福特：5美元管理点燃员工激情
“画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元”的深思！
“画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元”的深思！20世纪初，美国福特公司正处于高速发展时期。
客户的订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。
突然，福特公司一台电机出了毛病，导致整个车间被迫停了下来，公司找不到问题，更谈不上维修。
后来公司请来了著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助。
斯坦门茨要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写下了“这里的线圈多绕了16圈。
”员工照办，故障排除，生产立刻恢复！福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。
”当时，福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”。
1条线，1万美元，一个普通职员100多年的收入总和！斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个账单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。
斯坦门茨原本是德国的一位工程技术人员，因为失业来到美国。
由于举目无亲，根本无法立足，只得四处流浪，直到幸运地得到一家小工厂老扳的青睐，雇用他担任制选机器马达的技术人员。
斯坦门茨十分感谢老板，他刻苦钻研，很快便掌握了马达制造的核心技术，并且帮小工厂接到了很多订单。
当福特公司总裁福特先生得知后，对斯坦门茨十分欣赏，先是很痛快地给了1万美元的酬金，然后又亲自邀请斯坦门茨加盟福特公司。
斯坦门茨却向福特先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他，一旦他离开了，那家小工厂就要倒闭。
听了斯坦门茨的陈述，福特先生做出了收购思斯坦门茨所在的那家小工厂的决定。
董事会的成员都觉得不可思议，福特先生意味深长地说：因为那里有斯坦门茨那样懂得感恩和有责任感的人！。
生产流水线和5美元工作日
生产流水线和5美元工作日1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？会议结束后，生产流水线的提议被广泛肯定。
1913年春天，世界上第一个生产流水线在高地工厂的发电机车间建成，工作效率和产品质量显著提高。
到这一年夏天工厂的所有车间全部安装了自动生产流水线。
产品的生产工序被分割成为一个个的环节，工人之间的分工更细致，产品的质量和产量都大幅度提高了。
川流不息的传送带，把整个工厂联系在一起，更多地榨取工人血汗的“福特制”正式诞生了。
它对于福特汽车公司，对于整个资本主义世界产生的影响是巨大的。
仅以福特汽车公司为例：1913-1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少为12880人。
然而，与成倍增长的产量和滚滚流入福特等人腰包的钞票形成鲜明对比的，是工人劳动强度的加大和收入的降低。
据统计，由于新的生产方法的实施，福特汽车公司工人的劳动强度，视工种的不同是其他工厂工人的0.5倍或数倍，他们手中的半机械的动作每过4个小时才得片刻休息，神经更是高度紧张，然而工资水平却仅相当于整个底特律的平均水平——每天2.34美元。
另外，在1913年夏天公司实行流水线作业后，还相应取消了“多劳有奖”的分级工资制度，代之以最原始的计时工资制。
这样一来更打击了工人的劳动积极性，于是大批工人在干了一段时间后，就纷纷离开福特汽车公司，而去其他工厂从事报酬不低且劳动强度低的工作。
面对如此困境，1914年1月5日，福特汽车公司董事会通过决议，郑重宣布：“本公司将实现5美元工作日！任何合格的福特汽车厂的工人不论年纪，不分工种都能领到他自己的一份。
”亨利当然也留了个心眼，他把这种加薪称作“利润分享”，以便在未来如果有了麻烦，可以堂而皇之的借口停止这一制度。
同时，公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。
要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。
以高工资和低成本作为最良好的管理基础。
这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。
而其成效也是显而易见的。
它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。
亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。
1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。
仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。
高工资产生的效益是更显而易见的。
首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。
透过福特汽车公司的历史解读管理理论的形成和发展
透过福特汽车公司的历史看管理理论的形成和发展姓名：张中华专业：财政学学号：2011100071 总部设在美国密执安州迪尔伯恩市的福特汽车公司做了许多组织仅仅希望做的事。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一，公司由亨利·福特先生于1903年创立创办于美国底特律市，在跌宕起伏的行业中挺过了一个多世纪。
