管理基础工作诊断(1)
如何夯实做好基础管理工作
如何夯实做好基础管理工作导语：如何夯实做好基础管理工作呢在坚持实事求是原则的基础上，提炼出可量化、可测评的指标，注重目标任务的可行性。
同时，将企业、部门、岗位三级目标联动机制再次进行梳理与细化，建立健全各项评价标准、评价依据及相关制度，在管理体系系统中进行了动态跟进，进一步明确了目标，理清了思路，清晰了责任。
一是各部门修订完善岗位职责和工作流程。
明确工作范围、工作标准、工作责任，工作流程，并以岗位责任制大检查为抓手，将管理体系、制度规范及标准，落实到基层，落实到班组，落实到岗位。
二是各部门开展全员风险识别工作。
通过分析梳理岗位职责中隐含的风险，经过风险识别、风险评估、原因分析、制定应对策略等一系列的环节，逐个确定岗位流程风险点，评估风险等级，形成本岗位风险防控的清单，将风险识别和防控工作融入岗位职责、业务流程和制度建设中，全面增强员工岗位风险防控意识。
三是各部门开展管理诊断与评价工作。
通过对企业体制机制运行、制度管理、“三基”管理、内控(风险)管理、绩效考核管理等进行诊断评价，积极解决诊断评价过程中发现的问题，在制度、流程中予以完善，形成精细严实的管理长效机制。
四是抓好制度的落实，提升制度的执行力。
教育广大干部职工对待工作要做到严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律，同时进一步加强考核监督，执行严格的责任追究制度，提审制度的执行力，提高管理效能。
五是完善安全监管体系，落实安全问责。
安全部门进一步完善HSE管理体系，落实领导带班、到位、下基层等制度，积极修订各级安全生产责任制，建立最严厉的安全问责制度，促进提升安全环保管理水平。
一是坚持每季度开展一次员工行为排查。
排查内容涉及到员工工作8小时内外20个方面，重点排查员工有否高风险投资、大额购买彩票、赌博、大额举债、经商办企业等情况。
通过排查，一方面查清了员工的日常表现，另一方面对员工进行了警示教育，为做好日常管理和案件防范打下了一定的基础。
人力资源管理诊断
人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。
一、人力资源规划诊断人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。
人力资源规划诊断主要应包含的内容是:1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断;3。
关键人员规划方面的诊断；4。
人力资源管理改进规划方面的诊断。
1. 人力资源规划职能诊断。
许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段,因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时,人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。
2。
员工队伍规划诊断。
所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述.3. 关键人员规划诊断。
关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类,对企业来说相对重要,且其工作难度较大的岗位即为关键人员。
关键人员规划诊断,就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划.4. 人力资源管理改进规划诊断。
人力资源管理改进规划诊断.主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。
二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断,主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面.1。
工作分析方法。
工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。
而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写,而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
管理提升活动工作总结
管理提升活动工作总结管理提升活动是解决企业存在的突出问题和薄弱环节,通过深入开展对标管理提升的活动,对于做好人力资源工作有很强的现实性和针对性。
下面是小编为大家整理的关于管理提升活动工作总结，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!管理提升活动工作总结1自年初公司组织开展的“管理提升活动”第一阶段现已经结束，在此期间，本项目部认真贯彻落实公司管理提升活动精神，围绕本次管理提升活动的主题“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”，制订了“管理提升活动”实施方案，积极动员项目部领导班子和全体员工，并分为动员启动学习提高和自我诊断找准问题两个活动环节，开展、落实各项工作。
在活动开展以来，对健全项目管理制度、加强基础管理、提升管控能力等各个方面都起到了积极推动作用，现对本项目实施“管理提升活动”中取得的成效和工作难点汇报如下。
