麦肯锡工作方法
《麦肯锡工作法》课件
总结和展望
通过本次分享，我们了解了《麦肯锡成功应用。希望这份课件能够为大家提供实用的工作方法和思维方式，开创更美好的未来！谢谢 大家！
麦肯锡工作法的五大步骤
1
问题定义
明确问题的范围和关键要素，为后续工作奠定基础。
2
数据收集
收集、整理和分析相关数据，为决策提供事实依据。
3
方案制定
基于分析结果提出解决方案，并评估各项措施的可行性。
4
实施与监控
将方案付诸行动，并持续跟踪、评估和调整。
5
结论总结
总结项目经验和教训，形成可供借鉴的经验框架。
《麦肯锡工作法》PPT课 件
嗨，大家好！欢迎来到本次分享的《麦肯锡工作法》PPT课件。在这个课件中， 我们将介绍麦肯锡工作法的核心原则、应用领域、五大步骤，以及成功案例 分析。让我们开始探索这一创新的工作方法吧！
麦肯锡工作法简介
麦肯锡工作法是一种高效管理工具，旨在协助企业解决各类挑战。它通过系 统化的方法和分析，帮助决策者做出明智的战略决策，实现持续的增长和竞 争优势。
麦肯锡工作法的核心原则
麦肯锡工作法秉持着几个核心原则：客户至上、数据驱动、团队合作和结果导向。通过遵循这些原则，我们可 以提供高质量的咨询服务，帮助客户取得成功。
麦肯锡工作法的应用领域
麦肯锡工作法广泛应用于各个行业，包括金融、制造、零售和科技等。无论 是面对业务策略、运营问题还是组织转型，麦肯锡工作法都能提供定制化的 解决方案。
麦肯锡工作法的案例分析
企业协作
通过麦肯锡工作法，我们帮助一 家企业改善内部流程，提升团队 协作和沟通效率，从而实现生产 效益的显著提升。
市场分析
麦肯锡工作法帮助一家公司深入 分析市场趋势和竞争对手，为其 制定战略规划提供了可靠的数据 支持，并取得了卓越的业绩。
麦肯锡卓越工作方法
麦肯锡卓越工作方法
麦肯锡卓越工作方法是麦肯锡公司采用的一套高效、系统化的工作方法论，旨在帮助客户解决复杂问题并取得卓越成果。
这一方法论包括以下几个核心原则和方法：
1. 结构化思考：麦肯锡鼓励顾问们以结构化的方式思考问题，通过构建逻辑框架、制定清晰的问题定义和分解复杂问题，以便更好地分析和解决问题。
2. 事实为本：麦肯锡强调基于客观事实来做决策和提出建议。
顾问们会进行大量的数据收集和分析，以便更好地理解问题的本质和背景，并基于数据做出推荐。
3. 以解决方案为导向：麦肯锡关注实际解决方案的实施可行性和可持续性。
他们会与客户密切合作，共同研究和设计解决方案，并提供实施的支持。
4. 团队合作：麦肯锡鼓励团队合作，将不同背景和专业的顾问团队组合在一起，以便利用集体智慧和多样化的观点来解决问题。
5. 持续学习：麦肯锡注重持续学习和知识积累。
他们鼓励顾问们参与培训和专业发展项目，并倡导知识分享和共享最佳实践。
通过这些方法论的应用，麦肯锡能够为客户提供全方位、可量化和创新的解决方案，并帮助客户实现业务目标。
麦肯锡工作法则
六、将收获落实在纸上
- 解决问题的过程中，每天都有新的收获。 - 将他们记录下来。 - 会有助于推进你的思考。
七、一次只做一件事
- 正确的做事，要像打棒球一样，一垒一垒地打。 - 你不可能事必躬亲，优先履行份内职责。 - 不要让周转的人对你产生不切实际的期望。 - 因为当你的能力无法满足期望时，难重获信任。
八、如实相告，坦诚以对
- 职业操守一个重要方面就是诚实。 - 对客户、团队以及自己坦诚。 - 不要信口开河，勇于承认的代价远小于虚张声势 的代价。
三、找到关键驱动因素
- 思考问题时，关注最重要的关键驱动因素，能帮 你节省时间、精力，避免大海捞针。
四、电梯法则
- 不要妄想所有人都有时间和耐心。 - 在30秒身体清晰而准确解释清楚你的解决方案。 - 要出语惊人，短小精悍，提炼要点。
五、先摘好摘的果实
-Байду номын сангаас重视部分问题的解决和阶段性的成果。 - 这会使你的客户更加积极。 - 会使团队的工作更加高效。
麦肯锡工作法则
一、二八工作法则
- 避免将时间花在琐碎的多数问题上。 - 应该集中精力解决20%的少数问题。 - 因为只要花20%的时间，就可以产生80%的效果。
二、不要妄想烧干大海
- 过度追求完美，只会浪费时间和精力。 - 高效的做法是有所选择，理清头绪，设立优先级， 该停就停。 - 更聪明的工作，而不是更辛苦地工作。
麦肯锡工作法总结及心得
麦肯锡工作法总结及心得麦肯锡，作为世界一流的咨询公司，其积累多年的经验和成果已经被广泛借鉴和推崇，麦肯锡工作法也成为了业内最受欢迎和经典的管理模式之一。
在我多年的工作中，我经常使用麦肯锡的思维方式和方法，也深刻感受到了其有效性和实用性。
在这里，我想总结一下麦肯锡工作法的核心理念和方法，并分享我在实践过程中的一些心得体会。
一、麦肯锡工作法的核心理念麦肯锡工作法的核心理念是通过高效的问题解决和创新，帮助客户迅速实现业务目标并提升竞争力。
具体来说，麦肯锡工作法的主要特点包括：客户导向、高效沟通、立足实践、快速反应、系统思维。
这些特点共同构成了麦肯锡的成功秘诀。
二、麦肯锡工作法的方法论麦肯锡工作法的方法论主要包括以下三个步骤：问题导向、数据驱动、结论推理。
1. 问题导向麦肯锡强调的是以客户利益为导向，即了解客户当前的问题和需求，快速找到问题的核心点，并提供有针对性的解决方案。
因此，麦肯锡的咨询师通常会对客户的业务进行充分的了解和分析，明确客户的目标和关键痛点。
2. 数据驱动数据是麦肯锡工作法的核心，咨询师通常会通过大量的数据分析，帮助客户发现问题的本质、研究市场走向、预测未来趋势等。
因此，数据收集和分析能力是麦肯锡咨询师必不可少的基本功。
3. 结论推理复杂问题的解决需要系统思维和逻辑推理能力，麦肯锡咨询师通常会将数据驱动的分析和问题导向的思考结合起来，推导出可行的解决方案，并在实践中逐步优化和调整。
三、麦肯锡工作法的实践心得1. 以实践为核心麦肯锡工作法的最大特点是注重实践，注重解决客户当前和未来的实际问题，并在实践中不断反思、总结和优化。
因此，我们在实践中也要遵循这个原则，将学习与实践结合起来，将解决实际问题作为最终目标。
2. 培养团队合作意识麦肯锡咨询师不仅需要自己具备专业的知识和技能，还需要良好的团队合作意识，这样才能更好地完成团队任务。
在我们的工作中，也应该注重培养和凝聚团队合作意识，同舟共济，实现更好的目标。
麦肯锡工作法
选择管理=时间管理
重将来而不重过去； 重视机会而不是只看到困难； 注重大局而不是时刻关注小节； 目标要高、要有新意，而不能只求安全和方便。