作为全美最大的汽车制造商，福特汽车公司有370,000多名雇员，福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。
此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌(Quality Care)。
这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有着巨大的价值。
福特汽车公司自1903年成立以来，已经走过了100多年的历程。
而自1911年泰罗发表《科学管理原理》，阐述科学管理理论，现代管理理论也经历了将近100年的历史。
在现代管理理论产生以后，福特公司的管理活动深受现代管理理论的影响。
一、福特公司发展简史1、亨利·福特时期（1903-1943）1903年，亨利·福特成立了福特汽车公司。
总结亨利·福特在位期间，在汽车生产、经营管理等方面上的实践，他最突出的贡献主要有三个。
首先，他缔造了T型车时代。
所谓T型车，是指使用涡轮增压发动机的车。
自1908年上市以来，T型车凭借其简单、耐用、廉价的优势，迅速为福特汽车公司打开了巨大的平民市场，帮助公司一跃成为世界上最大的汽车制造商。
亨利·福特第二个主要贡献在于他首创了大规模汽车装配流水线。
亨利·福特的第三个主要贡献是他实行的5美元薪酬制度。
人力资源管理中的员工工作热情点燃
人力资源管理中的员工工作热情点燃员工工作热情对于一个企业来说是非常重要的，它不仅能够提高工作效率和质量，还能够增强员工之间的凝聚力和向心力。
在人力资源管理中，如何点燃员工的工作热情呢？本文将从多个方面进行分析和探讨。
一、了解员工需求了解员工的需求是点燃工作热情的前提。
首先，要关注员工的个人发展，为他们提供培训和晋升的机会，让他们感到自己的价值和能力得到了认可和发挥。
其次，要关注员工的家庭和生活状况，为他们提供必要的帮助和支持，让他们感到企业是一个温暖的家。
最后，要关注员工的薪酬和福利，确保他们的付出得到合理的回报，让他们感到自己的付出是有价值的。
二、营造良好的工作环境良好的工作环境是点燃工作热情的基础。
首先，要营造一个积极向上的企业文化，让员工感到自己是企业大家庭中的一员，与企业共同成长和发展。
其次，要提供良好的办公环境和设施，让员工感到舒适和便利。
最后，要营造一个和谐的人际关系氛围，让员工之间互相尊重、互相帮助、互相支持，形成一个团结协作的团队。
三、建立有效的激励机制建立有效的激励机制是点燃工作热情的关键。
首先，要制定合理的薪酬制度，确保员工的付出得到合理的回报，让他们感到自己的付出是有价值的。
其次，要提供多样化的奖励方式，如奖金、晋升机会、荣誉称号等，让员工感到自己的努力得到了认可和激励。
最后，要建立良好的晋升机制，让员工感到自己的职业发展是有前途和希望的。
四、提供挑战性的工作任务提供挑战性的工作任务是点燃工作热情的重要手段。
首先，要根据员工的特长和兴趣，为他们安排合适的工作任务，让他们感到自己的能力和价值得到了充分的发挥。
其次，要为员工提供足够的学习和成长机会，让他们不断探索新的领域和方法，不断提高自己的技能和能力。
最后，要鼓励员工积极创新和提出意见和建议，让他们感到自己的参与对企业的发展是有贡献的。
五、建立良好的沟通机制良好的沟通机制是点燃工作热情的保障。
首先，要建立开放、透明、平等的沟通氛围，让员工感到自己的意见和建议能够得到及时反馈和处理。
泰罗理论的经典案例
泰罗理论的经典案例福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。
工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。
对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。
亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。
但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。
为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。
老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。
但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。
正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。
1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。
福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。
依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。
由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。
从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。
扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。
福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。
经典案例分析合集
