《管理学》笔记第十章战略性计划
《管理学》习题第五章 战略性计划(参考答案)
第五章战略性计划（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 战略性计划的首要内容是( )。
A. 战略选择B. 战略环境分析C. 远景和使命陈述D. 确定问题2. 汽车制造商生产冰箱属于( )战略。
A. 混合多元化B. 中心多元化C. 一体化D. 产品开发3. 现在都因农民自己进城卖粮或小贩转卖粮食，使得粮站门可罗雀，于是粮站采取了深加工对策，制作馒头、油饼、麻花等方便食品，既利民又获利，可谓“双赢”。
这一对策属于( )。
A. 后向一体化B. 前向一体化C. 多元化D. 横向一体化4. 海尔集团为了扩大其彩电生产规模，整体收购了合肥黄山电子集团，这种企业并购被称为( )。
A. 纵向一体化B. 横向一体化C. 相关多元化D. 无关一体化5. 为了获取垄断，企业可能采取( )。
A. 前向一体化战略B. 后向一体化战略C. 横向一体化战略D. 纵向一体化战略参考答案：1.C； 2.A； 3.A； 4.B；5.C；二、多项选择题1. 防御型战略属于一种弱战略，包括以下类型( )。
A. 合作经营B. 收缩C. 市场渗透D. 剥离E. 清算2. 核心价值观( )。
A. 是组织持久的本质的原则B. 是一般性的指导原则C. 可以为了经济利益和短期好处暂时放弃D. 不需要理性的和外在的理由E. 强调企业是一种赢利性组织3. 一个有效的BHAG ( )。
A. 具有强大的吸引力B. 促使人们为之奋斗C. 非常明确，使人受到鼓舞D. 一目了然，几乎无需任何解释E. 具有大胆冒险的含义4. 行业内现有竞争对手分析，包括( )。
A. 竞争对手基本情况研究B. 主要竞争对手研究C. 主要竞争对手的发展动向研究D. 次要竞争对手研究E. 次要竞争对手的发展动向研究5. 以下属于消费品市场细分变量的有( )。
A. 生产运作变量B. 行为因素C. 状态因素D. 人口统计因素E. 地理因素中的城市规模参考答案：1.BDE； 2.ABD； 3.ABCDE； 4.ABCE；5.BDE；三、判断题1. 企业战略一经确定就不能改变，否则会影响企业发展的稳定性。
周三多《管理学》专业课重点
第一篇，总论第一章：比较重要的内容有1、管理的定义P5（P5是指这个考点在教材中的页码，下同。
），这个考点之前出过比较直接的题目，直接问“管理的定义”但是近几年也隐藏在其他题目中作为采分点，要劳记。
2、管理职能的表现形式及其关系P6，之前考过。
要记住。
3、管理者角色P6-8，考的话也是简答，差不多用原话答就可以，4、管理者技能P8-9，同上。
5、古典管理理论P13，代表人物及其贡献。
6、数量管理理论的主要内容P20.系统管理理论的定义P21.全面质量管理定义和要点P22.7、学习型组织P22-23，定义和其与传统组织的区别。
重要考点。
8、精益思想P23和核心能力理论P24.这个重要性一般，了解一下吧。
第二章: 比较重要的内容有1、伦理道德的管理学意义P28.重要。
2、几种相关的道德观。
P30.这个内容大概了解一下。
3、合乎道德管理的七个特征，P32.记住。
4、影响道德管理的因素，P34.记住。
5、改善企业道德行为的途径。
P37.包括的八个大标题要记住。
里面的内容要了解。
6、企业与现代社会的关系。
P40.比较新的内容，之前考过。
比较重要。
7、企业社会责任的体现P43。
近几年考过的一道题目，重要。
第三章：比较重要的内容有1、全球化管理的环境因素，P50.考点，了解记忆。
2、全球化管理的关键能力，P57.考点，了解记忆。
3、全球化组织模式的选择P65.容易出现在分析题目中，所以是一个比较重要的内容。
第四章：比较重要的内容有1、信息的定义。
P73.要背的东西，记住吧。
2、有用信息的特征。
P75.把里面表4-1记一下。
3、信息的管理工作P76.这一节的内容是按逻辑走下来的，比较重要，需要多看多理解多记。
第二篇：决策与计划第五章：重要内容如下1、决策的定义P98.需要背下来，包括三点理解。
2、决策的原则P99.了解即可。
3、决策理论P99.包括古典决策理论与行为决策理论。
此处为重要考点，两种决策理论的主要内容都要记住。
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
领导管理学名词解释
领导管理学名词解释名词解释（一）计划：根据组织内外部环境的实际情况，科学预测，提出组织在未来一定时间内所要达到的目标西以及实现目标的方法。
或者说是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
组织：指两个或两个以上的人们为实现某一目标而形成的群体。
是确保人们社会活动正常协调进行，顺利实现预期目标的集合体。
领导：指对组织内的每一个成员或全体成员的行为进行领导和施加影响的过程，或者说是指挥、引导、带领和鼓励部下为实现某一目标而努力的过程。
控制：指根据计划的要求设立衡量绩效的标准，将实际工作效果与预期标准进行比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度。
在此基础上，有针对性的采取纠正措施，以保证组织资源的有效利用以及组织目标的实现。
或者说管理人员在工作中实施监督，以使工作能够按照原定的计划进行，或适当调整计划已达到预期的目的，这就是控制。
管理：指在一定的环境下，管理者对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制。
既有效率又有效果实现组织目标的过程。
管理职能：指管理的职责和功能。
既管理者为了有效的管理必须具备的功能，或者说是管理者在执行其事务时应该尽到的哪些职责。
任何管理者的工作都包括计划、组织、领导和控制四项最基本的职能。
管理者：指在组织中行使管理职能，通过协调他人或与他人一道或通过他人实现组织目标的人。
概念技能：指产生新想法并加以处理，将关系抽象化的思维能力。
人际技能：指成功的与别人打交道并进行沟通的能力。
技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
企业管理道德：指企业在处理内外关系中的道德原则，道德规范和道德实践活动的总和。
就是规定管理者行为是非的惯例或原则的总和，是建立在一般道德基础上的一个特殊职业道德规范体系。
企业的社会责任：是指企业在追求利润最大化的同时，或经营过程中，对社会应承担的责任和对社会应尽的义务，最终实现企业的可持续发展；同时也是企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是经济和法律所要求的义务。
《管理学》计划与计划工作知识点以及考点详解含试题及答案
第七章计划与计划工作名词解释1.长期计划★：一般是指五年以上的计划。
长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织内的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织发展的蓝图。
2.短期计划★：一般指一年以内的期间的计划。
短期计划具体地规定了组织内各个部门在目前到未来各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应该达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的活动提供了依据。
3.战略性计划（14年已考）：应用于整体组织的，为组织在较长的时期内（通常为5年以上）设立总体目标和寻求在环境中的地位的计划。
4.战术性计划：规定总体目标如何实现的具体的细节的计划，其需要解决的问题是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