一、启动学习提高环节的开展及成效：针对此次“管理提升活动”，项目部成立了管理提升活动领导小组，该小组专门负责对“管理提升活动”工作进行组织、领导和检查指导。
按活动计划在6月25日前，项目部在每周二、四、六组织召开管理活动提升学习及经营管理经验交流会，让宣传活动和学习提高同时落实在每一位员工的身上，通过学习，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。
通过对“管理提升活动”目标、活动要求的学习和管理经验的交流，项目部深刻的认识到本次“管理提升活动”的重要性、科学性和指导性，特别是在项目开工初期，项目部应该及时健全项目的管理制度，以成文的规章制度来规范日常工作流程和工作标准，促使各项工作能够按期、按时、高效、统一的完成，为项目管理的标准化、制度化、规范化奠定基础。
活动至6月底，项目已完成对前期各项管理办法及制度的更新、补充及修订的各项工作。
针对本工程项目，成立了适应本工程管理的项目管理机构，机构设置分三个层次，既以项目部领导为核心的宏观决策层、以经营为核心由各职能部门组成的控制管理层和以作业队厂构成的具体执行层。
公司基础管理工作中存在的问题及对策 (1)
山东英克莱电动车有限公司公司基础管理工作存在的问题及解决对策公司各项经营管理工作不断完善，各项管理制度正逐步健全，但目前，仍存在一些制约公司发展的经营及管理问题，下面对这些问题进行说明，并提出如下解决措施：一、缺乏富有竞争力、引导力的企业文化公司制度层、物质层面工作做的较为全面，但理念建设、灌输工作不到位，没能在公司内形成富有竞争力、引导力的企业文化，造成员工缺乏正确的工作方向。
解决对策：公司应建立文化组织，让员工多参与、多交流，制定涵盖行为规范、道德规范在内的各项文化规范，并以文化活动为支撑点，以绩效考核为监督手段，通过故事、仪式、有形信条、语言文字等手段强化文化灌输及管理工作，增强公司的软实力。
二、人力资源规划、储备、培养工作不到位公司缺乏规范的人才储备机制，员工离职、退休、调岗等原因造成的岗位空缺，不能在第一时间内解决，易出现工作落空现象，另外公司缺乏科学的人力资源需求评估机制，难以实现合理定岗定员、控制人力资源成本，此外，员工缺乏明确的职业生涯规划，难以调动员工工作积极性。
解决对策：公司应做好动态人力资源管理工作，及时了解所有员工动态，做好整体人力资源的规划管理工作，建立、健全职位晋升、变动流程，引入定向培养模式，建立人才储备机制、培养更多优秀人才。
岗位人员设置方面，应做好岗位需求的评估、劳动者素质评估，工作做到定岗定员，同时，应做好营销业务人员、营销企划、文案人员、生产人员的储备、培养工作，确保公司营销、生产团队更年轻化、更专业化，为企业实现经营目标提供产销保障。
三、劳动生产率较低公司生产人员平均劳动生产率普遍较低，劳动力浪费现象较突出，没能充分挖掘现有人员工作潜能。
解决对策：公司应加强员工时间观念，加强生产工艺管理，组织新员工、熟练工开展生产作业实验，计算各工序需要工时时间，分解计件单价，编制工时定额，引入计时工资制，同时应加强对新员工的培训、教育工作，并通过分解公司生产经营目标，计划各岗位人员需求情况，控制人力成本，强化个人劳动生产率测评、管理工作，淘汰生产率过低、没有可培养性的个人，通过多方位、多手段提高劳动力利用率。
2021年10月职业健康安全管理体系基础真题1(含解析)
2021-10 CCAA全国统一审核员考试《职业健康安全管理体系基础》真题及答案第1部分:单项选择题每题1.5分，共计60分1.GB/T45001-2020标准的内容除了要求还有()。
A.质量要求B.使用指南C.实施要求D.评价要求2.依据《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》，下面哪项活动是不属于隐患()。
A.机械设备无操作手册B.上下平台双手插裤兜里C.工件堆放在通道D.工作中使用油漆解析：《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》第三条：本规定所称安全生产事故隐患（以下简称事故隐患），是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定，或者因其他因素在生产经营活动中存在可能导致事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。
3.组织内每一层次的工作人员均应为其所()部分承担职业健康安全管理体系方面的职责。
A.控制B.所有C.涉及D.参与解析：GB/T45001-2020标准5.3条款。
4.GB/T45001-2020对危险源的定义是:可能导致伤害和健康损害的()。
A.行为或活动B.物质或活动C.来源D.根源和状态解析：GB/T45001-2020标准3.19。
5.组织可以采用不同的方法来评价职业健康安全风险，评价的方法和复杂程度取决于()。
A.组织的规模B.与组织活动有关的危险源C.组织的整体战略D.风险和机遇解析：GB/T45001-2020标准附录A.6.1.2.2。
6.根据能量意外释放论，工作场所中可能导致事故发生的最本质的因素是()。
A.可能受伤害和健康损害的人员B.可能意外释放能量的能量源C.诱发能量源意外释放能量导致事故发生的因素D.可能受损害的财产7.组织的宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织()。