今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。
3、戴尔的直销模式
1984年3月2日，迈克尔?戴尔以自己的名字注册了一家电脑有限公司，所谓办公室就是他和同学合住的一间大学生宿舍内。在当时的美国市场上，一台IBM电脑卖3000美元，而零部件成本只有600美元。长期以来，PC业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性的规模。
日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。戈恩的计划却包括了裁员、关闭工厂，许多员工“止不住流出了眼泪”。但他只用一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元。
由于在日产所展现的出色管理能力，这位“成本杀手”今天已成为雷诺和日产的共同CEO。
13.三星韩国流
“在被迫改革之前就进行改革。”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生涯。他把24位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下列出了7个人，他们经营着公司最大的部门。4年后，这7人都没有进入最后的候选者名单。
在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出4个位居次高层的经理。他们也没有进入最后“决赛”。在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了13位引起他注意的处在各种职位的管理人员。他的心思显然属于这里；在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就都与接班联系上了”。
1990年代初，李健熙一次到美国出差，在商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱特别高。李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是售价反而比其他企业低20%左右。“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是世界一流的。”
福特案例分析
2、产品观念 随着汽车工业中的竞争条件发生变化，以 及城市居民的多样化消费需求心理逐渐增 长,福特并没有跟上市场需求的变化来发展, 而是步入了自我意识的陈旧观念泥潭，认 为对付竞争的唯一办法，是降低T型汽车的 成本。并且只生产一种型号的汽车，甚至 只生产一种颜色——黑色的汽车，终于导致 了它在当时激烈的市场竞争中败下阵来。
二、请谈谈福特公司的经营观念。
1、生产观念 1908年，福特推出了改变世界的T型车，1913 年福特发明了现代工业革命史上具有里程碑 意义的流水装配线，奠定了大规模生产方式 的基础。福特基于“为世界大多数人造车” 的理想，首创了工人日工资5美元/8小时的标 准，造就了千千万万的有车阶级，使T型车的 足迹遍布世界每个角落。
(2)在全公司组织民意大调查，收集员工的意 见和建议，主要讨论公司是否应该维持现 状还是改变经营策略，勇于创新。因为好 的建议来自内部员工。 (3)邀请老福特走出办公室进行一次汽车之旅， 坐上如通用汽车公司当时最畅销的新式汽 车，切身感受它的卓越性能带来的美好体 验。或停留在繁华路口边，看看往来的车 辆带来的视觉冲击，感受人们追求个性的 呼声。
3.管理观念 老福特把组织系统表比作一棵树，认为 “结满累累的果实，每个果子上写了一个 人或一个机构的名字，每个人都有头衔和 一些职责，他们都严格受到果实大小的限 制……”这样的等级制度限制了信息的传递, 造成沟通不及时,影响了决策。所以福特取 消了等级制度,没有设臵过多的组织,福特有 一个非正式的建议征集系统,任何人都可以 通过它,把他所想到的任何主意和别人交流, 并为此采取行动。但是也因为没有严密的 管理组织，造成了老福特的个人统治，他 不听取他人的意见，固执己见，导致多数 职员的离开和销售量的下降，失去了领先 地位。
20个影响现代商业的经典决策
影响现代企业的20个经典决定1876年：西方联合电报公司看不到荆州1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明了电话，并先于以利沙·格雷在几个小时内申请了专利。
但是，他的所有努力使贝尔几乎筋疲力尽，所以贝尔’的岳父加德纳·哈伯德打算出售电话专利。
当然，他的目标是西方联合电报公司，这是当时占主导地位的长途通信行业。
但是，西方联合电讯公司总裁威廉·奥尔顿拒绝了哈伯德’他认为，“电话”的要求有很多缺点，以至于不能严格用作通信手段，因此该设备对他们没有任何价值。
Orton之所以拒绝Hubb ard，不仅是因为他们之间的时间太长，还因为他相信，无论手机取得了多大的成就，他的公司都有能力轻易将Bell推出市场。
不久，西联汇款公司以其短视付出了巨大的代价。
公司’的客户放弃了电传打字机，从新成立的贝尔公司租用了电话。
西方联合电报公司不得不被动地跟进格雷’的专利和托马斯·爱迪生’s的设计介绍了他的公司’的电话版本。
然后，两党之间发生了激烈的诉讼，西方联合电报公司最终被打败并被迫向贝尔租用电话设备。
1903年：“安全剃须刀王”金·吉列开辟了美国一次性用品的时代如今，美国到处都是一次性物品，例如一次性尿布和一次性相机，使用后可以扔掉。
但是当黄金·当吉列（Gilllette）在1903年开始销售配有一次性刀片的安全剃须刀时，美国人并没有任意接受它，因为它与美国人的节俭观念相抵触。
当时，男士剃须并不容易，吉列经常受此困扰，因此他决定发明一种简单的安全剃刀。
