人力资源招聘的黄金法则
HRD十四条黄金法则
成为黄金HRD的十四条法则一、获取老板的信任具备规模的民营企业都迫切需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。
因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。
总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。
一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来，就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。
最终结果，是失去老板对自己的信任。
二、弄清自己的角色有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。
其实，角色发生了很大变化。
就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。
仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。
如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。
这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。
这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。
而民企则不然，民企HRD 是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。
所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。
只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。
有不少HR问什么是决策型人力资源?什么是资本型人力资源?举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。
至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。
人才招聘的黄金法则
人才招聘的黄金法则在人才招聘领域，有许多黄金法则可供公司和招聘者遵循。
这些法则旨在确保招聘流程的成功和高效。
以下是几个关键的黄金法则，可以帮助您在人才招聘中取得优秀的成果。
一. 深入了解岗位需求在开始招聘之前，对岗位需求进行深入了解是非常重要的。
这意味着您需要准确地了解您的公司对该职位的具体要求，包括技能、背景和经验。
这将有助于描绘出一个明确的人才招聘目标，并帮助您在候选人筛选和面试过程中更好地评估他们的适应性和匹配度。
二. 制定明确的招聘计划在招聘过程中，制定明确的招聘计划是至关重要的。
这包括确定招聘渠道、投放招聘广告、筛选简历的流程，以及各个阶段的时间安排等。
明确的计划可以确保整个招聘流程有序进行，减少招聘周期，并帮助您更好地把握时间节点。
三. 扩大招聘渠道仅依靠传统渠道进行招聘可能会限制您接触到的候选人数量。
扩大招聘渠道可以增加您的曝光度，吸引更多的潜在人才。
您可以考虑使用社交媒体、专业招聘网站、校园招聘等多种渠道，以便将您的招聘信息传达给更广泛的受众。
四. 设计有吸引力的招聘广告招聘广告是吸引候选人的第一步。
确保您的广告有足够的吸引力，以引起候选人的兴趣。
关注广告的标题、内容和排版，使其在人才市场中脱颖而出。
清晰明了地介绍招聘职位、公司文化以及福利待遇，这将更有吸引力地吸引符合要求的候选人。
五. 简历筛选要有重点简历筛选是人才招聘过程中的一项重要任务。
在筛选简历时，要注重候选人的相关经验、技能和背景与岗位需求的匹配度。
同时，了解候选人的前任工作表现和推荐信等也是非常有帮助的。
通过有针对性的筛选，您可以更好地缩小候选人范围，提高招聘效率。
六. 面试技巧与评估重点面试是评估候选人能力和适应性的重要环节。
通过准备有针对性的面试问题和评估标准，您可以更好地了解候选人的技能、沟通能力、解决问题的能力和团队合作能力等。
此外，通过采用行为面试等方法，可以更好地预测候选人未来的表现和潜力。
七. 提供良好的候选人体验在整个招聘过程中，为候选人提供良好的体验非常重要。
人力资源招募的黄金法则
能级与权级的关系——人力资源招聘的黄金法则能级与权级的不同点1、权级具有可赋性，能级具有不可赋性权级是由职务产生的，而职务在许多国度里仍然是以任命制为主要的任用方法。
我国随着改革开放的深入，有部分党政干部和国家领导采用公开招聘选拔的方法来任命，但仍大量存在由上级主管任命的方法，任务→职务→权级，权级的可赋性是权级的一大特点。
能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、品德以及ＩＱ、ＥＱ等各种要素的综合体，因此，能级具有不可赋性。