5.指导性计划：只规定某些一般方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
6.例行活动：一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。
有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。
应用于例行活动的决策成为程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。
7.非例行活动：不重复出现的情况，如新产品的开发、生产规模的扩大、工资制度的调整等。
处理这类问题没有一成不变的方法或程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或者其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为其十分重要需用个别方法加以处理。
解决这类问题的决策成为非程序化决策，对应的计划是非程序性计划。
简答1）、计划与决策的关系★决策和计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
说它们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。
在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向或方式进行选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内具体任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体要求。
张明玉《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解
第一篇 管理绪论第一章 管理与管理学1.1复习笔记一、管理的概念与特点1．管理的含义管理是指通过计划、组织、领导和控制等环节，经过不断地创新与决策，协调人力、物力和财力等资源以期高效率地达到组织目标的过程。
管理的五大基本职能：计划、组织、控制、激励和领导。
2．管理的要素包括5个基本要素：管理主体、管理客体、管理目标、管理职能和管理手段。
（1）管理主体是指从事管理活动的人员。
由两类人构成：①是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务，并督促完成既定目标的人，通常是组织的核心人物，或者说是组织的高层管理人员。
②从事各方面具体管理活动的人，这类人员通常是组织中的骨干人物，即组织的中层管理人员和基层管理人员。
（2）管理客体是指管理活动所作用的对象，即管理的收受者。
可以分成3类：①组织中的一般成员；②组织中的其他资源，包括物质资源、信息资源、关系资源等；③与组织的扩张和发展相关的人力、财力、物力、信息和其他组织。
（3）管理目标是指管理活动的努力方向和所要达到的目的。
管理目标具有层次性。
（4）管理职能是指为了达到管理目标，管理者和管理对象之间用什么方式对管理活动进行计划、组织、领导和控制的问题，它是管理者和管理对象之间发生联系的纽带，是管理活动的主要体现。
（5）管理手段是指为了达到管理目标和实现管理职能，管理者所使用的管理方法和管理工具作用于管理对象，以期提高管理效率和管理效能。
3．管理学特点管理学特点包括一般性、综合性、模糊性、实践性。
二、管理的性质与作用1．管理的性质（1）管理具有二重性管理具有双重属性：自然属性和社会属性。
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故亦称为管理的生产力属性。
管理的社会属性，是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约，在经济管理领域，管理的社会属性也称为管理的生产关系属性。
管理二重性的现实意义在于：①管理既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系；②管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又需要具备处理人际关系的知识和技能；③全面地认识国外管理理论和经验。
管理学现代的观点第十章知识要点
第10i 。
决策知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
―《孙子兵法·谋攻》决策就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
简单来说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。
在决策的过程中，决策者也同样要先做好准备―观察分析形势，收集与问题有关的一切信息情报。
收集和观察的信息情报越多、越全面，就越能全面地找出问题的实质，也就越有可能寻找到具有创新性地解决问题的方案。
10 . 1 决策的本质孙子在其《孙子兵法》中提到：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
”①这些250 。
年前的论述，闪烁着朴实的决策思想。
在现代社会的日常生活中，更是充满形形色色的决策。
许多人每天作出各种各样的决策，却对决策的本质不甚了解。
因此，有必要先介绍一下决策的本质。
10 . 1 一1 决策的本质巴纳德最早在组织的研究中正式提出决策的概念：“个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。
一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为‘决策’。
同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采用的方法。
”②西蒙则明确指出，决策的特征是“在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了”③。
西蒙还强调：“组织行为乃是众多决策过程所构成的一个错综复杂的网络。
”①我们认为，所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准贝U 和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
决策的含义实际上包含了以下内容。
1 ．决策针对明确的目标。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
周三多管理学第三版第十章_组织变革与组织文化论述
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第一节
组织变革的一般规律
组织变革
是指组织根据内外环境的变化，及时对组 织中的要素及其关系进行调整，以适应组 织未来发展的要求。
9
一、组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮《公司再造》提出——
三“C”力量——顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）是影响市场竞 争最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了 常态”。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境 的变化而不断地调整自我并与之相适应。