吉列花了8年的时间研究如何使刀片足够薄和足够便宜，以便在钝器变钝后可以将其丢弃。
艰辛的工作得到了回报，终于在1901年，他发明了第一台带有一次性刀片的剃须刀，并申请了专利，并创立了吉列。
第一次世界大战期间，吉列向美军提供了350万把吉列剃须刀和3200万把刀片。
出国作战的美国士兵将吉列的剃须刀的影响力扩展到全世界。
史上最伟大的一项抉择：亨利·福特将工人的工资翻番
史上最伟大的一项抉择：亨利·福特将工人的工资翻番福特将工人的工资翻番，触发了一场消费革命，推动美国成为世界上最富裕的国家。
当1914年亨利·福特（Henry Ford）决定将工人的日工资由2.5美元上涨至5美元时，他在与传统智慧背道而驰。
毕竟在那时，劳工被看作是无赖，他们的工资越低越好。
然而，福特最终相信，工人是重要的资产。
把他们的工资翻番将提高士气和降低流动率，工人们反过来也可以买得起他们制造的产品。
这触发了一场消费革命，推动美国成为世界上最富裕的国家。
时间过去了100年，中国和印度的公司正面临着同样的问题。
苹果公司（Apple）的中国工厂在过去3年将工人的工资增加了一倍。
一些专家认为，这让苹果公司拥有了竞争优势：吸引最佳员工的能力。
苹果的这些举动也是中国加强向消费驱动型经济转变的早期迹象。
——V.H.亨利·福特遇到了难题——他太成功了。
T型车（Model T）越来越热销让他开始反省对大规模制造的看法。
1913年，他将流动组装线带进了他在密歇根州海兰园（Highland Park）的工厂，效果远远超过他的想象。
在组装线安装前的一年，他要将工人数量增长一倍才能让T 型车的产量翻番。
在安装后的一年，他几乎又将产量翻番，但这次工人数量没变。
组装线让工厂变得极为高效，甚至让海兰园工厂发放的工资额下降了。
麻烦在于，员工在以让人担心的速率加快流失。
生产线的工作消磨精神，令人头脑迟钝，造成工人们大批集体辞职。
这些男人（当时还都是男工）以离职来应对他们的内容单调、不断重复而且消耗体力的工作。
根据忠实下属詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）的建议，福特决定采取激进的行动。
史蒂文·沃茨（Steven Watts）在其2005年出版的传记作品《人民的大亨：亨利·福特和美国世纪》（The People's Tycoon: Henry Ford and the Amercian Century）中提到，他俩引起了轰动。
2024年点燃激情提效能正风肃纪树形象实施方案（三篇）
2024年点燃激情提效能正风肃纪树形象实施方案一、背景分析随着社会发展和竞争加剧，企业对员工的要求也越来越高。
提高员工的工作效能和塑造良好的企业形象是企业可持续发展的关键。
然而，在现实中，由于一些不良行为的存在，员工的工作状态和企业的形象都受到了一定的影响和制约。
因此，为了推动企业的发展，我们需要点燃激情、提高工作效能，同时加强正风肃纪、树立形象。
二、目标设定1. 提高员工的工作效能，实现工作目标的高质量完成。
2. 加强企业的内部管理，树立健康和谐的工作环境。
3. 加强正风肃纪，树立企业的良好形象。
4. 增强员工的凝聚力和归属感，提高员工满意度。
三、具体措施1. 提高员工的工作效能（1）制定明确的工作目标和绩效评估标准，确保员工明确任务、分工清晰。
（2）加强员工培训和学习，提升员工的专业技能和综合素质。
（3）建立激励机制，给予绩效优秀员工适当奖励，激发员工的积极性。
（4）建立定期沟通和反馈机制，及时解决员工遇到的问题和困难，确保工作的顺利开展。
2. 加强企业的内部管理（1）建立健全的岗位职责和权限制度，明确员工的责任和权力。
（2）加强内部沟通和协作，促进各个部门之间的有效合作。
（3）建立健全的考核和奖惩制度，激发员工的积极性和工作热情。
（4）营造健康和谐的工作氛围，加强员工关系和团队建设。
3. 加强正风肃纪（1）制定行为准则和规范，明确员工应遵守的行为规范和操守。
（2）加强对员工的培训和宣传，提高员工对企业价值观和道德规范的认同和遵守。
（3）建立健全的监督和纪律管理机制，对违纪行为进行严肃处理。
（4）加强企业文化建设，培养良好的道德风尚和职业道德。
4. 树立企业形象（1）加强企业的对外宣传，积极展示企业的核心竞争力和社会责任。
（2）加强客户关系管理，提升客户对企业的认知和信任度。
（3）建立优质的产品和服务体系，满足客户需求，提高顾客满意度。
（4）加强社会参与，参与公益慈善和社会责任活动，树立企业良好的社会形象。
效率工资的内涵与案例分析
效率工资的内涵与案例分析定义：效率工资（efficiency-wage）指的是企业支付给员工比市场平均水平高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与酬薪制度。
效率工资理论起源于经济发展中的“恶性循环”理论。
含义：在大多数发展中国家由于工资低，导致人力资本含量降低，这又使得他们的劳动效率降低，而劳动效率低又影响了工资的提高。
其基本观点是：实际工资的高低会影响职工的生产效率，而职工的生产效率又会影响企业的利润。
利：（一）有利于工人的健康工资高的工人饮食营养更丰富，因而更健康，从而有更强健的体魄和更充沛的精力去投入工作，使得工人的生产更有效率，这在不发达国家特别显著。
（二）降低工人流动率新雇佣的工人的培训成本很高，生产率也不如有经验的工人，所以企业一般都不希望工人流动率太高。
如果雇主提供的工资高于现行工资，则员工辞职的愿望将显著降低。
辞职者与实际工资呈反方向变化，因此高工资导致流动率下降。
（三）提高工人的努力程度采用效率工资，它提供的工作岗位对工人来说就有了价值。
工人出于珍惜这份工作的动机就会更加努力工作，从而提高了工人的努力程度。
（四）增加了企业的高素质员工当企业提供高薪时，有能力的人就去应聘，这样,申请工人的人才库的平均水平就会上升，录用的人的平均素质当然也会跟着上升，从而提高了企业的工人的素质。
