战略规划与调整的主要内容 ppt
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理规划与调整的阻力
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杰克 韦尔奇调整中的领悟
杰克·韦尔奇把通用电气的产业演进战略概括为如下的四种能力：
预测产业合并和分立的趋势 塑造兼并后的规划与调整能力 在进行大量调整时，注意让新加入的业务与公司原有业务保持一致 使新董事会成员及管理团队目标统一
公司领导必须时刻注意行业和本公司处于产业演进的哪个阶段， 并据此制定适当的战略。因此，关键的问题变成了CEO和董事会要 积极地制定产业规划与调整战略，并带领公司走过产业规划与调整 过程。
战略的管理工具基本都是相似的，关键是主体已经变化，而且是在 行业中不同地位的两家企业。
-
6 6
1.3、市场与竞争对手分析
市场定位
消费者分析
消费者意见要求 消费者行为分析
购买动机
市场分析
市场集中度 市场渗入难易度 市场细分化程度
对手分析 同行业竞争状况 竞争对手优劣势
需求分析
需求规模 需求增长性 产品流向、销售区域
战略规划与调整的主要内容
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二、调整后管理规划与调整的主要内容
1. 战略规划与调整（重要但并不紧急）
2. 流程与组织规划与调整（重要并且十分紧急）
3. 人力资源规划与调整（重要并十分紧急）
4. 企业文化规划与调整（重要并不紧急）
5. 管理系统规划与调整（重要且需要有步骤和有计划 完成）
重要与紧急相对调整管理规划与调整来讲是相对的，企业需要对 自身所处的产业、阶段、调整目的、规划与调整管理能力、阶段价值等 要素进行深入考虑，还要适应在管理规划与调整计划实施中各种问题的 出现综合来考虑并给与排序。
对应的战略规划与调整将实现企业战略资源的价值最大化 1. 由于新资源的进入，会是原有条件变化，需要确定新的行业定位； 2. 竞争对手和客户会有不同，确定新的市场定位； 3. 对于显性资产便于配置，隐形资产如何融入企业的整体资源运作； 4. 不断对战略资源的配置顺序进行调整，是否可以获得新资源 5. 战略规划与调整梳理可以统一调整双方关键人员的目标和方向， 减少管
调整后新企业面对的市场竞争者、客户、利益相关者会有变化，一般 企业调整后会有一定的惯性，必须重新评估和分析。
-
77
1.4、企业资源与能力分析：这是本次调整后最大的变化，直 接关系到调整规划与调整后期的价值
资
价值链分析
源
分
资源利用
析
资源控制
比较研究
历史分析 行业标准 最佳业绩
均衡评估
产品组合分 析 能力特性分 析 柔性分析
-
2
2
1、战略规划与调整
管理调整
新模式 模式架构
支撑体系
战略规划 与调整
组织规划 与调整
人力资源规划 与调整
企业文化规划 与调整
管理信息系统
-
行业分析 市场和竞争对手分析 企业资源与能力分析 发展战略与竞争策略
3 3
1.1 战略规划与调整基本功能
常犯的问题： 1. 对调整后的企业发展方向认识不清，缺乏新的利润增长点。 2. 对所要进入的行业不熟悉，缺乏深刻认识，行业定位不清。 3. 对行业中竞争对手的优劣势缺乏足够认识，市场定位趋向模糊。 4. 对自身基本资源及运用前景估计过于乐观，低估管理调整对资源的要求。
强化项目研究：前期对异地市场进行充分的调研和项目评估，在 此基础上通过招拍挂获取土地，主要选择城郊结合部等竞争较小 的土地
-
数据来源：万科公司网站、年报
11 11
战略调整操作五步法第一步：关键成功要素确定
通过企业关键成功要 素分析，找到主动权 位置，提炼企业的关 键成功要素，逐步实 现战略意图
行业/市场状况 INDUSTRY/MARKET
原有
新 市场
-
10 10
例：面对日益稀缺的土地资源，万科主要通过调整和联合竞标两种方 式获得土地，其中调整/合作方式拿地在近两年的比重迅速扩大，通
过这一手段使万科的核心竞争力得以迅速施展
调整/合作
2005年新增651.2万平方米土地储备中48.3%为调整/合作方式获 得
调整南都股权：以18.6亿元受让南都在上海、江苏70%权益，在 浙江20%权益，增加了长三角219万平方米土地，土地价格低于市 价，付款条件有利
核
2. 人员的快速磨合与融入 3. 打造核心理念并强化
心
1. 机不可失？ 2. 陷井所在？ 3. 新的增长点？
竞 争 力
原有
1. 尽可能的降低成本 2. 获得新的技术工艺 3. 利用更广泛的渠道 4. 品牌的溢价
1. 新的销售模式创新 2. 快速规划与调整品牌与营销网路 3. 给于新的资源支持 4. 能人组织化
-
确认关键事件
战
略
SWOT分析
能