使员工更具环境适应性
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三、组织变革的内容
人员变革 工作态度、期望、 任职和行为
结构变革
权力关系、协调机制、 集权化、岗位设计
技术与任务变革
工艺、技术、 方法和设备
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第二节
管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程（变革三部曲）： 解冻、变革、再冻结
解冻（改革前的心
理准备阶段 ）
（2）心理上的反应
（3）行为上的反应
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（三）压力的释解
变压力为动力；
合理引导压力； 多想成功的事，天天都有好心情
• 利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来使之持 久化。 再冻 • 在这个过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化， 结 • 同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。
（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 需要进行组织变革的征兆：机构臃肿、
决策失误、工作无效率、沟通不灵、业绩不佳、
3
引入故事：温水煮青蛙
“温水煮蛙”道出了从量变到质变的原理，说明的是由
《管理学基础》(第二版)各章自测练习(含答案)
A．厂容厂貌B．职工风貌C．企业制度D．企业精神
二、多项选择
1.古典管理理论的代表人物主要有：（BCD）。
A．塞缪尔·纽曼B．弗雷德里克·泰罗C．亨利·法约尔D．马克斯·韦伯
2．梅奥的人际关系学说的基本内容包括（ABC）。
A．人是“社会人”而不是“经济人”B．企业中存在着非正式组织C．生产效率主要取决于工人的士气D．科学管理方法可以提高效率
8．日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（A）。
A．培养并利用了自己独特的企业文化B．先进的社会制度C．充分利用企业战略管理D．进行了企业流程再造
9．企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是（C）。
A．企业精神B．企业价值观C．企业文化D．企业形象
三、判断正误
1．泰பைடு நூலகம்的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。（×）
2．从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。（×）
3．韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（×）
3．马克斯·韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：（ABD）。
A．传统的权力B．理性----合法的权力C．纯粹的权力D．超凡的权力
4．企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的。它由（ACD）三个部分组成。
A．精神文化B．传统文化C．制度文化D．物质文化
A．现实性B．权变性C．关键性D．协调性
3．目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（A）原则。
《管理》习题及答案
管理：一定组织中的管理者，对该组织的人力、物力和财务资源实施计划、组织、激励和领导、控制，以实现组织既定目标的活动过程。
管理职能：是指对管理对象一定领域的活动进行管理和各种相互联系、依次更替的任务的总和。
科学管理：是泰罗在总结几十年试验研究成果和长期管理实践经验的基础上，概括出的一些管理原理和方法，并经系统化整理的管理理论，或称“泰罗制”。
其主要内容包括标准化原理、人员挑选与培养、差别计件工资制、计划职能与执行职能分离、职能工长制、例外原理等。
霍桑试验是指梅奥等人在美国西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的试验活动，由此产生了“人际关系学说”。
系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其它组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并试图建立系统模型的一种管理理论。
这一理论是卡斯特等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
其代表人物主要有卢桑斯等。
管理科学：是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的教学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财务进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
决策：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程计划工作：即根据组织内外部实际情况，权衡宏观需要的主观可能，通过科学地预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
短期计划：通常指年度计划，是指根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项工作所做的总体安排。
大学战略管理学笔记
第一章战略管理概论第一节战略管理的含义、特点及作用战略是组织对有关全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决定。
要点如下①战略首先指谋划和决策②谋划的主体是“组织”。
这里的组织是指人们组成的、具有共同目标的明确目的和系统性结构的实体③战略一般具有三个特性，即全局性、长远性、纲领性明茨博格提出战略在五个不同方面的定义：计划、计谋、模式、定位、观念①战略是一种计划：战略是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。
基于此，战略有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用，二是战略是有意识、有目的地开发和制定的②战略是一种计谋：指在特定环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段③战略是一种模式：艾尔弗雷德·D.钱德勒在《战略与结构》中认为战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动，以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
即，无论企业是否事先对战略有先行考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。
战略作为计划与战略作为模式的两种定义是相互独立的④战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
其引进了“多方竞争”和超越竞争的含义。
该定义与其他三种定义并不矛盾，是可以通过前面三种定义实现的⑤战略是一种观念：其强调战略是一种要领的内涵，即把注意力放在战略家的思维上。