（五）提升企业的市场价值知识经济下，高于市场平均水平的效率工资是企业形象的间接表征。
显然，一定的工资总额被高水平地分配给少量的劳动者所带来的示范效应要大大高于低工资、高就业所能带来的间接效果，因而效率工资有助于提升企业的市场价值。
弊：（一）从某种意义上会导致失业从经济学的角度来看，效率工资的实行从某种意义上说会导致失业。
（二）过于强调报酬激励而忽视精神激励从管理学的角度来看，效率工资论过于强调报酬激励而忽视其它精神激励方式。
作用1可以降低监控成本，甚至可以在无法监控雇员努力程度的情况下，起到激励和约束作用2采用效率工资可以吸引并留住高质量的员工3效率工资的采用可以提高专业人员的辞职成本，保证企业竞争力的持续发展限制因素效率工资能否降低单位效率上总劳动成本，成为真正意义上的效率工资，受到一系列因素的制约。
商业经典案例：20个做生意的经典决策
20个做生意的经典决策商场如战场，这是久经商场的人士总结出来的金玉良言。
决策者审时度势、发挥决策艺术的能力各不相同，因此所领导的企业才会在商战中各有沉浮。
美国《财富》杂志刊登的一篇文章列举了20个决策实例，有的决策英明让人敬佩，有的决策却愚蠢可怕，它们不仅塑造了整个现代商业世界，而且给人以深刻启迪与教训。
1876年：西方联合电报公司大意失荆州1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明了电话，并先于伊莱沙·格雷几小时申请了专利。
但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳·哈伯德打算将电话专利权卖掉。
当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。
但是西方联合电报公司总裁威廉·奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。
奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。
很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。
公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。
西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯·爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。
随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。
1903年：“安全剃刀大王”金·吉列开辟美国一次性物品时代如今的美国到处充斥着一次性尿布、一次性相机等用后即可丢弃的一次性商品。
但是当金·吉列在1903年开始销售装有一次性刀片的安全剃须刀时，美国人并未随意接受它，因为这与美国人的节俭观念相冲突。
当时男人剃须是一件不容易的活，吉列也常常深受其害，因此他决定发明简便的安全剃须刀。
吉列花费了8年的时间研究如何将刀片变得足够薄、足够便宜，从而在其被用钝之后可以毫不心疼地将其扔掉。
名词解释每道题6分5道题共30分
4-3福特为什么要这样做？（10分）
4-4在当时的历史背景下，一般来说，工人的工资是怎样制定的？福特这样做会产生怎样的影响？（15分）
一、名词解释（每道题6分，5道题，共30分）
1、程序化决策
2、正规化
3、控制
4、创新
5、保健因素
二、简答题（每道题10分，3道题，共30分）
1、简述管理中效率与效益的关系。
2、简述机械式组织与有机式组织的不同。
3、简述管理者需要的三种技能。
三、论述题（每道题20分，2道题，共40分）
1、管理者不做计划的理由有哪些？为什么管理者还是需要做计划工作？
（1）同家人生活在一2岁以上的单身，那么，你要为人节俭；
（3）如果你的年龄在22岁以下，若有近亲或血亲要你帮助，那么你也可以享受。
注：在当时的历史条件下，5美元日薪金具有开创意义，也产生了轰动效应。有将近一万两千名求职者围住了福特公司，而在开往福特公司所在地——底特律的各种车辆上，还有成千上万的人源源不断地赶来。
问题分析：
4-1请用相关管理理论解释张丽为什么在员工群体中很有分量？（10分）
4-2从领导视角看，王华烦恼的真正根源是什么？该如何解决？（15分）
案例2：福特5美元
1914年1月5日，福特宣布将工人日薪金提高到5美元。福特在日薪金5美元的政策中，有一个特殊规定，即：如果你不符合下列条件，那么只能享受2.38美元的日标准工资：
2、在组织设计中，有人说集权好，有人说分权好，你怎么看待组织中的权力配置问题？
四、案例分析题（每个案例25分，2个案例，共50分）
案例1：王华的烦恼
王华大学毕业后加入了曾实习过的保险公司，并接替刚退休的李军成为保险单更换部的主管，直接负责25名员工。公司有一位张丽，今年50岁了，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一位“老太太”在员工群体中很有份量。但王华发现，和张丽关系较好的一群员工凝聚力很强，但在工作效率上总是没有预想的那么高。王华试图纠正这种情形，但张丽总以“我们一直就以这种速度工作的”为理由而拒绝接受王华的提议。这让王华很烦恼，不知该如何处理。
刘昕薪酬管理第五章
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（二）薪酬调查的目的 1、调整薪酬水平 2、调整薪酬结构 3、估计竞争对手的劳动力成本 4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋 势。