核心能力分析
力
8 8
1.5 调整后新企业的发展战略调整：
企业原有发 展战略分析
相关因素 分析
发展战略 规划与调
整方案
相关行业 分析
市场与竞争 对手分析
企业资源与 能力分析
加强 扩张 防御
一体化 多元化
-
9
9
1.6、竞争战略之核心竞争力提升与市场扩展策略
新 1. 进行技术或品牌的投入
管理层需求 MANAGERIAL REQUIREMENTS
-
12 12
战略调整操作五步法第二步：价值链模式分析
两个企业价值创造的不同环节，明确各自在价值实现过程中的位置，以确定战略调 整后采取何种组织形式与管理控制形式
-
5 5
1.2 相关行业分析
产业定位
行业宏观环境分析
政治与法律环境 经济环境 社会和物质环境 技术环境
行业发展阶 段分析
行业生命周期 行业社会地位 产品循环过程
行业发展特征分析
行业的规模 行业的技术特点 行业产品特点 行业生产特点 行业市场特点
企业资源与能力分析
行业竞争结构 分析
潜在的加入者 替代品的生产者 供应者、购买者 现有竞争者
积极参与国企改制：借助万科的品牌和专业优势，2006年1月以 3.89亿元受让北京市朝万房地产开发中心60%股权，在北京增加 了16万平方米的项目资源
与天津泰达及万通合作，在滨海新区联合开发项目
公开竞标
联合竞拍：万科和中粮集团强强联合，2005年在广州获得项目， 又在2006年4月份北京市面积最大的万恒家园二期土地竞拍中， 万科和中粮以16.6亿元的价格联合竞拍成功
影响KSF的原因是多 方面的，有行业、竞 争者、环境、企业内 部需求、管理层特点 等诸多因素。
竞争环境/企业定位 COMPETITION POSITIONING
企业的关键成功要素 CORPORATE CSFs
环境因素
ENVIRONMENTAL FACTORS
企业内部需求wenku.baidu.com
INTERNAL REQUIREMENTS
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杰克 韦尔奇调整中的领悟
杰克·韦尔奇把通用电气的产业演进战略概括为如下的四种能力：
预测产业合并和分立的趋势 塑造兼并后的规划与调整能力 在进行大量调整时，注意让新加入的业务与公司原有业务保持一致 使新董事会成员及管理团队目标统一
公司领导必须时刻注意行业和本公司处于产业演进的哪个阶段， 并据此制定适当的战略。因此，关键的问题变成了CEO和董事会要 积极地制定产业规划与调整战略，并带领公司走过产业规划与调整 过程。
战略的管理工具基本都是相似的，关键是主体已经变化，而且是在 行业中不同地位的两家企业。
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1.3、市场与竞争对手分析
市场定位
消费者分析
消费者意见要求 消费者行为分析
购买动机
市场分析
市场集中度 市场渗入难易度 市场细分化程度
对手分析 同行业竞争状况 竞争对手优劣势
需求分析
需求规模 需求增长性 产品流向、销售区域
战略规划与调整的主要内容
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二、调整后管理规划与调整的主要内容
1. 战略规划与调整（重要但并不紧急）
2. 流程与组织规划与调整（重要并且十分紧急）
3. 人力资源规划与调整（重要并十分紧急）
4. 企业文化规划与调整（重要并不紧急）
5. 管理系统规划与调整（重要且需要有步骤和有计划 完成）
重要与紧急相对调整管理规划与调整来讲是相对的，企业需要对 自身所处的产业、阶段、调整目的、规划与调整管理能力、阶段价值等 要素进行深入考虑，还要适应在管理规划与调整计划实施中各种问题的 出现综合来考虑并给与排序。
对应的战略规划与调整将实现企业战略资源的价值最大化 1. 由于新资源的进入，会是原有条件变化，需要确定新的行业定位； 2. 竞争对手和客户会有不同，确定新的市场定位； 3. 对于显性资产便于配置，隐形资产如何融入企业的整体资源运作； 4. 不断对战略资源的配置顺序进行调整，是否可以获得新资源 5. 战略规划与调整梳理可以统一调整双方关键人员的目标和方向， 减少管
调整后新企业面对的市场竞争者、客户、利益相关者会有变化，一般 企业调整后会有一定的惯性，必须重新评估和分析。
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1.4、企业资源与能力分析：这是本次调整后最大的变化，直 接关系到调整规划与调整后期的价值
资
价值链分析
源
分
资源利用
析
资源控制
比较研究
历史分析 行业标准 最佳业绩
均衡评估
产品组合分 析 能力特性分 析 柔性分析