3 用最充沛的精力做最重要的事情
• 掌握好个人专注力时间周期， 一天中哪个时间段工作效率最高， 恰当分配做事的时间，需要高度 专注的事务放在专注力高的时间 段，反之则放在专注力低的时间 段。
5 每天制作一张图表
• 知道你的时间是如何花掉的，充分利 用时间碎片，平衡好工作和家庭。
6 帕累托定律
• 常见误区：面面俱到——都想做好；完全主义——都想 做完；平均分配时间和精力。
7 电梯法则
• 抓住关键时间和地点进行快速有力的沟通： • 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户 做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的 董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果 呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30 层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。 • 从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事 要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三， 记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的 “30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。
8 找到自己的师傅
• 在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。 •找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他的 建议。 •但是别老到这口井里取水。
9 运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。 •预先备是必须的。 •进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不值 得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候说 什么话，好记性不如烂笔头。
麦肯锡工作法
“上司缺乏和下属交流的能力”，导致年轻员工工作热情不高。这样对方所说的工 作热情不高并不是真正的原因，领导与下属之间缺乏沟通才是真正的问题。
精英的工作习惯——解决问题的习惯
习惯8：分清“重视效率”还是“重视思考”
方法： 应该追求的效率：花费时间也毫无意义，越快做完越提高生产效率的工作。 应该花时间的时候不要吝啬，用在“从零开始”的思考上。
总结： 经常思考自己现在所做的工作，是应该“重视效率”还是“重视思考”
精英的工作习惯——解决问题的习惯
销售额无法 提高
海外竞争对手 的价格更低
商品没有竞争 力
原材料购入价 格过高
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ汇率不利
功能少
设计不够简洁
逻辑树的例子
精英的工作习惯——解决问题的习惯
习惯7：重视“成果”
案例：6点下班的合伙人 聚智道的原则： 长时间工作不是好事，提高工作技能，减少工作时间才是最好，重要的是“成果”。 只要理解了这一点，你对时间的规划方法将产生根本性的改变。 成果，指的是是否给客户提出了解决方案，是否使客户满意，对整个项目取得的成 果做出了多少贡献。
案例：A\B两人对某餐饮连锁企业进行调研，结 论对比如下： A：平时空荡荡的，但周六的时候人就会变得很 多。人均消费也是周六比较高。 B：平时各店的客流量平均为200人，周六时增加 1.6倍，人均消费也增长到1.3倍。进行分析后发 现，周六全家一起开车来的顾客更多。
方法：先说“事实”再由此导出“假设”
如，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考 总结：做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”
麦肯锡7步工作法
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
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第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
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第五步–进行关键分析 第五步 进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图 • • • • • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
• 资料来源阐 • 职责分明，
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
如何做 好
• 确保每个问题 • 列出所有假设，
利用 –行业内人员 想法 –自己的想法 –同事的想法 • 和项目小组成 员讨论 –修改假设 –重新调整， 分清轻重缓急
• 决策 • 确定分析的
• 搜集数据 • 确定方法
• 确定谁帮助
收集数据和 谁进行分析 • 确定时间及 工作安排
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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麦肯锡高效工作4个简单方法，即学即用！你也能成为高效能人士
麦肯锡高效工作4个简单方法，即学即用！你也能成为高效能人士麦肯锡作为全球最著名的管理咨询公司，其工作的全部就是为了解决企业的问题。
就像世界上出现锁以后必然有相匹配的钥匙，问题与方法也是共存的。
如何找到最合适、最高效的方法，是每一个人必须认证对待的问题。