能级需要自身学习、积累、实践、锻造等多种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋的。
权级可以由上级的任命而赋予，但上级的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋予你，能级必须靠汗水、靠努力、靠积累去获取。
2、权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间得到或失去。
更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权重，明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数大。
能级由于积累的缓慢性，因此具有相对的稳定性，通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会有较长时间的相对稳定性。
3、权级具有跳跃性（破格提拔，贬职免职），能级却有相对缓慢的增长性（渐悟）由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔、搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等的就成为一种相当普通的现象。
能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。
知识上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道九成九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知识上的真正飞机实际上是没有的。
4、权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性前面已经提到过，权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而被剥夺权利。
公共部门人力资源管理-国家开放大学电大机考网考题目答案
公共部门人力资源管理一、选择题1. （ B ）是人力资源招募中必须遵守的黄金法则，指求职者的能力与职位所要求的能力完全匹配，并且两者的结合可以使求职者的能力发挥得最好，职位工作完成得最好。
A 因事择人原则B 能岗匹配原则C 德才兼备原则D 公平竞争原则2.我国古代的“卧薪尝胆”、“破釜沉舟”的故事充分说明了（ C ）的重大作用。
A 目标激励B 荣誉激励C 危机激励D 情感激励3.我国各类企事业单位在做工作评价的时候大多采用（ A ）。
A 计点评分法B 因素比较法C 分类法D 排列法4.美国哈佛大学威廉·詹姆斯教授，在实地调查中发现一个人平常表现的能力水平，与经过激发可能达到的能力水平之间存在着大约（ C ）左右的差距。
A 70%B 50%C 60%D 80%5.人力资源管理（ C ）阶段的理论创新，都与人力资源管理有直接关系，从而为人力资源管理奠定了理论基础。
A 企业文化B 科学管理C 行为科学D 人际关系6．在工作分析结果的表现形式中，（ D ）是最直接、最原始、最基础的形式。
A 工作说明书B 资格说明书C 职务说明书D 工作描述二、多选题1.人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以 ( ABCD ) 为具体表现的经济资源。
A 知识B 技能C 能力D 体能2.公共部门人力资源需求预测方法主要有（ ABCD ）。
A 比率分析法B 趋势预测法C 直觉预测法D 回归预测法3.公共部门对公职人员进行分类依据的是（ ABCD ）等因素，而这些因素的确定是建立在工作分析的形成性文书，即工作说明书、工作规范基础上的。
A 工作环境B 资历条件C 责任轻重D 工作性质4. ( AC ) 是绩效计划中最为关键和复杂的工作。
A 绩效目标的确定B 绩效评价指标所占的权重的设计C 绩效评价指标的设计D 工作内容的设计5.大数据技术对人力资源管理的影响是全局性的、长远性的，主要可以概括为（ AB ）。
能岗匹配——招聘的黄金法则
1 招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘
的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。
2
李经理对此感到十分困惑。新招进来的员工共六个，基本上 都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博
1
某个人的能力完全能
人得
胜任该岗位的要求
其职
2
岗位所要求的能力这
职得
个人完全能达到
其人
1-2
核心要素 最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择
职得其才 才职匹配 才得其职
效果最优
为什么要遵循“能岗匹配”
Why should we follow “ competency-position fit ” in employment?