年初
18
年中
年末
思考
滞后型薪酬政策是企业不能支付高薪酬？
如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？
19
（四）混合政策 是指企业在确定薪酬水平时，制定不同的薪酬 水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用 相同的薪酬水平定位。 1、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取 不同的市场定位战略，还有利于公司传递自己 的价值观以及实现自己的经营目标。 2、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和 针对性，对于不同职位、不同人才采取不同薪 酬策略。
工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员 工7倍于联想员工。
显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是
制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪
酬方案平稳过渡。
联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
2.可能存在的问题：
（1）容易导致高层次人才跳槽； （2）容易导致高层次人才积极性不高； （3）容易造成低层岗位人员产生内部不公平。
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第三节
如何点燃员工的激情
及 ，他 倡 导 的 生 产 方 式 革 命 了 工 业
生 产 方 式 ，同 时 也 对 现 代 社 会 和 文
摆 脱 枷 锁 ， 解 放 自 我 ，是 人 之
化 产 生 了 巨 大 的 影 响 ，一 些 社 会 理
论 学家将２ Ｏ 世 纪 初 的 经 济 和 社 会 历 史称为 “ 福特 主 义 ” 。
＞
启蒙思 想家卢梭有 旬名言 ： 人 生 而 自 由 ，但 又 无 往 不 在 枷 锁 之
中。
的 建 立 者 ，他 让 汽 车 在 美 国 真 正 普
美国工 人的工作 方式与生 活方式 ， 公 司 规 定 ：员 工 必 须 建 立 一 个 得 体 的 家 庭 ，并 显 示 出 良 好 的 个 人 习
纵 观 中 外 杰 出 企 业 家 ，其 中 不 乏 “ 解 放者 ” 。他 们 努力 改 善 条件 ， 提 高 待 遇 ，提 供 保 障 ，美 化 环 境 ，
从 而 点燃 了 企 业 员 工 的 无 限 创 造 力
Ｔ 型 车 改 变 了 美 国 人 的 生 活 方 式 ，也 改变 了 世 界 ，这 与 亨 利 ・ 福 特 解 放 工 人 、客 户 至 上 的理 念 密 不 可 分 。１ ９ １ ４ 年 ， 美 国 工 人 平 均 工 资 为每天２ — ３ 美元 ， 日工 作 时 间普 遍 是 ｌ ０ 或１ ２ ｚ ｊ ＼ 时 ，福 特 公 司 实 施 了每 曰Ｓ
理”： “ 没 有 特 别 的 职 责 附 加 在 任 何 职 位 上 ，没 有 一 系 列 的 上 下 级 权 力 等 级 ，也 几 乎 没 有 头 衔 ，没 有 会 议 ……没 有 繁文 缛 节 。 ” “ 作 为 领 导 者 ，雇 主 的 目标 应 该 是 ， 比 同 行 业 的 任 何 一 家 企 业 都 能给工 人更高 的工资 。”亨利 ・ 福 特 的 工 资 观 念 体 现 了他 “ 开 放 的 利 他思想”： “ 工 资解 决 了十 分 之 九 的
善待员工修复生产力
府将最低工资上调了 ２ ％，从 ２ １ ０ ０ ０年 ７月 １日起 ，由
愤怒的员工
先是 发 生在珠 江 三 角洲 的罢 工潮 。其 中以丰 田 “ 罢
工 门”最为典型。２ １ ０ ０年 ６月 ，中国各地的一部分丰
田汽 车公 司零 部 件 工厂 出现罢 工 潮 ，工 人不 满 薪水 极 其
微薄和与外国员工待遇的相差悬殊 ，要求加薪并改善福 利待遇，罢工事件迫使 丰田公 司暂停 了在华汽车生产。 最终 ，罢工事件在政府的强力介入和丰田适 当提高薪酬 待遇 的情况下得以平息。这一事件 ，令外商企业对于中 国的市场环境和劳动者的权利意识有 了一个新的体认 ，
取合理 的劳动报酬 ，获得 尊重 ；债权人要求保 障本金安 全并获得利息收入；上游供应商要卖 出产品，回笼资金， 获取 利润 ；下游消费者要获得质量合格 、价格公道的产 品或服务 ；政府想获得财政 收入 并且 希望企 业不添乱，
最 好还 能 给 政府 脸 上 贴 金 。如 果企 业处 理 好 了 与 六者 之 间的 关 系 ，保 障好 各 方 利 益 ，想 不 成 功也 难 。但 是 ，许 多企 业往 往 更 加 关注 外 部— — 政 府 、债 权 人 、上 游 供 应
Ｒｕ ｅｏ ｗ 法制 ｌ ｆ Ｌａ
善待员工修复生产力
文 ／ 卫清 钱
留心时事的企业家可能会有越来越强烈的感受 ，近
一
段时间以来，大大小小有关劳动争议和工资待遇 的新 闻越来越多地 占据了新闻的头版 ， 越来越多地成为政府、
5美元的伟大
龙源期刊网 ５美元的伟大作者：姜汝祥来源：《37°女人》2009年第03期1914年１月５日，福特宣布将工人日薪提高到5美元。
这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的：1. 福特汽车公司，全世界最大最成功的汽车制造公司，将于1月12日做出工业世界中迄今为止，最伟大的有关工人报酬的改革。
2. 我们将一次性把每日工时从9小时下调到8小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工最低日收入将是5美元。