今天第一管理学派和大家分享的就是麦肯锡公司高效工作的4个方法，提你的工作效率。
一、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利用。
1. 找出“正确的事”更深入地挖掘和分析问题，给自己提供足够的决策依据。
2. 从一开始就怀有最终目标每一项工作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终目标。
高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的。
二、做要事，而不是做急事1. 编排行事优先次序工作是以目标的实现为导向的,应从目标出发，按事情的' 重要程度 ' 编排行事的优先次序。
所谓 ' 重要程度 ',即指对实现目标的贡献大小。
对实现目标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理;对实现目标越无意义的事情,愈不重要,它们愈应延后处理。
简单地说,就是根据 ' 我现在做的,是否使我更接近目标 ' 这一原则来判断事情的轻重缓急。
2.精心确定主次要做到这一点,你要问自己四个问题:(1)我从哪里来,要到哪里去?(2)我需要做什么?(3)什么能给我最高回报?(4) 什么能给我最大的满足感?3. 把重要事情摆在第一位工作是要有章法的,不能眉毛胡子一把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有一张优先表；把事情按先后顺序写下来，给自己制定一个进度表。
下面是有助于你做到这一点的三步计划:(1)估价(2)去除(3)估计三、关注大画面关注最终的目标当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时,如果同时盯着许多需求,就容易丧失目标。
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的 * 。
那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助!1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件( * 防止这种紧急情况发生)。
麦肯锡工作法
倡导 “做正确的事”的工作方式，创新、主动，适 用于挑战性的岗位。
4
做正确的事，正确地做事
认真做事能把事情做对（正确的做事）； 用心做事能把事情做好（做正确的事） 。
正确的做事——基层操作者； 做正确的事——管理者 。
5
做正确的事，正确地做事
水桶法则
（短板制约的关键因素）；
刺猬取暖法则
（上下级间应保持适当距离）；
壁炉法则
（关于企业管理制度）；
金鱼缸法则
(管理应该是透明的、公开的)；
28
象麦肯锡一样思考和工作
谢谢各位！
29
要么接受这样的主管，要么离开
9、只要取得信任，不需要反复沟通，同样可得到 你需要的资源
13
做正确的事，正确地做事
10、专注工作本身，而不是业绩评定的名目，才能 真正有好的表现。至少每月询问主管两件事：
“我做得如何”,而且尽可能具体。
了解自己的优势和不足，象了随时导致目标的调整，保持确认体现你是一个负责 人的人。
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
27
管理的启示： 南风与北风法则
（人性化管理更加有效）；
麦肯锡工作法
培训讲师：蔡泽兰
关于麦肯锡
1923年成立的战略咨询公司，拥有来自全球的 1923万名专业咨询师，《财富500强》80%是 麦肯锡的客户；
麦肯锡的咨询师成为政府顾问、财团领袖、管理大 师（《追求卓越》的汤姆彼德斯）。
麦肯锡39种工作法电子版
麦肯锡39种工作法电子版重视成果：第一章：解决问题的习惯。
解决问题的基本在于保持疑问，怀疑这个结论是不是最佳的结论，这样一来，就能够找到解决问题的线索。
1，掌握真正的问题。
2，对问题进行整理。
3，收集情报。
4，提出假设。
5，验证假设。
6，思考解决办法。
7，实行解决办法。
习惯1：从零开始思考，接近问题的本质。
如果觉得今后没有什么发展，彻底放弃才是最好的选择。
习惯2：俯瞰视点，包含了自己的视点，对方的视点和第三方视点，全方位的角度才能提出真正有建设性的问题。
选择对各方都有好处的方法。
习惯3：学会批判性思考。
将整体事件的每一个小事逐一分解出来，思考所有的原因和结果。
所谓逻辑思考，就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细的思考原因是什么，结果将会如何。
习惯4：下雨之前准备伞。
空：如今处于的现状。
雨：如今的现状表示怎样的含义。
伞：采取的行动，也就是解决的办法。
实事，解释，以及解决办法，这三点环环相扣。
事前有所准备，是解决问题的重要条件。
习惯5：明确收集情报的目的，海量调查，去现场查看。
找出竞争对手之间的不同。
得情报者得天下。
习惯6：从假设开始，逐步分析可能出现问题的原因以及解决办法。
用自己的头脑建立假设，亲自依次实行。
习惯7：重视成果，工作的成果并不是以时间的长短来衡量，提高品质和效率，最大限度的提高工作所取得的成果。
你要自己来掌控时间。
习惯8：分清重视效率还是重视思考，要知道什么应该重视效率，节省时间，什么工作应该花时间去探求本质。
所谓追求效率，是那些花时间也毫无意义，越快做完越能提高生产效率的工作。
应该花时间的时候不要吝啬，给上司做汇报要简短，总结要点。
互相商讨的时候，时间越长越好。
习惯9：建立紧急度和重要度的模型。
区分工作的优先顺序，从紧急且重要的事情开始处理，其次是不重要但紧急，然后是不紧急但重要，最后是不重要不紧急。
第二章：将要点分为三部分：（精英部下的习惯，总是表现出积极的态度，有进取心）习惯10：经验不足的年轻人对上司最好是保持尊敬，认真服从，这样你工作的品质和效率都会提高，按照指示工作，集中精力，努力取得超出期待的结果。
麦肯锡卓越的工作方法
麦肯锡卓越的工作方法麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结：“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。
