麦肯锡工作法ppt课件
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麦肯锡方法 ppt课件
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13
严格的结构化 是麦肯锡的三大工作方法之一
严格的结构化是麦肯锡和三大工作方法之一,而且是解决问 题的入手点。而MECE是结构化解决问题的基本原则,其 目标是明确的,把思路理清,在避免困惑及纠缠不清的同 时,保证思考必须是完整的。结构化方法和MECE原则用于 发现问题、分析问题、解决问题和提交报告的各个过程中 。
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19
创造假设并对假设进行检验
由于一开始就要建立假设,所以你只能依 靠较少的事实(并不需要收集所有的证据), 而更多地是凭借自己的直觉和感性认识。利 用手边的资料,结合自己的直觉,设想最可 能的答案。
这不意味着最可能的答案一定是最正确的,但的确 是一个好的起点。
为了易于把握问题,高级管理人员要对问题进行界定,弄清 楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。 然后,剔除次要因素,把精力放在对企业有重要影响的因 素上。这样,他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 ,从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
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严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的,只有这样,你才能考虑周 全,避免混淆。
以事实为基础的含义,用麦肯锡的观点就是: 事实是用以铺就解决措施之路的砖石。
事实弥补了内在的直觉的缺乏; 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
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8
“实事求是” 与“以事实为基础”
十六大报告中指出:坚持党的思想路线,解放 思想、实事求是、与时俱进,是我们党坚持 先进性和增强创造力的决定性因素。
真理是在世界范围内相通的,实事求是作为一种世 界观和方法论,是经过实践检验的科学结晶。
麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的,同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*:您会听到人们谈及“三角形-P”项目, “三角形-P”指业绩中心、
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15
15
“△P” -关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1-5
Performance
这一节描述了一个典型项目,可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
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19
19
典型咨询项目流程
图表1-6
交流:为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4:流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系,“能力构建(Capability-building)”项 目是很好的例子。下页(图表1-3)显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争,这种情况下, 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施,简单
说,赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
*:您会听到人们谈及“三角形-P”项目, “三角形-P”指业绩中心、
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“△P” -关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1-5
Performance
这一节描述了一个典型项目,可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
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典型咨询项目流程
图表1-6
交流:为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
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4:流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系,“能力构建(Capability-building)”项 目是很好的例子。下页(图表1-3)显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争,这种情况下, 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施,简单
说,赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
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麦肯锡的工作方法论总结 ppt课件
否 看日剧学思考
证明 假设 是
得出结论
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14 15
The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
沟通篇
Ⅳ 假设思考——例 先假设再验证
管理篇
需解决的问题
提高家饰销售量
假设解决方案 降低单位成本
改进营销策略
改变销售策略
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配销系统 生产过程 原料供应
广告策略 包装加工 产品品质 促销策略 销售技巧 销售组织
The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
Ⅰ专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
沟通篇
管理篇
追问为什么 客户放第一 做人要诚信
· 上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合
理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
· 麦肯锡的真正阶级排序:客户→公司→你 · 到现场去感同身受,而不仅仅是道听途说
Way
价值观
Ⅲ 高层观点
思维篇
沟通篇
管理篇
站在更高层的角度去看问题,俯瞰全局,力求公正
9
① 面对问题寻求解决方法时,你是否能实事求是,而非根据猜测?
个
② 针对问题进行判断时,你能接纳别人不同的意见或期望吗?
问
③ 你能够采取自己并不喜欢,但却有事实根据的行动吗?
题
检
④ 无法找到问题症结时,你会延迟等到确认问题后,再采取行动吗?
麦肯锡
的专业工作方
法论总结
The Mckinsey
Way
思维篇
沟通篇
价值观 管理篇
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1
The Mckinsey
Way
价值观
思维篇
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划,思考的焦点不是你想说什么,而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的,其最终目的是希望对方有所反应:理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案,就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察, 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段,以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行,再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境,提出有凭有据的答案
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
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价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划,思考的焦点不是你想说什么,而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的,其最终目的是希望对方有所反应:理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案,就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察, 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段,以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
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价值观
思维篇
沟通篇
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价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行,再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
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真
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极
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司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
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价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境,提出有凭有据的答案
14麦肯锡方法PPT精品.ppt
为了易于把握问题,高级管理人员要对问题进行界定,弄清 楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。 然后,剔除次要因素,把精力放在对企业有重要影响的因 素上。这样,他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 ,从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
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严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的,只有这样,你才能考虑周 全,避免混淆。
•定义最初的假设 •创造最初的假设 •检验最初的假设
大胆假设,小心论证 -胡适
.,
16
在第一次会议上解决问题: 最初的假设
麦肯锡人知道,通过证实或证伪某个假设来 分析问题,要比逐个分析这些问题以得到最 终的答案更为有效。从一开始,假设就可以 为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 ,它将指引你提出正确的问题,进行正确的 分析,从而得到问题的答案。一个好的假设 能够指明可能存在的一个死胡同;当你误人 歧途的时候,好的假设能够及时纠正你的错 误,从而节约你的时间。
.,
18
为什么要依赖初始假设?
麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确
是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以 使用这种方法,必要的话,自己也可以独立完成。同 时,它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中,为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答: •初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) •初始假设将使你更有效地进行决策
•问题树是逻辑树的一种,它的每个分枝都是一个问题,这样就在 结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子 问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题,你能很快对假 设的正确性做出判断。 •问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层 列表,问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问 题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架,每个 问题可以分解为若干子问题,子问题又可进一步细分。通过创建 问题树,所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。
.,
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严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的,只有这样,你才能考虑周 全,避免混淆。
•定义最初的假设 •创造最初的假设 •检验最初的假设
大胆假设,小心论证 -胡适
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在第一次会议上解决问题: 最初的假设
麦肯锡人知道,通过证实或证伪某个假设来 分析问题,要比逐个分析这些问题以得到最 终的答案更为有效。从一开始,假设就可以 为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 ,它将指引你提出正确的问题,进行正确的 分析,从而得到问题的答案。一个好的假设 能够指明可能存在的一个死胡同;当你误人 歧途的时候,好的假设能够及时纠正你的错 误,从而节约你的时间。
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为什么要依赖初始假设?
麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确
是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以 使用这种方法,必要的话,自己也可以独立完成。同 时,它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中,为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答: •初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) •初始假设将使你更有效地进行决策
•问题树是逻辑树的一种,它的每个分枝都是一个问题,这样就在 结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子 问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题,你能很快对假 设的正确性做出判断。 •问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层 列表,问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问 题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架,每个 问题可以分解为若干子问题,子问题又可进一步细分。通过创建 问题树,所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。
麦肯锡工作法PPT课件
14
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的,依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作,一定要有所选择, 找出你做事的优先次序,做得足够时就需要停下来,否则 会收效甚微,就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
15
不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥, 站在前人的肩膀上, 总是会看得更远。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里,有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人,时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件,好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾,矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则:没有坏主意,没有不 值得回答的问题,准备好扼杀自己的提议,知道什么时候 说什么话,好记性不如烂NTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率:以正确的方式做事,是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能:做正确的事,是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能,效能重视时间的最佳利用。
4
方法论:
• 开始时就怀有终极目标,养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。(最难改变) • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本, 你都必须做好准备接受事实,进行调整,回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
5
解决方案:
• 如何排序? • 是否可以合并同类项? • 是否可以暂时将某些事情放一放?
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的,依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作,一定要有所选择, 找出你做事的优先次序,做得足够时就需要停下来,否则 会收效甚微,就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
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不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥, 站在前人的肩膀上, 总是会看得更远。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里,有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人,时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件,好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾,矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则:没有坏主意,没有不 值得回答的问题,准备好扼杀自己的提议,知道什么时候 说什么话,好记性不如烂NTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率:以正确的方式做事,是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能:做正确的事,是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能,效能重视时间的最佳利用。
4
方法论:
• 开始时就怀有终极目标,养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。(最难改变) • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本, 你都必须做好准备接受事实,进行调整,回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
5
解决方案:
• 如何排序? • 是否可以合并同类项? • 是否可以暂时将某些事情放一放?
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ,从而有助 于团队形成一个共同的目 的 , 建立更为明确的目标 , 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要, 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则,
“对事不对人 ”的原则 , 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ,提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 , 允 许大家畅所欲言 , 并不失 时机地表明团队今后方向
案例: 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放:广泛收集信息和数据,让事实说 话,最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归,让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事,正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H); 2、懂得拒绝别人,不让额外的要求扰乱自己的工作进度; 3、主动提醒上司排定工作优先顺序;
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事,正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”(正确地事) 在哪里,最起码先停下自己手头的工作,不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法:
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事(很紧迫的事); 今天“应该”做的事(有点紧迫的事) ; 今天“可以”做的事(26 不紧迫的事) 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断,唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事,正确地做事
6、有效地过滤邮件(报告、琐碎的工作),让自 己的注意力集中在最重要的信息上; 7、报告内容尽可能精简,节省自己的时间并增加 对方的响应机会;
利用最小的空间、最少的文字,传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8~12句范围内;超过20字换行;超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时,不要浪费时间想要改变;
抓住关键信息,摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事,正确地做事
《麦肯锡方法》PPT演示课件
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状,甚至会给自己下结论,但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘, 收集事实,问问题。一般用不了多久,你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候,你应该对你 的客户说:“你让我去了解X问题,但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话,我们可以现在就解决X问题,不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议,也可以让你继续处理原来的问题,但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前,检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解,这是不是你所可能设计的最佳的 假设?你是不是已经把所有的问题都想到了?你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素?你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的?