（不同部门 的部门经理）
2-2 能岗匹配的几种情况
能级>岗位要求
能级=岗位要求
能级<岗位要求
优质人员流失快，组织与 个人两败俱伤
组织成熟、稳定，业绩上 升，团队战斗力强
企业业绩下降，组织产生恶性 循环，被动离岗的可能性大
案例分析
Case analysis
案例分析：能级>岗位要求
H公司是一家生产型企业，公司成立8年多以来，业 务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。 在经营过程中，业务得到了一些新的拓展，需要要 增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术 主管等岗位。由于现有的在职员工的知识素质、技 能似乎还差一截。因此，人力资源部的李经理想利 用此次机会招聘优秀的外部人员。
案例总结
人力资源招聘的黄金原则——能岗匹配原理
（四）作者提出的人力资源素质的五个台阶理论
二、人力资源素质的评价内容
（一）体质 （二）智质 （三）心理素质 （四）道德品质 （五）能力和素养 （六）情商 （七）关于人力资源素质的新提法：四商四能 （八）职业素养
情商
• 自身： 包括认识自身情绪的能力，妥善管理自 身情绪的能力和自我激励的能力 • 环境： 包括认识环境的能力和妥善处理个人与 环境的关系 • 他人： 认识他人情绪的能力的，和妥善处理他 人关系的能力
（5）王义宗。男，45岁，大学毕业，现任技 术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业 工作，不太多说话，从不得罪领导和同事， 人缘很好。群众一直认为他是一位好人， 在选举职代会代表时，往往他得票数最多， 但他最不愿意管别人的闲事。
四商：
智商 情商 逆商 财商
四商四能
四能：
英语会话能力 电脑操作能力 汽车驾驶能力 交际能力（打高尔夫、网球等能力）
三、招聘与能岗匹配
（一）非规范的岗位分析 （二）能岗匹配调查表的制作（ P77） （三）案例分析
案例
金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理， 人事处从本厂干部中推荐了5名副科级以上 的干部，并将他们的简要材料送给王厂长。
1 高
中
低
战略能力 宏观控制能力 计划能力 市场观察力 计划能力 组织能力 公关能力 管理能力 工作能力 技术能力 现场处理问题能力 实施计划能力
识人用人能力 沟通能力 宣传鼓动能力
工作调配能力 现场处理问题能力 协调能力
服从领导控制自己行为的能力
与他人配合工作的能力
（四）不同系列同层次的岗位对能力有不同 要求
财务部经理
人力资源部经理
市场部经理
会计学知识 管理会计知识 审计学知识 国家的相关法律 法规
人才招聘的黄金法则大揭秘
人才招聘的黄金法则大揭秘在人才招聘的过程中，了解和运用黄金法则是至关重要的。
黄金法则是指应该以待人如宾的态度对待每一位求职者，将他们当做宝贵的资源来对待。
本文将揭示人才招聘的黄金法则，帮助企业更好地吸引和保留优秀人才。
第一，公开透明的招聘过程。
企业应该确保招聘过程是公开和透明的，避免任何歧视或不公正的行为。
在招聘广告中明确写明招聘岗位的要求和条件，并提供详细的招聘流程和时间表。
招聘的目标是吸引合适的人才，因此任何隐瞒信息或误导求职者的行为都是不可接受的。
第二，平等对待每一位求职者。
无论求职者的背景、种族、性别或其他身份因素如何，都应该被平等对待。
招聘过程中，应该根据能力和经验选择最合适的人才，而不是基于个人偏见或偏好做决策。
公正和公平的招聘过程将有助于建立一个多元化和包容性的工作环境。
第三，建立良好的沟通渠道。
在招聘过程中，及时回复求职者的咨询和申请非常重要。
无论结果如何，都要尊重求职者的努力，并提供诚实和详细的反馈。
良好的沟通渠道不仅能增加企业的形象和声誉，还能吸引更多优秀的人才。
第四，关注求职者的个人发展。
人才招聘不仅仅是为了填补岗位空缺，更是为了找到适合企业发展并能够持续成长的人才。
企业应该重视员工的培训和发展，为他们提供学习和成长的机会。
这不仅可以提高员工的满意度和忠诚度，还可以吸引更多有潜力的人才加入到企业中。
第五，建立良好的员工关系。
一旦成功招聘到优秀的人才，企业应该努力营造一个良好的工作氛围和团队文化。
这包括提供有竞争力的薪酬福利、良好的工作条件、合理的工作时间和灵活的工作安排。
同时，重视员工的意见和反馈，鼓励他们参与决策和提供建议。
良好的员工关系将有助于留住优秀人才并提高企业的绩效。
在人才招聘中，遵循黄金法则是至关重要的。
通过公开透明的招聘过程、平等对待每一位求职者、建立良好的沟通渠道、关注求职者的个人发展以及建立良好的员工关系，企业将能够更好地吸引和保留优秀人才。