”那么，麦肯锡卓越的工作方法有哪些呢?下面jy135我为大家整理了麦肯锡卓越的工作方法，希望能为大家提供帮助!麦肯锡卓越的工作方法第一，正确做事，更要做正确的事这个理念纠正了我们许多人的一个错误，那就是在应该注重过程还是应该注重结果的问题上选择了前者。
麦肯锡通过研究和实践告诉我们，我们做事既要两者兼顾，也应将对结果，或者说对整个事件发展的大目标、大环境的考虑放到优先的位置。
如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这件事，即便我们以非常高效的方法工作，到头来方向偏离，最终是失败的结果。
第二，避免重复作业，减少错误的发生机率理顺工作程序，使许多复杂头疼的事情化繁为简。
用相应机制处理和解决相关问题，那么工作也就变的容易，工作质量自然能得到保证!第三，关注大画面关注大画面，必须从宏观的角度考虑问题，考虑哪些方面会制约和影响我们的工作进程?我们该如何应对?假如我们仅仅把目标放在做好自己的本职工作上，对其他的事情一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好。
工作应当要有全局和长远的眼光，只把自己的工作做好是不利于整体发展的。
第四，高效时间管理技巧计划与图表，这是我们工作中仍然欠缺的。
大多数人由于受过去许多变化和失败的影响，变得不是那么相信做计划的效果了。
但是，正如其它管理书籍中强调的——计划和做工作图表可以让工作变得更有条理，更卓有成效!第五，麦肯锡的建议1、请记住，个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。
2、先摘好摘的果子3、重要的少数与琐碎的多数4、一次只能解决一件事5、工作秩序条理化6、工作方法多样化7、工作内容简明化8、团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的9、好的导向，良好的思路过程10、弄清楚你要解决的问题是什么，避免在解决过程中偏离主题11、事实够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止12、让他人需要帮忙时，首先想到你13、你的目标是可以达到的，不要贪多嚼不烂。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》
《麦肯锡⼯作法：麦肯锡精英的39个⼯作习惯》麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥⼤学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司。
这本书是作者是⼤岛祥誉，曾在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项⽬。
本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部⼈⼠重视的“39个⼯作习惯”；只要掌握这些习惯就能提⾼职场⼈⼠解决问题的能⼒。
⼀、解决问题的习惯“解决问题的基本在于保持疑问。
怀疑这个结论不是最佳的结论。
这样⼀来就能够找到解决问题的线索。
”——⼤前研⼀（经营顾问/麦肯锡⽇本⽀社长）在解决问题之前，⾸先要了解问题是什么：我们绝⼤数的⼯作都是为了解决问题，这是⼯作的实质。
麦肯锡解决问题的⽅法是以下流程：1）掌握真正的问题2）对问题进⾏整理3）收集情报4）提出假设5）验证假设6）思考解决办法7）实⾏解决办法解决问题过程中需要注意两点：1）准确把握发⽣的问题，并且对其进⾏分析2）尽可能快速地解决问题1. 解决问题的第⼀步是保持从零开始的思考。
从零开始思考问题，即思考这个问题本⾝是否真的需要被解决：举例：传单是真的必不可少吗？如果发了传单，任然没有顾客来，这时候应该继续发更多的传单吗？还是改变传单的设计样式？这些思考都是不全⾯的；如果从零开始思考，在报纸或者媒体上宣传效果会不会更好？开店的位置是否存在问题？从零思考⾸先是否定问题的存在，使其能够帮助发现问题的本质，因为有的问题即使解决了还是没有效果。
2. 摆脱⾃我视点，从多个⽴场去分析问题。
很多事情都不是像眼睛看上去的哪么简单。
3. 进⾏批判性思考，不断问为什么，不断分析结果和原因。
4. F r am e wor k：空、⾬、伞思考⽅法：【空】：天空中都是乌云——现在的状况（事实），提炼各种有⽤信息，分析⽬前所处的状态【⾬】：随时可能下⾬——具体的意义（解释），根据事实作出推理和判断，事实所带来的的结果和影响【伞】：带伞出门——实际的解决办法（⾏动），了解现状之后采取具体的⾏动，提出解决⽅案发现现象——寻找本质——解决⽅案形成闭环，使问题得以解决才能使⼯作有意义。
麦肯锡工作法（4套完整版）
麦肯锡工作法（4套完整版）
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，它是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建的。
从公司成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡工作法则是这个公司独有的一种工作法则、我们可以去学习思工作技巧，以提升工作能力和管理技巧。
内部包括：
1.麦肯锡图标工作法
2.麦肯锡教我的工作方法
3.麦肯锡思维
4.麦肯锡教我的逻辑思维
按文末提示领取786页4套完整版。
4个维度，让你学会麦肯锡专业工作法
4个维度，让你学会麦肯锡专业工作法
一、价值观
麦肯锡三大基石
1、专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
2、事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
麦肯锡问题解决三大步骤
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。
3、高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
二、思维
麦肯锡镇宅之宝—思维方式
1、零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
2、逻辑思考