即，所有的战略都是一种抽象的要领，存在于需要战略的人们的头脑中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式企业战略是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策①企业战略是企业的谋划和决策②企业战略谋划的主体是企业③谋划的目的是企业为适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展④谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题战略管理：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
管理学名词解释
《管理学名词解释》第一章管理和管理学管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程计划:制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织:指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合领导：领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能控制：是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。
非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从.以感情为主要标准.弗里德里克-赫茨伯格:《工作与激励》，双因素理论：包括保健因素和激励因素保健因素：这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响（与外部环境有关）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会成职工的极大不满(以工作为中心）程序性决策:按既定的程序所进行的决策非程序性决策:问题的涉及面广，又是新发生的,非结构性的，或者问题极为重要而复杂,没有例行程序可以遵循,就要进行特殊处理精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。
企业再造：对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破（最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么）第三章管理的基本原理第四章管理原理:是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合和概括（包括：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理）系统原理：指人们在从事管理工作时,运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题（包括：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理)人本原理：职工是企业的主体;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的责任原理：明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时效果：由某种动因或原因所产生的结果或后果效益：是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益原理：指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理第六章决策第七章决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程长期决策:是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定,组织机构的调整，企业产品的更新换代，企业产品的更新换代，技术改造等,这些决策牵涉组织的方方面面,具有长期性和方向性战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响集体决策：是指多个人一起作出的决策个人决策：单个人作出的决策初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的追踪决策：非零起点决策，随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策程序化决策：涉及的是例行情况非程序化决策：涉及的是例外情况不确定性决策:在不稳定条件下进行的决策风险性决策：随机决策,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率回溯决策理论：把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化头脑风暴：通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束条件下，敞开思路,畅所欲言名义小组技术:在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术德尔菲技术：听取有关专家对某一问题或机会的意见波士顿矩阵：又称经营单位组合分析法，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把它们标示在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择线性规划:是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法量本利分析法:又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法决策树：用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法小中取大法：（悲观看法)首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下受益最大或损失最小的方案作为所要的方案大中取大法:(乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最大收益,即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然状态下受益最大的方案作为所要的方案最小最大后悔值法:首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益—该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案第七章计划与计划工作第八章计划：名词意义上来说,计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排.