这将在人才竞争激烈的市场中为企业赢得竞争优势，推动企业的可持续发展。
人才招聘的黄金法则大公开
人才招聘的黄金法则大公开人才是企业发展的重要基石，如何招聘优秀的人才成为了企业成功的关键之一。
然而，随着市场的竞争日益激烈，如何在众多竞争者中脱颖而出，吸引到适合企业发展的人才，成为了企业必须要面对的挑战。
本文将揭示人才招聘的黄金法则，帮助企业进行高效招聘，以获得更好的发展。
第一、准确定位岗位需求在进行人才招聘之前，企业首先需要准确地定位自己的岗位需求。
这意味着企业需要清楚地了解自己的发展方向、目标和战略，从而明确需要招聘的人才类型以及他们的技能、背景和经验要求。
只有通过明确的岗位需求，企业才能有针对性地寻找合适的人才，并为之制定招聘计划。
第二、多渠道发布招聘信息选择适合的招聘渠道是人才招聘的重要一环。
企业可以选择一些常规的招聘网站、社交媒体平台等来发布招聘信息。
此外，企业还可以与高校、猎头公司、行业协会等建立合作关系，通过他们的渠道来获取更多的人才资源。
通过多渠道发布招聘信息，企业可以扩大曝光度，吸引更多的人才关注。
第三、精准筛选简历收到大量简历后，企业需要进行精准的简历筛选。
在筛选过程中，企业可以根据岗位需求设定一些关键词，对简历进行筛选，筛选出符合要求的候选人。
此外，还可以通过面试、笔试等方式对候选人进行更深入的了解，从而确定是否适合岗位的要求。
精准筛选简历有助于提高招聘效率，减少不必要的时间浪费。
第四、注重面试技巧面试是了解候选人真实能力和素质的重要环节。
在面试过程中，企业需要注意以下几点技巧。
首先，面试官应该提前准备好面试问题，明确需要了解的信息，并根据岗位要求设计相应的问题。
其次，面试官需要注意候选人的表达能力和沟通能力。
一个好的团队合作需要良好的沟通，因此，候选人的表达能力是企业关注的重点。
第三，面试官需要适时提问并注意倾听，给候选人留下充分发言的空间。
通过开放性问题和适时的追问，可以更好地了解候选人的实际情况。
第四，面试官还可以采取一些案例分析、角色扮演等方式，让候选人展示实际操作能力，以更全面地评估他们的素质和能力。
第3章 招聘的黄金法则---能岗匹配
【案例2】某国有高科技公司要招聘一位总经理，经调查并 填写了有关表格后，专家组对岗位进行分析后得出了以 下初步结论： ① 学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员 ② 有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验 ③ 对个人工作成就和生活品质期望值要高一些，个人的成 功期望值高 ④ 有较强的沟通能力，能与高层接触交谈并显得彬彬有礼 ⑤ 外表与行为举止应该典雅，有一群计算机界和IT界的朋 友更好 ⑥ 出身于高知或高干家庭更好，因为耳濡目染具备高层公 关经验 ⑦ 行动果断，能把握市场的风云变幻 ⑧ 掌握流利的英语口语 ⑨ 未婚已婚均可，但如已婚，伴侣最好有较高的学历背景
能岗匹配， 能岗匹配，胜任愉快 人才保留
三、能级与权级的关系分析
1、能级与权级的不同点
能级
•
• • • • 不可赋性 相对稳定性 缓慢增长性 有规律性 随年龄成橄榄型
权级
可赋性 得失在瞬间 有跳跃性 无明显规律性 或跳跃或折线
2、能级与权级的相同点 ①权级和能级都具有动态性、可变性和开放性 ②权级和能级都存在一定的变化区间 小链接： 小链接： 影响能级的因素： 影响能级的因素：心情、工作环境、 生活质量、团队和谐度、能力发挥、 成就欲望、工作认可度、发展空间
第三章 招聘的黄金法则 ----人岗匹配（能岗匹配） 本章重点：
1、高效招聘 2、能岗匹配原则 3、能级与权级的关系分析 4、能岗匹配原则在招导入案例
一个案例的启迪
Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老 板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那 么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去 的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的 都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要 用其所长，把合适的人放到合适的岗位上， 他们自然就会干得出色。
人才招聘的黄金准则
人才招聘的黄金准则在当今竞争激烈的人力资源市场中，企业招聘优秀人才成为了取得业务成功的重要一环。
然而，如何招聘到合适的人才，成为了许多企业面临的挑战。
在这篇文章中，我将为您介绍人才招聘的黄金准则，帮助您吸引并留住最精英的人才。