这些新闻发布在当天的报纸上之后，底特律的曼彻斯特大道拥挤到难以移动，每个人都想到福特去拿5美元的日薪，因为当时他们的收入不到5美元的一半。
南方长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪5美元，也开始向底特律迁移。
“5美元的伟大意义在于，福特公司重新定义了工业资本主义”——福特是全世界第一家认识到“市场化中的利益调节机制，不仅可以调节动力，而且可以调节全社会对于‘人’的认识”的公司。
福特在日薪5美元的政策中，有一个特殊规定：1. 同家人生活在一起的已婚者，并乐意照顾家庭；2. 如果你是年龄22岁以上的单身，那么，你要为人节俭；3. 如果你的年龄在22岁以下，若有近亲或血亲获得你的帮助，那么你也可以享受。
为了这个规定，福特成立了社会部，专门去走访应聘者的表现与家庭情况。
通过这种行为，福特非常清楚地向社会表明：福特提高薪酬，是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光。
有人问福特：一个清洁工如何拿到那么高的工资？福特的回答是：通过收集地板上的小工具和小零件，清洁工每天可以为我们节省5美元。
通过这种思维，我们清楚地看到福特把自己这一行为，上升到了如何经营公司，如何使企业强大这一层次。
这一点至今仍是经营公司的基本出发点：员工对工作的热情付出，是一种成本很高的行为，绝对不可能通过强迫得到。
福特的一天5美元工资制
福特的一天5美元工资制福特汽车公司创立于1903年。
1908年，该公司雇用了450名雇员，生产了10 607辆汽车。
福特汽车公司最初的劳动力队伍大部分是由熟练的工匠所构成的。
汽车零部件往往是由外包厂房中生产的，然后由福特的工匠们花大量时间将零部件组装成一辆成品汽车。
1908—1914年，福特公司发生了巨大的变革。
随着第一款由装配线（流水线）生产的汽车（T型轿车）的诞生，福特公司就几乎不在其他地方生产零部件了。
由于生产的T型轿车的零部件的精确度很好，以至它们可以由几乎没有技能的工作者组装，福特汽车的生产线由手工作坊变成了高效率生产汽车的装配线。
到了1913年，福特雇用了14 000位工作者，生产了25万辆小轿车，且其3/4的劳动力队伍出生于国外，大多为南欧和东欧的农村地区。
正是因为这一转变，致使工作变得忙碌、烦闷和繁重，从主要的技术工匠到直接从事装配线生产的一般工人都产生了不满情绪。
当时的一篇文章披露了当时工作者的工作状态：“劳动力的分工到了极致，大多数工作岗位的操作过程都非常简单。
在大多数情况下，完成这个工作的时间不会超过5~10分钟”。
乏味单调和繁重的工作队工作者造成了伤害。
1913年，福特汽车公司装配工厂的工作年转换率为370%。
也就是说，福特汽车公司不得不雇用50 448人以维持它平均为13 623人的劳动力队伍，而且，每天的缺勤率近10%！1941年1月5日，亨利 福特决定放弃劳动力市场预先设定的工资和雇用条件，在他位于底特律的汽车工厂单方面将工作日的长度从过去的9小时减少到8小时，将每天的工资从2.34美元提高到5.00美元，这使大部分工人的工资增加了一倍。
公布发布之后，立即有10 000多人在福特汽车公司门外排队申请工作岗位。
这一“新的和改进的”雇用契约的效果是直接且富有戏剧性的。
到了1915年，工作转换率已经下降到16%，缺勤率已经跌落到2.5%，每个工作者的生产率提高了40%~70%，利润增加了大约20%。
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这个具有重大历史意义的新闻稿的开头很特别。为了见证这一伟大的行为，我把它摘录于此：
一、福特汽车公司，全世界最大最成功的汽车制造公司，将于1月12日做出工业界迄今为止最伟大 的有关工人报酬的改革。
二、我们将一次性把工时从9小时下调到5小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每日的最低收入将是5美元。
[编辑]最新的时间管理概念--GTD
GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。
GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：
参加新闻发布会的记者听到这里，手都僵硬了，铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后，在底特律的曼彻斯特大道，人拥挤到难以移动的地步，每个人都想到福特去拿5美元的日薪，因为他们现在连5美元的一半都拿不到。1月12日，是一个寒冷的冬日，气温接近零度，但这一天却因为5美元报酬正式生效，气氛变得极其热烈。
美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。
（四）、时间abc分类法
将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
（二）、时间“四象限”法
著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
所以，如果你想要员工的付出，那么，你就需要首先对员工投资。就像沃尔玛的说法那样，如果你想要员工照顾好你的顾客，那么，请首先照顾好你的员工！而一旦当企业把投资重点从设备转移到员工身上，整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说，企业真正强大的是它的员工，而不是它的机器！