——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
——[并列型]与[解说型]架构
3、议题思考
——寻找本质问题的过程值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
——好议题的三要素
4、假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
例如想要提高销售量：
三、管理
要拥有[我就是决策者]的责任心
1、设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气
2、激发成员动力
让所有人动起来，[激发动力]最关键
四、沟通
沟通前必须确认两大重点
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
SCQA框架案例：
违反逻辑的5个词句
避免使用这些含糊不清的词句。
麦肯锡工作法
精心整理麦肯锡工作法目录：● 不要只从硬币的正反面考虑问题● 使五官更敏锐● 边放松边集中● ● ● ● ● ● ● 前言平均这种时候，也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展。
然而，为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？实际上，秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。
这并非只是简单的新人培训。
培训结束之后，新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧，在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等，领会麦肯锡的工作法。
正因如此，他们行至世界上任何一个地方，都可以凭借高超的工作能力，赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起”的称赞。
接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：通过麦肯锡的新人培训，员工可以达成什么目标，他们又是怎么做到的？同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法。
这是我在身为一名麦肯锡新人的时候，从上司、前辈和同事身上学到的，也是在公司环境中培“太我想先这里有两条信息：“新商品的销售情况良好”“新商品的销售情况不佳”那么在这两条信息中，哪一条更重要呢？如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。
事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。
新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。
在了解主要原因之后，还需要考虑对策。
或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。
在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。
换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。
麦肯锡工作法
3 创造和展示结果
3.0 如何和领导及同事们搞好关系？ 3.0.1第一个技巧是：有意识地了解对方的长处。再优秀的公司，也是由人组 成的团体，产生情绪问题是必然的，遇到与自己合不来的人也是不可避免的。不 过，即便存在诸如此类的情绪问题，我们也可以做到不让情绪影响工作质量。要 达到这个目标，3.0.1。1首先，清楚对方是什么类型的人，3.0.1。2其次，有意 识地关注对方的优点和长处。试图发现对方十个以上的优点或长处，或者寻找对 方身上自己值得自己敬重的特质。通过发现能与对方产生情感共鸣的部分，哪怕 是一小部分，也可以实现共享，让工作愉快地展开。 3.0.2第二个技巧是：在领导询问之前汇报。我们必须意识到，在这样若无其 事的对话中，含有影响项目价值大小的重要因素：或许上司一直在背后协助这件 事情的发展，或者从对话展开开始，就一直在寻求帮助。但由于没有呈交汇报， 导致了项目无法得到本来可以得到的支援，或者本来可以拿出成果的项目，因为 没有汇报、联络、商讨，反而收到负面评价，这样就特别可惜了。 有很多人觉得，自己不擅长与上司、同事进行面对面交流，因为不知道他在 想什么，无法和其有效沟通。对于这种情况，书中给出的建议是：观察上司的节 奏。既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、 联络、商讨，可以得到截然不同的评价。
学习感悟
直线是连接两点最短的距离。但是并不 意味着任何时候都应该直线前行。当河流 遇到阻碍时，就会改变前进的方向，蜿蜒 曲折的河流，是河水从上游运到河口的适 宜距离，我们的人生道路何尝不是如此？
——大岛祥誉《麦肯锡工作法》 @王秘分享
谢谢大家！
2019年1月7日
2处理问题的思考方法
2.3最后说说「疑问驱动」 假如你有一天下决心要购买一台电脑或房子。那么你在乘车或者上网 的时候可能会注意电脑或房产的广告信息，这些都可以激发思维活动。 然而，如果你以「愿望」为前提进行思考的话，思维将无法正常运转， 你也不能确定自己是否真正需要它。比如我想做什么，我想换台电脑/买 套房子，想是没用的，是要下决心。 这里有很关键的一步，叫做「将愿望转化为疑问」。将「想要换一台 电脑/房子」转化为「是否应该购买一台电脑/房子」，从这个疑问开始， 展开思考，逐渐形成正确的判断。这个过程就称为「疑问驱动」。 无论是在日常生活还是工作之中，如果培养了一切思考都从疑问出发 的习惯，那么即便是自身的问题，也可容易地做出客观的思考和判断。 至于想想是没有用的。只有决定去做，才可以带着这个决定中存在的 疑问的动力去一步步解决问题，执行各项行动，进而推动事情工作非常努力，但是领导对你评价不高，为什么？ 思考答案：是否想到过，做事情前请教领导，并与领导很好地进行沟 通过再执行。 2、甘特图表是什么？ 简单地说就是一张表格，其横轴是整个项目的时间跨度，纵轴则是所 有待完成的任务。 3、“位置矩阵”是什么，请举例说明用途。 所谓位置矩阵，指的是有助于明确轻重缓急以及后续行动先后次序的 指导框架。一个简单的办法是；当我们有很多事情，不知道自己先该干 什么时，可以画一个坐标轴，横坐标是事情的紧急程度，纵坐标是事情 的重要程度，然后把空间分成四部分。在这之后，我们就可以先做重要 而紧急的事，再决定在剩下的事情中先做紧急的事还是重要的事了。 如果我们试着把横纵坐标换成其他的变量，常常可以意想不到地处理 好很多信息。