一、明确招聘需求在开始人才招聘前，企业需要充分了解当前的岗位需求。
明确招聘的职位和岗位职责是至关重要的。
确定所需技能和资格，以及对应的工作经验和教育背景，可以帮助企业筛选出最符合要求的人才。
二、制定详细的招聘计划一项成功的招聘计划需要有清晰的目标和详细的执行步骤。
确定合适的招聘渠道、撰写招聘广告和工作描述，以及制定筛选简历和面试流程等，都是在招聘过程中不可忽视的步骤。
确保每一步都得以执行，并合理分配时间和资源，以提高整个招聘流程的效率和质量。
三、积极主动地寻找候选人除了等待求职者主动投递简历外，主动寻找潜在的候选人也是一种行之有效的方式。
通过与学术机构、行业协会等建立合作关系，企业可以获得人才的信息和推荐。
此外，社交媒体平台、专业招聘网站等也是寻找候选人的有力工具。
四、注重招聘流程的效率和透明度一个高效透明的招聘流程可以让人才获得积极的求职体验，并提升企业形象。
及时回复求职者的咨询和反馈，保持面试流程的公正和透明，是构建良好招聘体验的关键。
此外，优化招聘流程，减少繁琐环节和冗余步骤，可以提高招聘效率，更快地吸引到合适的人才。
五、注重人才的长期发展和激励一旦成功招聘到合适的人才，企业应该为他们提供良好的职业发展和激励机制。
定期进行员工的绩效评估和职业规划，提供培训和学习机会，可以激发人才的潜力，并帮助他们在企业中不断成长。
此外，有竞争力的薪酬和福利制度也是留住人才的重要因素。
六、建立良好的企业品牌形象企业的品牌形象对于吸引人才具有重要的影响力。
通过参与社会公益活动、发布企业文化宣传等，可以增强企业的品牌价值和吸引力。
同时，积极回应员工的需求和关切，建立和谐的员工关系，也是树立企业良好形象的关键。
人力资源招聘一定要遵守招聘的黄金法则
人力资源招聘一定要遵守招聘的黄金法则：人岗匹配（人职匹配）。
以下就是针对人岗匹配设计的招聘流程。
一、人力资源需求分析（一）公司发展战略规划、年度资源计划（二）用人部门根据发展需要进行人力资源需求分析（三）上交公司领导审核二、岗位分析（一）岗位内涵分析1、名称分析2、任务分析所谓的任务分析，就是分析任务的性质、任务的内容、实现任务的形式和执行任务的步骤等。
通过岗位任务的分析，可以实现任务的一体化和体现任务的意义。
如果某些任务的设计缺乏一体化，员工不能参与完整的工作他们就几乎不会有责任感和缺少对成果的满足感，完成本职工作以后就不会有成就感。
如果岗位设计能使员工感到自己作出了贡献，工作的积极性就会大大增加，也就能给企业带来较好的经济效益。
岗位任务的定量分析表3、岗位职责、权限分析职责是职务和责任的统一。
岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任的大小、重要程度的分析。
为确保工作的的正常展开，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作相配套，权限过大汇导致权利滥用；权利过小，不能起到应有监督和制约作用。
正确的权限制定，应该是责任权利的完全统一，权利之间相互制约、相互协调。
岗位职责的定量分析表4、岗位关系分析一个岗位和另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它是受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位的职工升降、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的的主要内容。
为了深入进行岗位关系的分析研究，可采用科学的制定方法，将性质、特点和要求相同或是相似的岗位划到同一个“工作族”内。
实践证明，在同一个工作族内的进行人员调配的成功率，大大高于不同工作族内的人员调配。
5、劳动强度分析（二）人员素质要求分析人员素质要求分析又称员工规格要求分析，即对员工的知识水平、工作经历、道德水平、身体素食要求及绩效考核进行分析。
一、知识水平分析在岗位调查之后，应对各种岗位所需的知识水平进行分析，认真研究胜任每一岗位所需要的基本知识与作业知识，以便更好地实现人职匹配。
人力资源招聘的黄金法则 PPT课件
互补匹配：成员之间有明显不同的素 质和性格
第四章 人力资源招聘的黄金法则
能岗匹配的内容
3.个人－组织的 员工的目标与组织的目标一致
匹配
强调员工与组织文化的匹配
4.能岗匹配的 动态平衡
权级随能级的增长而提升 组织应保持能级与权级的结构
第四章 人力资源招聘的黄金法则
第一步：分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关 的职业信息。包括：