A.类型C.目标D.状况8.最高管理者应确保在组织内()层次分配并沟通职业健康安全管理体系的相关岗位的职责和权限。
A.相关B.各C.关键D.重要解析：GB/T45001-2020标准5.3条款。
教学工作诊断与改进报告
教学工作诊断与改进报告教学工作是学校发展的核心，关乎学生的成长和未来。
为了提升教学质量，促进教育教学的持续发展，我校对教学工作进行了全面、深入的诊断，并在此基础上制定了相应的改进措施。
本报告将详细阐述诊断的过程、发现的问题以及改进的方案。
一、诊断背景与目的随着教育改革的不断推进，社会对人才培养的质量提出了更高的要求。
我校意识到，要适应新时代的教育需求，必须对教学工作进行全面审视和反思，找出存在的问题与不足，以采取有效的改进措施，提高教学水平和人才培养质量。
本次诊断的目的在于：1、全面了解教学工作的现状，包括教学过程、教学资源、教学管理等方面。
2、发现教学工作中存在的问题和薄弱环节。
3、分析问题产生的原因，提出针对性的改进措施。
4、促进教学工作的规范化、科学化和精细化，提升教学质量和学校整体竞争力。
二、诊断方法与过程为了确保诊断的全面性和准确性，我们采用了多种方法进行调研和分析。
1、问卷调查面向教师、学生和家长发放问卷，了解他们对教学工作的满意度、意见和建议。
共发放问卷_____份，回收有效问卷_____份。
2、课堂观察组织教学管理人员和骨干教师深入课堂，观察教师的教学过程和学生的学习表现，累计听课_____节。
3、教师访谈与各学科教师进行面对面的交流，了解他们在教学中的困惑和需求，访谈教师_____人。
4、学生座谈会召开学生座谈会，倾听学生的心声，收集他们对教学的看法和期望，共组织座谈会_____场。
5、教学资料检查对教师的教案、教学计划、学生作业等教学资料进行检查和评估。
通过以上多种方式的综合运用，我们对教学工作进行了全面、深入的诊断。
三、诊断结果与问题分析（一）教学理念方面部分教师的教学理念仍较为传统，过于注重知识的传授，忽视了学生能力和素养的培养。
在教学方法上，缺乏创新意识，不能充分调动学生的积极性和主动性。
原因分析：教师对教育改革的新理念、新方法了解不够，缺乏相应的培训和学习机会，导致教学观念滞后。
工厂运行系统诊断及改善报告
工厂运行系统诊断及改善报告一、现场调查分析1.组织架构现有人力480人，人员分布（技能、学历、间直接比、工程师占比、管理人员占比）数据未作统计。
2.主要订单、加工制程、作业模式订单主要为消费性电子产品（手机中框、侧键、螺母等）零配件及加工配件（工装夹治具），新能源配件（电流针），订单涉及到产品形态、精度要求高低跨度大，涉及制程较多，包括主制程CNC 铣削、车削、磨床加工及配套的表面处理、组装等，因订单及产品加工差异，内部运作及管控流程也有差异；生产一部：A类，生产二部：B类，生产三部：C/D/E类按加工方式可分为批量加工（大件、小件、电流针、五金小件）和散件加工（夹治具）两大类。
3.运营现状3.1现阶段各类订单量充足，机台稼动率平均约75%；3.2 A/C/D/E类订单能实现盈利目标，B类订单处于亏损状况（产能、良率影响）；3.3现场基础作业人力、品质检验人力流动较大，存在少量缺口，人员调度弹性较小；3.4 公司内部有一套ISO9001、ISO14000系统框架，但可执行性差（与公司实际运行部分不适用）；3.5 中层管理人员个人担当、团队管理、协同合作方面，工程技术人员工艺设计与制程优化方面 存在一些不足。
公司整体运营状况良好，但管理细节、现场执行、人员技能上存在部分不足： *今年整并后作为一家中等规模加工工厂，管理上原有方式已不适应运作，管理人员管理思路、前期规划工作能力有待提升；*各项常规工作没有总结出标准化模式，不利于人员流动后补充及多技能培训；*后段异常较多（品质、交期），管理人员及工程人员忙于应付处理异常，因人员缺少异常分析及改善追踪有效性确认的思维，部分异常重复多次发生，严重影响到客户满意度，且增加内部运营成本。
二、主要问题总结分析：1.人力部分：1.12018年三家公司合并后，工厂规模扩大，现场管理人员缺少管理工具及管理方法，团队协作意识较差，缺乏敢于承担责任并解决问题的相关能力 ；1.2具备核心技术人员（团队）欠缺，不利于公司成本改善、建立核心竞争力及长远发展规划；1.3工程师、技术人力成本管理及运营意识不足，现场管理浪费严重（如原材料利用率、刀具耗材管理、直通率提升）；1.4缺少数据统计分析能力的工程师；（数据走势分析作为管理层决策依据）1.5基层作业人员执行能力、品质意识欠缺，中层管理人责任担当、成本意识欠缺；1.6缺少基层作业人力多岗位操作技能培训系统，人员调岗弹性较小；2.设备管理2.1缺少设备效率管理指标（设备有效稼动、故障率）；2.2推动设备节能降耗管理（含办公室电脑），所括用电量、油品消耗、备品消耗；3.料件管理3.1安存与呆滞管理，现场有部分长期呆滞物料未及时处理（项目开发的样品）；3.2刀具耗材现场使用量每周、月统计分析，与标准寿命及产能进行核算分使用量合理性；4.作业方法4.1客户、产品分级分类不明确，不利于相关工艺、加工技术、检验标准经验的有效积累；4.2品质管理过于表面化（检验），未能取得期望的改善结果（包括供应商管理）；4.3没有料件流通与追溯管理流程，发生异常时无法追踪到具体的责任人、责任主管；4.4现场数据收集能力较低，数据统计分析能力欠缺（如客户需求、良率、产能走势分析）；4.5异常反馈时效滞后，在当前工站或下一工站无法发现批量异常，流程成品段再检出；5.