麦肯锡工作法第一章
问题究竟是“什么”？麦肯锡的经营顾问，都是“解决问题的专家”。
实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”，因为如果做不到这一点，那么就无法取得任何进步。
现在你所从事的工作，一定也是在寻找某种“方法”，为了去解决某种“问题”。
交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户，都在为了解决问题而工作。
在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
1.掌握真正的问题。
2.对问题进行整理。
3.收集情报。
4.提出假设。
5.验证假设。
6.思考解决办法。
7.实行解决办法。
经过上述七个步骤，我们就能找出答案。
麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性，所以他们才拥有极高的解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。
在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：1.准确把握发生的问题，并且对其进行分析。
2.尽可能快速的解决问题。
首先我们要注意的是第一点：必须要准确地把握发生的问题。
如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。
最终不但无法解决任何问题，更不会取得什么成果，等回过神来发现只是浪费了大量的时间。
所以，我们首先应该准确地找到问题。
为了实现这一目标，麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。
具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。
习惯1.保持“从零开始”麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”。
当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。
“本公司的XX事业连续两年出现赤字，找不到挽回的方法。
问题究竟出在哪里？怎么解决才好？请帮帮我们吧。
”麦肯锡的经营顾问们，经常会从客户那里收到这样的请求。
如果按照一般的问题解决流程，首先要找出这项事业的问题，对其进行分析和了解，然后思考解决的方法。
但是，“思考如何将XX事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决方法。
为什么？因为这种方法并不是“从零开始”。
这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见，并不是从“原点”出发的观点。
麦肯锡16个高效工作能力训练方法
麦肯锡16个高效工作能力训练方法一、工作秩序条理化（1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清算干净。
必需确保你现在所做的工作应当是此刻最首要的工作。
（2）在你筹备好办理其他事情以前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。
这就象征着，所有的工作项目都应当在档案中或者抽屉里占有必定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。
（3）要力戒因为有吸引的干扰或者因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。
必定要保证你在结局这项工作以前，为它采用了所有应当采用的处理措施。
（4）按规则把已处理终了的东西送到适应之处去。
再核查一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最首要二的工作。
二、工作策略多样化1.综合。
即在同一时间内综合进行多项工作。
咱们说，办事要有顺序，其实不是同一时间内只能办一件事，而是应用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。
在管理学中，把工作单方向一件一件顺次进行的办法，叫做垂直型工作。
就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效力对比低。
反之，如果把各项工作综合起来统一支配，效力就会大大提高。
2.结合。
即把若干步骤结合起来。
例如有两项或者几项工作，它们既互不相同，又有相似的地方，互有联络，实质上又是服务于同一目的的，因此可以把这两项或者几项工作结合为一，应用其相同或者相干的特色，一块儿钻研解决。
这样自然就可以省去重复劳动的时间。
3.从新排列。
即扭转步骤的顺序，也就是要斟酌做工作时采用啥样的顺序最公道，要擅长打破自然的时间顺序，采用电影导演的“分切”、“组合”式手法，从新进行排列。
例如，一天工作下来很疲乏，晚上又要上夜校，那末就应当把休息时间提早，从床上移到其它处所，如在公共汽车上趁机闭目养神，可保证晚上精力充分。
4.变更。
即扭转工作策略。
扭转工作的手法大体有两种，一种是“分析改良方式”，即对现行的手腕策略当真、细心地加以分析，从中找出存在的问题，即找出那些不公道以及无效的部份，加以改良，使之与实现目标请求相适应。
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A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）知识资源指南