(内容包括5W1H）长期计划:描述组织在较长时期（通常在5年以上）的发展方向和方针，规定组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划:（1年内)具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据业务计划:涉及“物、供、产、销”财务计划：涉及“财”人事计划：涉及“人”战略性计划:是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常在5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划（特点：长期性和整体性）战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划:具有明确规定的目标,不存在模棱两可指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上程序性计划:解决例行活动，经常反复，而且具有一定结构非程序性计划：解决的是非例行活动，不重复出现使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位战略:为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则：详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策(规则通常是最简单形式的计划）方案：是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素预算：是一份用数字表示预期结果的报表(预算本身是为规划服务的,本身可能是一项规划）第九章计划的实施滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法,根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来目标管理网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图使整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作网络图：任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图开环物料需求计划（MRP）:编制零件的生产计划和采购计划(依据:主生产计划MPS、物料清单BOM、库存信息）闭环(MRP)：除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统制造资源计划(MRP 2）：把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）企业资源计划（ERP）：有效利用和管理整体资源的管理思想第九章组织设计组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理幅度:有限的直接领导的下属数量组织结构:分为扁平结构和锥形结构扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥形结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态因事设职:为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门因人设职：重视人的因素，“人人有事做”权责对等：为了保证“事事有人做"，“事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力命令统一：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导保守型战略：（刚性结构）企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化风险性战略：（柔性结构)环境复杂多变，需求高速增长,市场变化很快,机遇和挑战并存分析性战略：（兼具刚柔)在保守和风险之间保持适当的平衡Parkinson法则：工作可以延长到完成它所需要的时间,由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位部门化：是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的(部门划分标准：职能、产品、地区）职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门产品部门化：根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行区域部门化:是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理矩阵组织:综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织权力:是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力,或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力个人影响权：是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属第十章人员配备人员配备:为每个岗位配备适当的人（首先考虑组织的需要，同时考虑满足组织成员个人特点、爱好和需要）贡献考评:考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度能力考评：指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力彼得原理:在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次第十一章组织力量的整合直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系（指挥和命令的关系）参谋关系:服务和协助的关系委员会：集体工作的一种形式第十二章组织文化组织变革：组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的过程：解冻阶段（改革前的心理准备阶段）--—变革阶段（变革过程中的行为转换阶段）-—-再冻结阶段(变革后的行为强化阶段）组织冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等破坏性冲突：是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生互相抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和麦金瑟7S结构:经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值组织精神：是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识组织价值观：是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题社会化:组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化：是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征,判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入第十三章领导与领导者领导：是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
2017管理学考研复习笔记：计划的类型
凯程考研，中国最权威的考研辅导班2017管理学考研复习笔记：计划的类型7.2计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。