①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性； ②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年 龄、各种能力以及其它心理特点的要求。
第二步：评价求职者的生理和心理特点(特性)
通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾 向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料 通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作 经历等情况，并对这些资料进行评价。
工作 分析工作环 环境 境的性质
明尼苏达 重要性问卷
评量个人的价值 观（心理需求）
职业强化 模式量表
个人需求与工作是否能 满足其需求之间的关系
一致性
（预测） 工作稳定 情形
工作满意度
明尼苏达 满意感受问卷
工作是否满足 我们对工作的需求
个人是否满足 工作对我们的要求
讨论：唯才是举还是唯德选人
第四章 人力资源招聘的黄金法则
二、招聘标准
1.招聘标准的概念
确定招聘什么样的人才 具体说来是指组织对计划招聘人员的基 本素质要求以及针对各个部门中不同职 位招聘员工的特殊要求
知名企业的招聘标准
领导能力
决策能力
关注市场风云变化
致力改善
不断追求卓越 激发团队凝聚力 发展自我及他人
人力资源招募中必须遵守的黄金法则
人力资源招募中必须遵守的黄金法则
1 人力资源招募的黄金法则
人力资源招募是企业的一项重要工作，也是影响企业发展的重要
因素，需要遵循一定的法则来做好招募工作。
针对这一问题，经济学
家和社会学家们总结出了人力资源招募的黄金法则。
首先，企业在招募人才时，应注重职位需求与个人能力的配合。
职位的需求是指职位所需的基本专业技能和经验，而个人能力是指个
体在工作环境下的能力。
必须使职位和员工能力能够完美地结合，使
企业可以获得最大的绩效及企业发展成果。
其次，在招募时要注重调查每个应聘者的能力和经历，主要通过
面试，能够了解简历中未写明的背景。
同时，从意见反馈环节中及时
获取员工的反馈，这有助于修正企业招募策略，有效提高招募质量和
绩效。
此外，企业还应注重招募制度的合理性，实施集体招募制度，能
够把职位和专业能力配对，研究和讨论多位应聘者，给予每一个应聘
者公平公正的审核和判断，增强团队凝聚力以及参与组织招聘活动的
热情。
总之，人力资源招募的黄金法则是职位需求与个人能力的配合、
合理的招募标准、对应聘者的调查和沟通、以及完善的招募制度等，
遵守这些规则有助于企业更好地开展招募活动，实现企业发展的目的。
招聘的八大黄金法则
招聘的八大黄金法则招聘在人力资源管理作业活动中起着十分重要的基础作用。
如果没有人员的补充，其他管理活动也无从谈起。
一、建立和充实企业的人才库在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。
最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。
企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，这样才有可能成功地寻找到优秀的人才。
因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。
此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。
这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
二、从内部挖掘人才为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。
在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。
有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
三、合理运用企业的网站企业网站一般描绘了企业的愿景、使命、目标、价值观与产品，不可忽视的是，企业的网站同时也极易吸引那些浏览过网站、对空缺岗位感兴趣且与企业文化适合的候选人投送简历。
因此，有网站的企业不妨建立一个招聘页面，把企业的空缺职位、职位需求、任职资格等做出清晰的描述，这会吸引很多合适的候选人投递简历，一般情况下，这些候选人都对企业的空缺职位非常感兴趣。
四、推荐人核实推荐人核实是背景调查的一部分，常会被人力资源管理人员所忽视。
背景调查的目的在于切实避免企业寻找与选择的候选人给企业带来一些不必要的麻烦。
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则.