知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关 业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服 务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员 工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。 公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如《中心》、《应用》、 《业务和部门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡》中的文章及《麦 肯锡论丛季刊》。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助 你访问和利用一个全球机构的积累知识。 除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上， 在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务 工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连 夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的 专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物 能帮助你的项目组准备与客户谈话与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。 你能支配的工具是多种多样的： ¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的 话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。 ¶ 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分 ¶一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题 3
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二、解决问题的方法与途径
1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析 3. 业务系统
历史上曾发生过什么？
4. 影响力分析
5. 7S分析 6. 客户经济价值（EVC)分析
现在正发生着什么？
基 础 分 析 框 架
7. SCP分析 8. 行业成本曲线 9. 5 Cs模型 10. S曲线－技术性跳跃 11. 战略性博弈 12. 五角形框架 13.以市场为导向的公司战略(MACS) 14. 价值传递系统 15. 技能分析 16. 核心流程再规划 17. 变革 18. 股东经济价值
•作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询
•业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的 研究和信息服务
所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快 速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。
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二、解决问题的方法与途径
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二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： •同客户工作时取得的知识，即项目经验 •和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
•行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）
•研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组） •基于问题的创新组（如私有化和反常现象）
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二、解决问题的方法与途径
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）业务发展（续）
一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备的知识和技能。 一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。 大部分业务是由三种类型的人提供支持的： •某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的 客户服务提供价值
未来有可能发生什么？
我们将怎样回应？
底线（净收益）是什么？
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二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE （一）
用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数 据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。 •优点：
精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同 客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验