二：业务计划、财务计划和人事计划从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三：战略性计划与战术性计划战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性(基于组织整体制定)和长期性(涉及未来较长时期) 战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
四：具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划与非程序性计划西蒙把组织活动划分为1：例行活动：一些重复出现的工作，有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。
每当出现这类工作或者问题时，就可以用既定的程序来解决，而不需要重新研究。
解决这类问题的计划叫程序性计划2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。
解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划上述是按照不同的标准划分计划的类型，一个计划包括组织将来行动的目标和方式。
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第十章战略性计划
“价值链”(value chain)分 析法
• 图6-6； • 根据价值链分析法，每个企业都是设计、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作 用的各种价值活动的集合。 • 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。
核心价值观 是组织持久的和本质的原则。
举例(1、2、3、4）
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新，而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润，但是利润应来自有益于人 类的工作
是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略
当我们确立了核心价值观、 核心目标以及宏伟、大胆、 有难度的远大目标后，要想 让这些产生激励、鼓舞作用， 必须要用生动逼真的语言表 达出来。语言描绘了未来的 图画。
• 行业内战略群正是依据这些战略特征来 划分的，一个战略群指某一行业内在某 些战略特征方面相同或相似的公司集合 ；
公司的战略选择特征
(1)专业化程度； (2)品牌； (3)促销方 式； (4)分销渠道选择； (5)产品质量； (6)技术领先程度；(?)纵向一体化；(8) 成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策； (11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(14) 与母国及东道国政府的关系；
要收集有关资料，密切注视竞争对
手的发展动向，分析竞争对手可能 开辟哪些新产品、新市场，使企业 在竞争中争取主动地位。
影响行业进入障碍因素
入 侵 者 研 究
影响行业对入侵者报复能力的因素
影响入侵者对报复估计的因素
行业进入扼制价格
•
• • • • •
规模经济 ：一定时期内产品的单 位成本随总产量的增加而降低。 产品差别化：进入前的行业特征与进入另外一 个行业的差异。 转移成本 买方从某一供应商购买产品转移到从 另一供应商那里十多亿到的一次性成本。 资本需求 预算建立优势的资本规模 在位优势 行业已在位的厂商有一段时间 的经营而积累起来的优势。 政府政策 ：政府往往限制、封锁或鼓励某行业 的进入
大一管理学每章知识点笔记
大一管理学每章知识点笔记第一章：管理学概述- 管理学是研究管理活动的学科，主要包括管理的定义、目标、职能、特点等内容。
- 管理者的角色包括决策者、组织者、领导者和协调者等。
- 管理活动包括规划、组织、领导和控制四个基本过程。
第二章：管理者角色与职能- 管理者的角色包括人际关系角色、信息处理角色和决策角色。
- 管理者的职能包括计划、组织、领导和控制四个方面。
- 管理者需要具备良好的沟通、决策和领导才能。
第三章：组织- 组织是指为实现特定目标而将各种资源合理地整合起来的活动。
- 组织的基本原则包括分工、协调、统一指挥、权责一致等。
- 组织的结构包括功能型、事业部型、矩阵型等形式。
第四章：领导- 领导是指通过个人魅力和影响力来影响他人实现共同目标的过程。
- 领导的特点包括目标导向、影响力、激励和沟通等。
- 领导的效果可通过任务绩效和员工满意度来评估。
第五章：决策- 决策是指在面对问题时，通过选择和采取行动来解决问题的过程。
- 决策的步骤包括问题发现、信息收集、方案评估和决策执行等。
- 决策的类型包括确定性决策、风险决策和不确定性决策。
第六章：沟通- 沟通是信息传递和交流的过程，是管理中不可或缺的重要环节。
- 沟通的要素包括发送者、接收者、信息、媒介和反馈等。
- 沟通的障碍包括语言障碍、文化差异和信息噪音等。
第七章：计划- 计划是制定目标并确定实现这些目标的方法和步骤的行为指南。
- 计划的层次包括战略计划、战术计划和操作计划等。
- 计划应具备可衡量性、可行性和时效性等特点。
第八章：控制- 控制是通过设定标准、测量绩效和采取纠正措施来确保目标的实现过程。
- 控制的主要步骤包括制定标准、测量绩效、分析偏差和采取纠正措施等。
- 控制可以通过反馈和调整来提高组织的绩效。
第九章：战略管理- 战略管理是指组织通过制定和实施战略来获取竞争优势的活动。
- 战略管理的环境分析包括宏观环境和产业环境两个方面。
- 战略管理的具体步骤包括目标制定、战略选择和战略实施等。
管理学-战略性计划
PEST分析波特五力模型小米10pro碰瓷华为手机假想敌，沙盘演练第十章战略性计划1、战略性计划的内容战略性计划概念：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
彼得德鲁克曾言：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
”战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述2：战略定位，也即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。
3：战略选择，选择企业合适的发展途径。
4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。
2、远景和使命陈述的内容两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景核心意识形态主要由核心价值观和核心目标两部分组成。
一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化,甚至不随市场状况的变化而变化。
二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且其表达了公司的灵魂。
三：BHAG目标（10-30年的宏伟大胆冒险的目标）目标远大的公司经常利用大胆的目标作为激励进步的一种特别有效的手段。
四：生动逼真的描述3、战略环境分析的内容战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客战略环境分析是为了完成企业使命服务的，并为战略选择服务的。