管理指标5.1缺少自上而下管理目标，现场管理工作较盲目；5.2 异常检讨及标准化执行不足，处理异常仅分析表面现象，没有追根究底找到根源，对策落实缺少追踪机制，没有对预防重复发现进行标准化推广；5.3缺少现场改善及持续改进工作推动团队；（有推动5S稽核工作，现场5S执行效果较差，主要表现在物料与工装夹具混放、机台上的不良品不及时清理）5.4 会议效率（问题、分析、对策、决议、负责人、完成时间、追踪）5.5 管理层工作重点放在后期异常处理上，要向前期规划与预防性工作转移；三、改善方案1．人员部分：------ 作业素养及专业技能提升1.1建立基础人力入厂岗前培训作业机制； （作业素养）1.2技术人员定期岗位培训及考核机制； （技能培养）1.3管理人员定期进行团队建设及管理知训培训；（管理观念转变、管理工具&方法学习、规划能力培训）1.4明确管理人员及团队工作职掌，培养团队协作能力，强化管理人员个人担当；1.5人员绩效考核（与目标管理为基础）；2.现场管理2.1 管理基础工作推动（5S、看板管理、可视化管理）；2.2 推动自下而上的目标管理系统（以班组为单位，层层管控）；2.3 各厂部推行自负盈亏BU管理方式，管理目标细化至日、周、月，未达成部分当日检讨当日执行；2.4作业标准化（SOP）、模组化、多岗位培训系统建立，减少人员流动对工作造成损失；3.建立内部工程资料库（加工工艺、技术参数、检验标准技术资料库），由专人进行管理，同时培训工程技术人员FMEA(潜在风险及失效模式分析)方法分析能力，类似产品在量产导入前，先通过资料库对各制程可能发生的异常及严重度，提前做好预防管理措施，降低异常发生机率；4.异常管理4.1针对各部门、各产品、各客户、各制程发生的异常进行分类统计，形成异常分析模组；4.2异常分析通过学习《解决问题的九大步骤》等方式，追踪到真实原因、制定改善对策，并进行标准化；重大异常通过相关单位案例分享（周会、月会）起到举一反三的效果；4.3 异常反馈与时效要求，各工段异常及时反馈，针对重复发生的重大异常，成立处理团队，走出会议室，在现场分析处理，检讨对策；5.成本管理将工时、原材料、良率、人力细化到成本上，强化中层管理人员成本管理意识；6.持续改进通过目标管理、5S、提案改善等工作推动，实现现场加工、产品工艺、良率、成本、交期、周边单位工作效率持续优化，从而实现利润最大化。
管理基础：管理者认知习题与答案
一、单选题1、管理人员与一般工作人员的根本区别在于（）。
A.需要与他人配合完成组织目标B.需要协调他人的努力以实现组织目标C.需要对自己的工作成果负责D.需要从事具体的文件签发审阅工作正确答案：B2、某公司新近从基层提拔了一批管理人员担任中层管理工作，上岗之前，公司要对他们进行培训，你认为培训的重点应该放在（）。
A.总结他们在基层工作的经验教训B.熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度C.促进他们重新认识管理职能的重点所在D.帮助他们完成管理角色的转变正确答案：D3、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定（）。
A.短期操作性决策B.局部程序性决策C.长远全局性决策D.日常程序性决策正确答案：C4、在组织中的（）管理者应更多地注意外部的环境，发现问题和机会，并寻求办法解决问题。
A.中层B.基层C.第一线D.高层正确答案：D5、中层管理者的主要工作是（）。
A.现场管理B.战略管理C.开拓创新D.组织协调正确答案：D6、领班属于下述哪类人员（）。
A.一线操作者B.高层管理者C.中层管理者D.基层管理者正确答案：D7、某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友，说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，并指挥和监督各项具体工作任务的完成。
由此可推断，这位管理人员是（）。
A.信息不全，无法推断B.基层管理者C.高层管理者D.中层管理者正确答案：B8、管理者在作为组织的代表履行礼仪性和象征性义务时，其扮演的角色是（）。
A.组织管理方面B.人际关系方面C.信息传递方面D.决策制定方面正确答案：B9、管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺。
这是管理者扮演的（）。
A.资源分配者角色B.领导者角色C.发言人角色D.企业家角色正确答案：D10、管理者传播者的角色属于（）。
A.人际关系方面的角色B.决策制定方面的角色C.领导关系方面的角色D.信息关系方面的角色正确答案：D11、在作出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是（）。
组织管理能力工作总结
组织管理能力工作总结组织管理能力工作总结时间过得真快，一段时间的工作已经告一段落了，回顾这段时间的工作，相信你有很多感想吧，让我们对过去的工作做个梳理，再写一份工作总结。
可是怎样写工作总结才能出彩呢？下面是小编精心整理的组织管理能力工作总结，仅供参考，大家一起来看看吧。
组织管理能力工作总结篇1随着全球经济一体化的到来，面对着世界各国优秀企业竞争的压力，以前的管理体系已经跟不上企业发展的潮流，我们必须做出改变，与时俱进。
不断加强企业管理方面的提升，让企业能够跟上世界企业发展的步伐，在全球经济市场上有立足之地。
