中旭教育集团-西点执行力完整

谁能告诉 我，怎么 能让员工 把事情做
到位？
谁能告诉 我，我的 企业还能 活多长？
结论：
二、高效的制度执行体系是 卓越公司的共同特征
制度成就名校！
• 许多离开军校的学员对西点规章制度印象深刻， 认为是西点的制度造就了西点。
• 严格的日常生活管理 • 富有特色的教学管理制度 • 全称淘汰的学习制度
• 三、3S制度执行体系的重要价值
3S执行体系---约束和保障一个组织实现组织目标的制度体系
钢坯
螺死钉生产工艺流程 （硬工序）
螺死钉生产管理制度 （软工序）
个体/团队 预定目标
产出螺丝钉 产出符合预定标准
的螺丝钉
产出目标
中旭3S制度执行体系的构成
·改进措施 ·总结分享
改进体系
·奖惩制度 ·即时激励
• 80年代，投资什么？ • 90年代，投资什么？
• 这个时代，投资什么？
结论：
• 投资心态 • 投资文化 • 投资团队
收获文化 收获团队 收获业绩
第二部分 西点制度执行力
—3S执行体系
一、企业管理4大痛苦
管理中的四大痛苦
动力问题
协调问题
效率问题
持续问题
谁能告诉 我，员工 能跟我走
多远？
谁能告诉 我，“内 战”还要 打多久？
·Session II：下一 年的战略、业绩目 标及预算
·Operation plan： 各事业部预算及运营 计划
·每月衡量 ·每周里程碑承诺
衡量
计划
战略目标
控制
考评
பைடு நூலகம்
·差异分析 ·战略调整 ·资源调配 ·Workout ·6 Sigma
·Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整
结论：
前言
• 什么叫做执行力？
执行的起点是什么？ 执行的心态是什么？
第一部分 西点执行文化
西点军校
西点军校介绍
1802年3月16日，新 当选的美国第三任总统托 马斯·杰弗逊签署会法令， 宣告在纽约西点创办美国 陆军军官学校。
杰弗逊总统批准建立 西点军校时，他知道自己 无法预见未来美国对领袖 任务的需求，但他深知， 一所专门培养职业军官队 伍的军校，对保卫美国刚 刚赢得的自由来说，是十 分关键的！！
总经理
自
上
而 下
业务部经理
的
确
定
业 绩
小组领导
目
标
个人
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 其他支持部门
自
上
而
下 的 制 定
后勤
供应
生产
营销 与销售
行
动
方
案
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值
1.2 明确的结果定义是新行动的起点
·结果定义清楚：心中有结果，执行有效果 ·酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、
万科要学西点模式
“我在西点只呆了两个小时，但一下子就把我两年来思考的问 题解决了！如果说90年代万科以SONY、新鸿基为学习的榜样，那 么新的世纪，从2003开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西 点模式。
—王石2002年在《鲁豫有约》中的谈话
为什么是西点？
美国现代管理学之父彼德·德鲁克以及通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇曾被问及同一个问题：在培养领导者方面，谁做的最 好？
激励体系
计划体系
·目标分解 ·结果定义
公司 战略
·质询体系 ·绩效考核
检查体系
责任体系 ·一对一责任
·岗位职责
措施体系
·流程管理 ·关键行动措施
1、计划体系
• 1.1制定经营计划 • 1.2明确结果定义
1.1目标和计划决定公司的发展方向
• 横向(部门之间)以营销与销售部门为 龙头开始制定计划,通过营销与销售部门 传递客户价值；纵向(层级之间)强调自 上而下的确定业绩目标，自上而下地制 定保证战略的行动方案，确保计划的高 度参与和可操作性。
中旭教育集团
西点执行力
training consultation
培训 咨询
• 第一部分 西点执行文化 • 第二部分 西点制度执行力—3S执行体系 • 第三部分 西点执行标准—结果管理 • 第四部分 西点执行原则—中层、基层执行力 • 第五部分 西点执行型人才 • 第六部分 西点执行法则—责任管理 • 第七部分 西点执行方向—客户价值
他们的答案既不是哈佛商学院、也不是通用电气，而是西点 军校！
到底是什么支 撑着我们的业 绩？
发展型企业的文化现状
• 三大落后文化导致执行力严重流失
• 1、 • 2、 • 3、
打造商业人格， 建立商业文化是 每一个企业家的 重要使命！！
商业人格---坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格
• 靠原则做事 • 用结果交换 • 社会人心态 • 成年人逻辑
IBM的管理流程
工作计划
• 主要任务 • 预期成果 • 关键行动措施 • 其他责任
依据： 部门任务 职位说明书
绩效评估
• 工作成果 • 全盘贡献
依据： 顾客满意 个人/部门/公司成果
战略目标
检讨
期中检讨
• 工作汇报 • 检讨 • 改进行动计划
依据： 顾客要求 工作计划
GE的管理流程
·Session I:：3年发 展战略
做到“靠业绩用人，而不是靠感觉用人”
2.2 一对一责任----事事有人管
·管理黑洞：人浮于事，碰到事情互相推托、遇 到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象 屡见不鲜
·3S制度执行体系的要点：人们不是没有责任， 人们只会对清晰的指向他的责任负责，建立 一对一责任。
·责任在指定一对一的时候产生
结论
3 措施体系
周到的服务和对流程的坚守。 ·结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是
执行的起电
人们不愿意执行别人（公司）的略， 只愿意执行自己的战略
结论
2、责任体系
2.1 岗位职责 2.2 一对一责任
结论
2.1 岗位职责的意义
岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低 下；难免相互推委责任甚至吵架。3S的责任 体系通过职务说明书，把岗位职责澄清并固 定下来，进行角色定位，通过量化的财务指 标，提出已整套衡量员工工作情况的业绩标 准。
3.1流程管理 3.2关键行动措施
3.1 什么是流程?什么是流程管理?
• 流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。 • 流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成 • 书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作。
企业必须建立真正的商业文化！
• 以客户价值为方向 • 以结果为导向 • 以职业化为底线
困扰我们的往往不是事物的 本身，而是我们对事物的看法。
结论： 不管事情看起来多么负面，你都可 以通过选择态度或行动来改变结果
时代变了，现在是正规军和正规军作战时代
• 心态背后是投资
现代企业家面对三大时代问题： 现在投资什么回报最高？