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则招聘的黄金法则——能岗匹配原理是企业招聘行为的理论基础本文界定了能岗对应的理论描述研究了该理论在招聘中应用的重要性分析了能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点提出了应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧原理描述一个案例的启迪案例：Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。
Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。
Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。
过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。
Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。
能岗匹配原理能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。
能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配的内容人有能级的区别狭义地说，能级是指一个人能力的大小。
但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。
当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。
人有专长的区别古人云：术业有专攻，闻道有先后。
如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远无法准确判断的概念。
不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。
因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。
人力资源招聘的黄金法则
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则招聘的黄金法则——能岗匹配原理是企业招聘行为的理论基础 本文界定了能岗对应的理论描述 研究了该理论在招聘中应用的重要性 分析了能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点 提出了应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧原理描述一个案例的启迪案例：Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。
Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。
Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。
过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。
Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。
能岗匹配原理能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。
能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配的内容人有能级的区别狭义地说，能级是指一个人能力的大小。
但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。
当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。
人有专长的区别古人云：术业有专攻，闻道有先后。
如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远无法准确判断的概念。
不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。
因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。
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第四章 人力资源招聘的黄金法则
2.两种招聘标准
基本标准
确定候选人能不能干这 项工作 人员技能与岗位职责相 匹配 人员个性与团队特点相 匹配 人员价值观与组织价值 观相匹配
人才测评与选拔
关键标准
确定候选人能不能干好 这项工作 胜任力特征：发掘候选 人的潜能
• 了解岗位关键胜任特性 • 定义分级，明确界定 • 设置一定的权重
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
（1）胜任力（competency ） 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平 平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征。 结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
意愿
个性、价值 观、内驱力
第四章 人力资源招聘的黄金法则
一、能岗匹配
能岗匹配包含二个方面的含义：
一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要 求，即所谓人得其职； 一是指岗位所要求的能力这个人完全具备， 即所谓职得其人。
能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，
这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能 力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
个性、品质
内驱力、社会动机 潜 能
例，成就导向 内驱力；内心自然持续而强 烈的想法或偏好，它将驱动、 引导和决定一个人的外在行 素 质 动
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
B.洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 难以评价与 后天习得
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
能岗匹配的内容
1.个人－工作的 匹配 岗位要求与人的知识、技能、能力相 匹配 工作报酬与个人的工作动机相匹配
2.个人－团队的 匹配
辅助匹配：成员之间有相似的价值观 与信念 互补匹配：成员之间有明显不同的素 质和性格
•执行能力(Execute) •活力(Energize) •果断(Edge) •道德(Ethics)
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
知名企业的招聘标准
聪明灵活
□学习能力 □结构化的思维能力 □沟通能力
忠于企业
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