加强企业管理提升要做到以下几个方面：第一，加强企业管理制度的完善企业的发展离不开完善的制度，只有建立健全的管理制度，企业才能有序的运转。
首先，要合理设置组织结构。
企业经营的目的在于实现整体目标，而企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，企业的组织结构建设直接影响企业的经营成果及控制效果。
企业要有效的从事各项有效的业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制职能。
企业应该结合自身的特点，设置不同的部门，充分注意部门之间科学的划分，做到高效、协调、简洁，并确保企业的目标以最合理的成本实现。
其次，适当的权责分配。
企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。
企业要根据责、权、利相结合的原则，明确各职能部门的权限与责任，根据各职能部门的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要岗位。
对于企业领导，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济运行的效益性和廉洁性。
权力与责任是关键一环。
最后，赏罚要分明。
在绩效考评中，职工在工作中有杰出的贡献、给企业创造高额利润的、考取各种资质的，企业应该对职工给予精神上与实质上的奖励。
故意给单位造成损失要对其进行严厉的处罚，并追究其相关法律责任，因其失职给单位造成损和不良影响的同样要给予一定的处罚。
第二，加强企业文化的建设企业文化是一个企业的软实力，文化底蕴越深的企业越具有影响力。
绩效管理诊断报告
11月3日至9日进行了深度访谈。访谈对象包括三个层面：中心
领导及中心处室领导、二级单位（殡葬处和福利处）领导及科室干部、
三级单位领导及科室干部。访谈对象人数统计见图1
一、绩效管理调研基本情况
（一）调研过程简述 本次调研由五个部分组成：项目启动会、研讨会、深度访谈、资 料收集和问卷调查。
2007年11月1日上午，绩效管理试点启动工作会议在北京会议 中心召开。北京市民政局副局长、中心主任孟钧做了重要讲话。复旦 大学博士后公共绩效管理中心主任牛军钰博士做了绩效管理基础知识 培训。中心系统各单位的相关管理人员对绩效管理有了初步认识。
（二）工作目标体系初步建成，但不够科学合理 中心系统采取层层签订责任书的形式，确定下级单位的年度工作 目标，形成了初步的工作目标体系。但从责任书的具体内容来看，也 有不足，主要是：
1.关键性指标设计不合理。 关键性指标可以起到导向作用， 引导绩 效管理试点单位合理配置人员、资金和资产。目前，有关资金使用效 率、成本控制、人员队伍建设、可持续发展等方面的工作还没有成为 考核指标。
（1）工作目标设置有欠缺，一些非常重要的工作没有列入工作目 标，如：年度规划和重点工作。
（2）科学运用考核方式方面需改进。 考核流程不完整， 欠缺反馈、 改进等环节。
（3）由于体制方面的原因，没有建立有效的分配制度，激励效果 不明显。（可参见附件一，第25、28、31页）
（4）普遍存在着人员编制不足，干部队伍年龄偏大的问题。 （可 参见附件二，第37、38、39页）
2.制定的目标不够清晰明确。 例如，党风廉政建设、 精神文明建设 等考核指标难于量化、操作性不强；对所提的工作应该怎样做，在什 么阶段做，在什么时候必须完成没有明确的标准
企业管理咨询与诊断
1.企业管理与诊断的内涵:是由具有丰富的经营理论知识和实践的专家，与企业有关的人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
2.企业管理咨询与诊断的特点(1)科学性。
(2)创新性。
(3)有效性。
(4)独立性。
(5)合作性。
(6)建议性。
3.企业管理咨询与诊断的作用(1)预防作用。
管理咨询通过综合诊断，让企业充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，对企业避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
(2)纠错作用。
管理咨询可以帮助企业查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正错误，并和企业一起进行改正，起到纠错的作用。
(3)改善作用。
通货管理咨询，可以帮助企业找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
(4)创新作用。
管理咨询可以帮助企业进行管理创新，使企业在提升管理水平的同时实现新的目标，攀登新的高峰。
4.企业管理咨询与诊断的程序(按目标和任务划分) (1)业务洽谈阶段。
业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。
在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。
目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
工作步骤：初次洽谈、预备调查、拟定项目建议书、展示项目建议书、商务洽谈、签订咨询合同。
(2)诊断阶段。
主要任务就是围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，提出有针对性、可操作的改善建议。