事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，“每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一个福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴著徽章，目的是告诉别人，我是福特人！”
待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。
待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。
待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。
福特的日薪5美元政策帮助我们从一个新的角度看待公司的社会责任：公司以经济的办法来提高员工的满意度与竞争力，才是公司追求社会责任的最佳选择。
1914年1月5日，福特宣布将工人日薪金提高到5美元。
差不多一百年后，当我读福特的传记，读到这一部分，不知不觉眼睛就湿了。多少年来，从来没有一本企业家的传记让我流泪，但我的确被福特的日薪5美元所感动。当然，让我感动的并不是5美元本身，没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后，福特这样一家伟大的公司是如何对待员工，又是如何对待它所赖以生存的社会的。
5美元的伟大意义在于，福特公司重新定义了工业资本主义。
福特是全世界第一家认识到以下一点的公司：市场化的利益调节机制，不仅可以调节劳动力，而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金5美元的政策中，有一个特殊规定，并不是所有的人都可以享受日薪5美元，如果不符合下列条件，那么，无论你多么努力，多么有成效，都不可能享受5美元，而只能享受2.38美元的标准工资：
（五）、考虑不确定性
在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。
时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。
二、做事没有方法？阅历
我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。
完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？
差不多一百年后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，发出了这样的感叹： “如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”
事实上，福特推行这一政策之前，一直被工人短缺所困扰。我们都看到了实行日薪金5美元之后福特获得了什么。长时间以来，人们把社会责任与企业赢利看成对立的两个方面，似乎社会责任就像税收一样，要从企业拿出些什么，才能获得社会的认同。在这个意义上，我觉得福特的日薪5美元政策帮助我们从一个新的角度看待公司的社会责任：公司以经济的办法来提高员工的满意度与竞争力，才是公司追求社会责任的最佳选择。
收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。
1.同家人生活在一起的已婚者，并乐意照顾家庭。
2.如果你是年龄22岁以上的单身，那么，你要为人节俭。
3.如果你是22岁以下，若有近亲或血亲要你帮助，那么你也可以享受。
这不是“作秀式”的规定。福特为此专门成立了一个社会部，走访应聘者的表现与家庭情况，很少有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为，福特非常清楚地向社会表明：福特提高薪酬，是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光（这一点甚至成了福特公司的核心价值观）。福特绝对不让自己成为酒吧和妓院的财源。
考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。
该时间管理方法常常被以如下图式表示：
1、对重要和紧急的事情当然是立即就做
2、而对不重要不紧急的事情不做
3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）
4、对紧急但不重要的事பைடு நூலகம்选择做。
（三）、有效的时间管理
员工满意了，企业的竞争力提高了，社会自然也就改变了，我觉得这才是公司服务于社会的基本逻辑。
时间管理（Time Management）
目录
1 什么是时间管理
2 时间管理方法
3 最新的时间管理概念--GTD
4 时间管理的十一条金律[1]
5 时间管理案例分析
5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
6 几款在线的时间管理工具
7 参考文献
什么是时间管理
时间管理是有效地运用时间，降低变动性。
时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。
时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
时间管理之重要事情
如何区别重要与不重要的事情?
1、会影响群体利益的事情为重要的事情；
2、上级关注的事情为重要的事情；
3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。
4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。）
三、周围干扰因素？自控
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。