个人需求与工作是否能 满足其需求之间的关系
明尼苏达 满意感受问卷
工作是否满足 我们对工作的需求
个人是否满足 工作对我们的要求
一致性
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
讨论：唯才是举还是唯德选人
司马光： 夫聪察强毅之谓才，正直中和之 谓德。才者，德之资也。德者， 才之帅也……才德全尽谓之圣人， 才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之 君子，才胜德谓之小人。凡取人 之术，苟不得圣人、君子而与之， 与其得小人，不若得愚人。何则？ 君子挟才以为善，小人挟才以为 恶。
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
3.关键招聘标准的确定：胜任力模型
从任职资 格到胜任 力模型
最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）
教育水平： 本科或以上学历 专业要求： 人力资源管理、工商管理及相关专业； 知识技能： 掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学 理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识； 工作经验： 5年以上从业经验，3年该岗位工作经历 ； 计算机技能：熟练操作Micro Office等办公软件； 语言技能： 具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调 能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
明尼苏达工作适应论的应用：
一致性 外在满意 升迁 调职 能力 技能要求 解雇 个人 工作 留任 工作持久 需要 强化系统 留职 一致性 内在满意 辞职 强化系统 新工作 技能要求
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
人才测评与选拔
曹操： 夫有行之士未必能进取，进取 之士未必能有行也。陈平岂笃 行，苏秦岂守信邪？而陈平定 汉业，苏秦济弱燕。由此言之， 士有偏短，庸可废乎！
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
二、招聘标准
1.招聘标准的概念
确定招聘什么样的人才
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
能岗匹配理论
1.帕森斯：特质-因素理论
特质是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人 格等，这些都可以通过心理测量工具来加以评量。 因素是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格，这可 以通过对工作的分析而了解。
具体说来是指组织对计划招聘人员的基 本素质要求以及针对各个部门中不同职 位招聘员工的特殊要求
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
知名企业的招聘标准
领导能力 决策能力 关注市场风云变化
致力改善
不断追求卓越 激发团队凝聚力 发展自我及他人
专业能力 学习、理解、判断能力
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
霍兰德职业兴趣理论的应用：
企业中的职位：
行政 创意 生产 客户服务 技术 管理 研发 人力资源 财务管理 销售 财务管理
如何匹配？
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
Personnel Assessment and selection
什么是招聘 企业是否需要人才 企业需要什么人才
企业如何吸引人才 企业如何甄选人才
简历与工作申请表筛 心理测验 评价中心 面试 其他甄选方法
企业如何任用人才
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
观察、分析、研究能力 组织、协调能力 创新与应变能力 语言艺术与文案写作能力
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
知名企业的招聘标准
对自己公司的产品有强烈的兴趣 用热情和执著打动客户 善于思考，使产品更贴近客户 跟随公司长期目标 高瞻远瞩并提高专业知识和技能 善于发现并利用自己发展的机会 努力奋进，学习经营管理之道，关注企业发展 关注公司的竞争对手 合理高效利用时间，善于思考 忠诚、勤奋、热情、责任心
行动
技能和知识
胜任力
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
（2）胜任力模型（competency model）
A.冰山模型
表 象 的 行 为 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 自我形象
行为：外在的行动和表现
知识与技能：对特定领域的 了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物 的偏好和判断 例，客户满意 自我形象：一个人对自己的 看法，即内在的自我认同 例，自信 个性与品质：持续而稳定的 例，灵活性 行为与心理特征
第二步：评价求职者的生理和心理特点(特性)
通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾 向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料 通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作 经历等情况，并对这些资料进行评价。
第三步：人－职匹配
在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上进行分析，以便选择 一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
第四章 人力资源招聘的黄金法则
能岗匹配理论
2.霍兰德职业兴趣理论
在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究 型、艺术型、社会型、企业型与传统型；环境也可区分为上述六 种类型。 不同类型人格的人需要不同的生活或工作环境，人们寻求能充分 施展其能力与价值观的职业环境；每一特定类型人格的人，便会 对相应职业类型中的工作或学习感兴趣。
一致性
评量个人的能 力倾向 个人能力与工作所要 求能力之间的关系
明尼苏达能力测试
职业能力倾向 模式量表
分析工作环 境的性质
明尼苏达 满意指标量表
（预测）
工作 人格
分析个人价值 观、需求、能 力、技巧等
工作 环境
工作稳定 情形
工作满意度
明尼苏达 重要性问卷
评量个人的价值 观（心理需求）
职业强化 模式量表
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
知名企业的招聘标准
好奇心
恒心 灵活性 很好的心理素质 乐观的精神
人才测评与选拔
Personnel Assessment and selection
知名企业的招聘标准
4E＋1E
•高瞻远瞩(Envision)