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家,在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧,提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具,并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法,如果忽略 这些,则对你的客户不利,那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是,一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层,这样看 起来会不伦不类。
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1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前,检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解,这是不是你所可能设计的最佳的 假设?你是不是已经把所有的问题都想到了?你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素?你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的?
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2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家,在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧,提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具,并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法,如果忽略 这些,则对你的客户不利,那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是,一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层,这样看 起来会不伦不类。
麦肯锡工作手册全套课件
紧张的,有时简直是受罪的工作节奏;时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所,但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司(HPO)”的成功因素(续)
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能,再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好,但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革?
客户应如何进行变革?
组织绩效中存在什么差距?
变革的进程中包括哪些阶段?
我们如何为变革的进程创造动力?
组织绩效中存在什么差距?
存在哪些组织方面的挑战?
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司(HPO)”的成功因素(续)
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能,再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好,但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革?
客户应如何进行变革?
组织绩效中存在什么差距?
变革的进程中包括哪些阶段?
我们如何为变革的进程创造动力?
组织绩效中存在什么差距?
存在哪些组织方面的挑战?
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候,在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜,会立 刻有所改善,甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气,通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真,可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候,客户会不知道问题究竟是什么,他们只知 道存在问题。有一些时候,你的项目的范围太大或者是太模糊,从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候,你会开拓一个新的领 域,而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐! 只要你把事实收集起来进行自己的分析,解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看,那些令人讨厌的事实就不存在,事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实,要捕捉事实,利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候,要把你的思路理清楚,在避免困惑及 纠缠不清的时候,你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”),代表“相互独立,完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容,当你已经确定以后,仔细琢磨,是不是每一项 内容都是独立的,可清楚划分的?如果是,你的内容清单就是“相 互独立的”;是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 (而且是唯一的一项),是不是把一切都想到了?如果是,你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法,如果忽略 这些,则对你的客户不利,那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
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14
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的,依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作,一定要有所选择, 找出你做事的优先次序,做得足够时就需要停下来,否则 会收效甚微,就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
15
不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥, 站在前人的肩膀上, 总是会看得更远。
22
23
16
每天制作一张图表
• 知道你的时间是如何花掉的,充分利 用时间碎片,平衡好工作和家庭。
17
帕累托定律
• 常见误区:面面俱到——都想做好;完全主义——都想 做完;平均分配时间和精力。
18
电梯法则
• 抓住关键时间和地点进行快速有力的沟通: • 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训:该公司曾经为一家重要的大客 户做咨询。咨询结束的时候,麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方 的董事长,该董事长问麦肯锡的项目负责人:“你能不能说一下现在的结 果呢?”由于该项目负责人没有准备,而且即使有准备,也无法在电梯从 30层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终,麦肯锡失去了这一重要客户。 • 从此,麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚,凡事 要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为,一般情况下人们最多记得住一二三, 记不住四五六,所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的 “30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里,有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人,时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件,好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾,矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则:没有坏主意,没有不 值得回答的问题,准备好扼杀自己的提议,知道什么时候 说什么话,好记性不如烂笔头。
11
三、麦肯锡建议
12
关注大画面
• 什么使我们远离大画面? • 问自己几个问题:这件事真的很关键吗?它对解决问题 究竟有何作用?现在是不是在做最重要的事?
?
13
发现关键驱动因素
• 时间和资源有限的情况下不能够穷尽每一个问题,而要 直接钻向问题核心;在工作中重要的不是要尽可能性多地 获取信息,而是:尽快的获取最重要的信息!