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1、战略规划与调整
管理调整
新模式 模式架构
支撑体系
战略规划 与调整
组织规划 与调整
人力资源规划 与调整
企业文化规划 与调整
管理信息系统
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行业分析 市场和竞争对手分析 企业资源与能力分析 发展战略与竞争策略
3 3
1.1 战略规划与调整基本功能
常犯的问题： 1. 对调整后的企业发展方向认识不清，缺乏新的利润增长点。 2. 对所要进入的行业不熟悉，缺乏深刻认识，行业定位不清。 3. 对行业中竞争对手的优劣势缺乏足够认识，市场定位趋向模糊。 4. 对自身基本资源及运用前景估计过于乐观，低估管理调整对资源的要求。
强化项目研究：前期对异地市场进行充分的调研和项目评估，在 此基础上通过招拍挂获取土地，主要选择城郊结合部等竞争较小 的土地
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数据来源：万科公司网站、年报
11 11
战略调整操作五步法第一步：关键成功要素确定
通过企业关键成功要 素分析，找到主动权 位置，提炼企业的关 键成功要素，逐步实 现战略意图
行业/市场状况 INDUSTRY/MARKET
原有
新 市场
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例：面对日益稀缺的土地资源，万科主要通过调整和联合竞标两种方 式获得土地，其中调整/合作方式拿地在近两年的比重迅速扩大，通
过这一手段使万科的核心竞争力得以迅速施展
调整/合作
2005年新增651.2万平方米土地储备中48.3%为调整/合作方式获 得
调整南都股权：以18.6亿元受让南都在上海、江苏70%权益，在 浙江20%权益，增加了长三角219万平方米土地，土地价格低于市 价，付款条件有利
核
2. 人员的快速磨合与融入 3. 打造核心理念并强化
心
1. 机不可失？ 2. 陷井所在？ 3. 新的增长点？
竞 争 力
原有
1. 尽可能的降低成本 2. 获得新的技术工艺 3. 利用更广泛的渠道 4. 品牌的溢价
1. 新的销售模式创新 2. 快速规划与调整品牌与营销网路 3. 给于新的资源支持 4. 能人组织化
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确认关键事件
战
略
SWOT分析
能
核心能力分析
力
8 8
1.5 调整后新企业的发展战略调整：
企业原有发 展战略分析
相关因素 分析
发展战略 规划与调
整方案
相关行业 分析
市场与竞争 对手分析
企业资源与 能力分析
加强 扩张 防御
一体化 多元化
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1.6、竞争战略之核心竞争力提升与市场扩展策略
新 1. 进行技术或品牌的投入
管理层需求 MANAGERIAL REQUIREMENTS
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战略调整操作五步法第二步：价值链模式分析
两个企业价值创造的不同环节，明确各自在价值实现过程中的位置，以确定战略调 整后采取何种组织形式与管理控制形式
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1.2 相关行业分析
产业定位
行业宏观环境分析
政治与法律环境 经济环境 社会和物质环境 技术环境
行业发展阶 段分析
行业生命周期 行业社会地位 产品循环过程
行业发展特征分析
行业的规模 行业的技术特点 行业产品特点 行业生产特点 行业市场特点
企业资源与能力分析
行业竞争结构 分析
潜在的加入者 替代品的生产者 供应者、购买者 现有竞争者
积极参与国企改制：借助万科的品牌和专业优势，2006年1月以 3.89亿元受让北京市朝万房地产开发中心60%股权，在北京增加 了16万平方米的项目资源
与天津泰达及万通合作，在滨海新区联合开发项目
公开竞标
联合竞拍：万科和中粮集团强强联合，2005年在广州获得项目， 又在2006年4月份北京市面积最大的万恒家园二期土地竞拍中， 万科和中粮以16.6亿元的价格联合竞拍成功
影响KSF的原因是多 方面的，有行业、竞 争者、环境、企业内 部需求、管理层特点 等诸多因素。
竞争环境/企业定位 COMPETITION POSITIONING
企业的关键成功要素 CORPORATE CSFs
环境因素
ENVIRONMENTAL FACTORS
企业内部需求wenku.baidu.com
INTERNAL REQUIREMENTS