的 论，又经 了 年的 咨询实 ，策 、组织、 导
和参与了 企业的IPD变革历程，对于IPD有极其 的 解，是
一位具有实战经验的咨询 。本书的出版，也看 他同样是一位