用孙子兵法的语言来说，环境分析的内容是：天地彼己和顾客（目标市场），其目的是：“知天知地，知己知彼”和知顾客。
天：外部一般环境（或称总体环境）1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
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专升本《管理学》笔记第十章战略性计划
第十章战略性计划
战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述 2：战略定位 3：战略选择 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施
第一节远景和使命陈述
两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景
一：核心价值观
核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化
二：核心目标：企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
三：BHAG目标
四：生动逼真的描述
第二节战略环境分析
战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客
一：外部一般环境
1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯
3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点
b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额
c：技术转移和技术商品化速度
d：专利及保护情况
5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。
二：行业环境
1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析
（一）行业竞争结构分析
1：行业内现有对手研究
a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究 c：主要竞争对手的发展动向研究
2：入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资
3：替代品生产商研究
a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
4：买方讨价还价的能力研究
5：供应商的讨价还价能力研究
（二）行业内战略群分析
1：行业战略群（战略集团）属于次行业
战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合
行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动
“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性
c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度
2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况
a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图
三：竞争对手
1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手
A：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。
B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业
D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。
A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述
B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略
D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
四：企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法
企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
五：顾客（目标市场）
（一）总体市场分析
市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度两个指标描述市场容量：决定企业发展的可能边界。
市场容量要界定地域和需求性质市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。
市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。
（二）市场细分
市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
1：市场细分可以分为以下三个阶段
a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段
2：典型的消费品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素
3：典型的工业品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素（三）目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场
1：评价细分市场的主要目标：a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况
2：细分市场特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
（四）产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等
相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略
第三节战略选择
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客
一：基本战略姿态
基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战略；特色优势战略；目标集聚战略
二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略
一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验
1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值
2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。
3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品
核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择如图课本p325。