目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。
(3)改善方案设计阶段。
改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。
这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。
我国企业管理基础工作存在的问题及优化
我国企业管理基础工作存在的问题及优化何谓企业管理基础工作就是企业在生产经营活动中，为实现企业的经营目标和管理职能提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件必不可少的工作如标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作等。
企业管理好像一棵大树基础工作是树根只有根深才能叶茂。
企业管理基础工作对于企业现代化建设不仅是一个机会更是一个挑战。
每个企业在为企业管理基础工作投入了大量的人力、物力、财力建立了适合本企业发展的企业管理基础工作。
但就目前各企业现状来看，一些企业的管理基础工作不能很好的适应现代企业的制度从而对企业管理基础工作提出了新的要求。
企业管理现代化是指为适应现代化生产力发展的客观要求按照社会义义市场规律积极运用现代经营的思想、组织、方法和手段对企业的生产经营进行有效地管理使之达到或接近国际先进水平危」造最佳经济效益的过程。
如管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段及管理人员现代化等。
一、我国企业管理基础工作现状就目前我国大部分企业来看大部分已建立了现代企业制度但是在目前竞争异常激烈的市场下很多企业仍处于非常艰难的境地,(1)融资困难;(2)人力资源相对短缺；(3)行业门槛低布场竞争激烈稍有不慎就有倒闭风险。
究其原因全国许多国有企业和我们中核地矿系统的矿山一样经过政策性或非政策性关闭破产后产生了一些重组的、合资的、新设立的企业(包括民营企业),计经济时代形成的一些基础管理制度、方法手段等没有了新的企业管理方法手段又没跟上来河以发现相当部分企业没有做好企业管理基础工作从而在很大程度上制约了企业现代化的步伐。
二、我国企业管理基础工作存在问题的原因就目前现状来看我国大部分企业的管理基础工作水平较低其重要原因有以下两点:1.对企业管理基础工作缺乏自觉性。
在计划经济时期海个企业的经营活动、运转情况等政府部门都要进行参与并及时的提出建议。
每个行业与系统之间也会经常开展一些交流的活动相互的交流对于存在问题的企业政府部门也会进行及时的指导和协调海个企业就在政府的统一指导和要求下无形中建立起了企业管理基础工作。
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价【本章提要】通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础——职位分析和职位评价有一个系统的了解。
本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策。
课程目标通过本章的学习，主要掌握以下主要问题：1.什么是职位分析2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用3.如何构建目标导向的职位分析系统4.常见的职位分析方法有哪些5.如何编写职位说明书6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题7.什么是职位评价8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用9.如何构建战略导向的职位评价方法10.常见的职位评价方法有哪些11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
【开篇案例】（续）公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
简述企业管理基础工作的特点和作用
企业管理基础工作的特点1.科学性。
基础工作要体现和反映企业生产经营活动的客观规律，是一项科学性较强的工作。
2.群众性。
基础工作涉及面较广，工作量较大，而且要求持之以恒，需要依靠广大职工去落实，是一项群众性很强的工作。
3.先行性。
基础工作要为专业管理提供资料、准则和手段，是搞好企业管理的一项先行性的工作。
企业管理基础工作的作用中华人民共和国成立以来，企业管理工作几经曲折发展，以大量正、反两方面的事实告诉我们，企业管理基础工作的完善程度，直接关系到企业管理水平的高低和经济效益的好坏。
有些企业管理混乱、经济效益差，甚至发生亏损，重要原因之一就是管理基础工作没有搞好所致。
而一旦重视和加强了管理基础工作，就很快地扭转了被动局面，逐步走上了健康发展的轨道。
所以有人说，企业管理好像一棵大树，基础工作是树根，只有根深才能叶茂。
基础工作的重要作用具体表现在以下几个方面：(1)基础工作是对企业生产经营活动进行计划、组织和控制的依据。
(2)基础工作是建立正常的生产秩序，提高生产效率和产品质量的重要手段。
(3)基础工作是推行经济责任制，贯彻按劳分配原则的依据。
(4)基础工作是搞好经济活动分析，促进经济效益提高的重要保证。
(5)基础工作是企业全面实施信息化的基本前提条件。
