红海.蓝海战略

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。

蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

黑色战略，就是简单的两个字：生存。

黑海中，完全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辩。

黑海的游戏规则是没有规则。

红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。

在红海中，最重要的一个战略，就是专业化。

从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。

因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。

在红海中，寻求专业领域的突破。

公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。

组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。

对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。

为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。

自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。

在红海中，每一天都充满战斗，每挺过一天，就离成功更近了一步。

在红海中，连睡觉都是不安稳的，因为你敌人会乘你最虚弱的时候来攻击你。

你可以选择友善，但你的对手不会。

我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。

这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。

所以红海中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。

企业做大了，要想方设法成为行业领袖，就要制定行业标准。

做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。

“财上平如水，人中直似衡”，社会标准的力量是无穷的。

所以。

红海虽然打打杀杀，但绝不是见人就杀。

从无规则到有规则，就有从黑海到红海的巨大进步。

红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。

所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫在其间互相竞争。

这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(the structuralist view)或环境决定论(environmental determinism)。

25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。

我们把这种观点称为重建主义(the reconstructionist view)。

在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。

因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。

而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。

太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。

那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾，没人说得清。

太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。

它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。

一、红海战略一竞争一随需应变在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。

身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。

因此，竞争是红海战略永恒的主题。

公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。

而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。

通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。

迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略。

他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。

五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。

这个模型也被称作行业吸引力模型。

二、蓝海战略一价值创新一创造需求。

蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。

在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。

价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。

他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。

因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。

以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。

而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博弈的规则也可以改变。

原来博弈规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。

价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。

红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只满足于现状，而是不懈地追求自身的可持续发展。

企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。

因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台，创新是企业的生命。

红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。

熊彼特认为：相关图书“创新主要是指建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的‘一种新组合’，它包括5个方面：(1)引进新产品；(2)开辟新市场；(3)引进新技术、采用新的生产方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业本身的新组合。

”以创新的效益来说，过去的创新意味着创造附加价值，但是附加价值已经不能满足消费者，也就是说今日的创新必须创造出“新价值”。

价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。

在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。

在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。

在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。

只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。

不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。

价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。

三、低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一。

在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。

一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。

在同一市场的演进过程中，经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。

一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。

这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新品开发等途径寻求产品差异化，讦始新一轮战略循环。

四、蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。

蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得集团经济研究2007年8月：FI i(总第238期)企业价值和客户价值的同步提升。

由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。

成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化。

五、红海存在的客观性与蓝海开创的必要性。

红海是客观存在的。

因为只要企业在行业中能够获取超过平均水平的利润率，行业就会被认为是有吸引力的，因而会招致大量厂商进入，从而引发行业内的竞争。

从某种意义上来说，只要市场上需求大于供给，行业未达到成熟阶段，行业内的各个企业都有较大空间制定“随需应变”的策略。

由此可见，红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。

但是不可否认的是，红海正呈现出缩小的趋势。

有需求才有市场，所以当由技术进步、产品丰富、情报公开、人口减少等因素引起了既存市场中的需求减少时，企业竞争的目的所在一市场也随之收缩。

当越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。

企业若要获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争、开创蓝海。

六、红海与蓝海的关系。

“价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。

横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少，数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。

通过价值曲线可以了解企业的战略轮廓。

红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出。

蓝海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开竞争，另辟蹊径。

通过价值曲线可以看出，有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。

尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。

蓝海战略适用于各种行业以及行业生命周期的各个阶段。