项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库 （FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项 目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而 言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信 息服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（一）
作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 — 充 分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、 律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该 如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与 到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位 医生一样。 我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP） 上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户 所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。 但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
B. 核心框架 （一）－18个核心框架
•股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树 •战略时期分析 •业务系统 •影响力分析 •7S 分析 •客户经济价值(EVC)分析 •SCP分析 •行业成本曲线 •5Cs 模型 •S 曲线 – 技术性跳跃 •战略性博奕 •五角形框架 •以市场为导向的公司战略(MACS) •价值传递系统 •技能分析 •核心流程再规划 •变革 •股东的经济价值 14
•应用：
在项目早期通常与以下几项活动最为有关： 1.评价历史绩效 2.理解财务及营运绩效的驱动因素 3.在预想中优化假设 当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因 素将对组织或在提高利润的项目特别有价值。
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二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE （二）
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二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（三）
要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对 人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如 此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用 一系列框架工具作分析。 在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛 应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP 的客户服务 员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下 问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于 分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势 和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验， 你将会向里面增加新的内容。 这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的 员工论文中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们 看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你 有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的， 但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终 产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。
二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（二）
麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。 我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助 我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作， 在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助 于你验证什么假设？ 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助： •理顺思路、描述情形/业务 •把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 •以完整的逻辑形式结构化问题 •用有意义、有用的方式显示比较和趋势 •决定什么是正在变化的 •洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因