随着信息技术的发展，人类社会进入信息经济时代。
顺应时代潮流，国内企业也纷纷开始实施信息化馘略。
2001年，在推进企业管理信息化工作现场会上，中央有关领导同志指出，企业信息化是一项系统工程，在实践中要搞好三个“结合”。
其中之一就是企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合。
在实践过程中，无论是实施信息化的企业还是信息系统供应商也都一致认为，国内企业在实施信息化的过程中迫切需要加强管理基础工作。
与企业信息化密切相关的管理基础工作包括基础数据管理、基本业务流程设计、内部控制设计和人的行为规范四个方面：(l)基础数据管理是反映企业经营管理活动状态的第一手资料，是业务处理和决策的依据。
01-3.2计划认知
二、决策的类型——按计划针对的对象范围
01
综合性计划
组织的综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。
02
专业性计划
专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划某一 方面内容的细化。
省级在线开放课程—管理基础
三、计划的层次体系
省级在线开放课程—管理基础
使命（理念性计划） 目标（方向性计划） 战略（长远性计划） 政策（陈述性计划） 规则（限制性计划） 程序（步骤性计划） 规划（综合性计划） 预算（数字性计划）
作业计划：行动、执行
作业计划关注如何实施战术计划以及完成作业目标，作业计划由基层管理人员 制定。
省级在线开放课程—管理基础
二、计划的类型——按时间期限
01 02
03
长期计划
五年以上可以完成的计划称为长期计划。
中期计划
一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划。
短期计划
一般而言，一年或一年以下可以完成的计划称为短期计划，例如，年度计划、 季度计划都是短期计划。
步骤5实施
步骤6监督和控制
五、计划工作的原理
限定因素原理 许诺原理 灵活性原理
改变航道原理 省级在线开放课程—管理基础
管理者越是能够了解对达到目标起主要限制作的因素，就越能够有针 对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理又被形象地称作 “木桶原理”。
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大， 实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计 划期限问题。
四、计划工作的过程
因为计划是一个决策过程，所以计划工作过程与决策过程相似，下图列出决策过程对应的基本的计划过程。
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
规章制度 是企业各类责任制度、管理制度和工作制
度的制定、完善、执行和考核工作。制度约 束就是“内部法治”，对规范管理过程、规
范 活动行为有十分重要的作用。
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
职工基础教育： 主要是指以提高素质为目的而对全体员工
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
标准化工作 主要是针对企业技术标准、管 理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管 理工作。
通过“标准”的提供，大大减少具体的经 营协调、技术协调和管理协调工作。
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
定额工作 主要是指各项技术经济定额的制 定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、 物资消耗定额等。
在明确管理基础工作的各项内容后，重点检查 企业工作的完备性和准确性，并进一步加以改进。
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1.2.2 标准化工作诊断
一、标准化工作诊断的主要内容 标准化工作诊断主要是对企业各项标准的制订、修订、 贯彻以及标准化的管理工作进行全面考核和评价，找出存在 的问题，并提出改善方案。 二、标准的制（修）订诊断 （一）技术标准制（修）订诊断 技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所 制定的标准。 主要从两个方面来分析评价。 1、评价标准制订是否齐全。可以借助技术标准体系考 核表来进行。
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1.2.2 标准化工作诊断
标准 [国家标准] [部（专业）标准] [企业（地方）标准]
产品标准 方法标准 基础标准 安全、环保标准
工艺标准
材料标准
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1.2.2 标准化工作诊断
产品标准 方法标准 基础标准 安全、环保标准
准 包 准 品 准准尺试准准质检 准 操 准 设 准 生 准 测 装 种 寸验 量验 作 计 产 定 标 标 标方 标方 方 方 方 方 法法法法法法 标标标标标标