麦肯锡工作法
1
1 做正确的事
CONTENTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率:以正确的方式做事,是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能:做正确的事,是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能,效能重视时间的最佳利用。
4
方法论:
• 开始时就怀有终极目标,养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。(最难改变) • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本, 你都必须做好准备接受事实,进行调整,回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
21
10 流程优化
①崔西定律,指出: 工作的困难度= 其执行步骤的数目2 (正比关系) 例如: 完成一件工作有3个执行步骤,则此工作的困难度是9;而完成另一工作有5 个步骤,由此工作的困难度是25。 ②华为的“精减原则”: 无论对于1部门的工作流量,还是7部门的工作流量,华为要求员工们做到 “能省就省”,并编制“分析工作流程的网络图”,每一次去掉一个多余 的环节,就少了一个工作延误的可能,这意味着大量时间被节省了。
9
选择管理=时间管理
重将来而不重过去; 重视机会而不是只看到困难; 注重大局而不是时刻关注小节; 目标要高、要有新意,而不能只求安全和方便。
10
用最充沛的精力做最重要的事情
• 掌握好个人专注力时间周期, 一天中哪个时间段工作效率最高, 恰当分配做事的时间,需要高度 专注的事务放在专注力高的时间 段,反之则放在专注力低的时间 段。
5
解决方案:
• 如何排序? • 是否可以合并同类项? • 是否可以暂时将某些事情放一放?
6
二、做要事
7
不要总是被事情牵着走
• 做事缺乏计划 • 优柔寡断,唯唯诺诺 • 杂乱无章 • 不会利用零碎时间 • 毫无效率地机械工作 • 控制不住情绪
8Leabharlann 把重要事情摆在第一位Ⅰ:勤奋工作型-优先做 Ⅱ:智慧发展型-稍候做 Ⅲ:随波逐流型-授权做 Ⅳ:得过且过型-休闲做
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的,依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作,一定要有所选择, 找出你做事的优先次序,做得足够时就需要停下来,否则 会收效甚微,就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
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不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥, 站在前人的肩膀上, 总是会看得更远。
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每天制作一张图表
• 知道你的时间是如何花掉的,充分利 用时间碎片,平衡好工作和家庭。
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帕累托定律
• 常见误区:面面俱到——都想做好;完全主义——都想 做完;平均分配时间和精力。
18
电梯法则
• 抓住关键时间和地点进行快速有力的沟通: • 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训:该公司曾经为一家重要的大客 户做咨询。咨询结束的时候,麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方 的董事长,该董事长问麦肯锡的项目负责人:“你能不能说一下现在的结 果呢?”由于该项目负责人没有准备,而且即使有准备,也无法在电梯从 30层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终,麦肯锡失去了这一重要客户。 • 从此,麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚,凡事 要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为,一般情况下人们最多记得住一二三, 记不住四五六,所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的 “30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里,有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人,时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件,好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾,矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则:没有坏主意,没有不 值得回答的问题,准备好扼杀自己的提议,知道什么时候 说什么话,好记性不如烂笔头。
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三、麦肯锡建议
12
关注大画面
• 什么使我们远离大画面? • 问自己几个问题:这件事真的很关键吗?它对解决问题 究竟有何作用?现在是不是在做最重要的事?
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13
发现关键驱动因素
• 时间和资源有限的情况下不能够穷尽每一个问题,而要 直接钻向问题核心;在工作中重要的不是要尽可能性多地 获取信息,而是:尽快的获取最重要的信息!
麦肯锡工作法
1
1 做正确的事
CONTENTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率:以正确的方式做事,是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能:做正确的事,是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能,效能重视时间的最佳利用。
4
方法论:
• 开始时就怀有终极目标,养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。(最难改变) • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本, 你都必须做好准备接受事实,进行调整,回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
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10 流程优化
①崔西定律,指出: 工作的困难度= 其执行步骤的数目2 (正比关系) 例如: 完成一件工作有3个执行步骤,则此工作的困难度是9;而完成另一工作有5 个步骤,由此工作的困难度是25。 ②华为的“精减原则”: 无论对于1部门的工作流量,还是7部门的工作流量,华为要求员工们做到 “能省就省”,并编制“分析工作流程的网络图”,每一次去掉一个多余 的环节,就少了一个工作延误的可能,这意味着大量时间被节省了。
9
选择管理=时间管理
重将来而不重过去; 重视机会而不是只看到困难; 注重大局而不是时刻关注小节; 目标要高、要有新意,而不能只求安全和方便。
10
用最充沛的精力做最重要的事情
• 掌握好个人专注力时间周期, 一天中哪个时间段工作效率最高, 恰当分配做事的时间,需要高度 专注的事务放在专注力高的时间 段,反之则放在专注力低的时间 段。
5
解决方案:
• 如何排序? • 是否可以合并同类项? • 是否可以暂时将某些事情放一放?
6
二、做要事
7
不要总是被事情牵着走
• 做事缺乏计划 • 优柔寡断,唯唯诺诺 • 杂乱无章 • 不会利用零碎时间 • 毫无效率地机械工作 • 控制不住情绪
8Leabharlann 把重要事情摆在第一位Ⅰ:勤奋工作型-优先做 Ⅱ:智慧发展型-稍候做 Ⅲ:随波逐流型-授权做 Ⅳ:得过且过型-休闲做