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
计量工作 主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技
术、器具、规则、要求和计量管理工作； 信息工作
是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处 理、存储、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境 信息、客户信息、各种原始记录、台帐、统计报表和档 案工作。
1.管理基础标准
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
物资消耗定额是指在一定的生产技术组织 条件下，为制造单位产品或完成单位工作 量，所需消耗的物资数量标准。（分类）
是正确确定物资需要量，编制物资供应计 划的重要依据。是产品成本核算和经济核 算的基础。实行限额供料是有计划地合理 利用和节约原材料的有效手段。
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1.2.2 标准化工作诊断
（二）管理标准的制（修）订诊断 管理标准是对标准化领域中需要协调统一的管
理事项所制定的标准。管理标准主要是对管理目 标、管理项目、管理程序、管理方法和管理组织所 作的规定。
管理标准可以按照管理的不同层次和标准，适 用范围划分为以下几大类：
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1.2.2 标准化工作诊断
定额工作是制定实施计划、考核的重要依 据。
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下， 为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规 定的劳动消耗量的标准。
劳动定额的基本表现形式有两种：①生产单位产 品消耗的时间--时间定额；②单位时间内应当完 成的合格产品的数量--产量定额。两者互为倒数 关系。另外，还有一种看管定额，这是一个人或 一组工人同时看管几台机器设备。
进行的基础教育和基本技能培训。之所以成 为基础工作，是因为员工素质得以提高能有 效促进企业经营管理工作的执行。
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
二、管理基础工作的意义
企业管理的基础工作是为实现企业经营目标和 执行管理职能提供资料依据、共同准则、基本手段 和前提条件的工作。
三、基ห้องสมุดไป่ตู้工作思路
工艺标准
序工 工 要工 准工
艺 艺 求序 艺
过方 操 装
程案 作 备
程
标
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技 通 类结 参 通 全环
术 用 构 数 用 性境
通 技 要 序 方 类适
则术 素列法 应
类语 和类类 性
言互
可
类换
靠
互
性
连
安
1.2.2 标准化工作诊断
产品的参数从最小到最大有很宽的数值范围，经验和统 计表明，数值按等比数列分级，能在较宽的范围内以较 少的规格，经济合理地满足社会需要。这就要求用“相 对差”反映同样“质”的差别，而不能象等差数列那样 只考虑“绝对差”。例如，对轴径分级，在10mm不合 需要时，如用12mm，则两极之间绝对差为2mm，相对 差为20%。但对100mm来说，加大2mm变成102mm, 相对差只有2%，显然太小。而对直径为1mm的轴来说， 加大2mm变成3mm，相对差200%显然太大。等比数 列是一种相对差不变的数列，不会造成分级疏的过疏， 密的过密的不合理现象，优先数系正是按等比数列制订 的。因此，它提供了一种经济，合理的数值分级制度。
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1.2.2 标准化工作诊断
根据有关规定，优先数和优先数系适用于 各种量值的分级，特别是在确定产品的参 数或参数系列时，必须按该标准的规定最 大限度地采用，这就是“优先”的含义。
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1.2.2 标准化工作诊断
2、评价技术标准制订是否先进、合理 （1）制订的标准是否符合经济、实用、安全、可靠的要求。 （2）制订的标准是否充分考虑到科学技术的先进成就，有利于促 进产品质量的提高和技术进步。 （3）制订的标准能否从全局出发，考虑到产品（零部件）通用 化、资源利用、环境保护等方面的问题。 （4）现行企业标准与上级部门的标准有无抵触之处。 （5）外向型企业或准备将产品打向国际市场的企业是否积极采用 国际标准。
1.2 管理基础工作诊断
意义及内容 标准化工作诊断 计量工作诊断 定额工作诊断 信息工作诊断 规章制度诊断 基础教育诊断
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1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
一、管理基础工作的内容
一般来说，管理基础工作的内容主要包 括：标准化工作、计量工作、定额工作、信 息工作、规章制度和基础教育。