人力资源访谈报告

绩效考核
培训
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1.3.2 分公司人力资源现状
1
离职的原因大体有两类： • 内部相比，相对劳动强度大、 环境差而工资相对较低； • 外部相比，部分工种相比同行 业工资水平要低很多。 2
各公司人员基本稳定 ，基本能满足现有工作开 展需要
分公司 人力资源现状
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各公司存在一定的 离职率，但都处于合理 范围之内
访谈人员 人力资源中心总监、经理、绩效专员、培训专员、招聘专员、人事专员
访谈时间
访谈对象 分总经理到普通员工各层级 访谈形式 一对一或多对一的开放式谈话
分公司人力资源工作开展情况，分公司对目前公司绩效、薪酬、培训、招聘等人 力资源工作的看法、认识、建议等，对体系文件管理的看法、认识、建议等，其 中访谈的重点为绩效和体系文件
部门横向沟通效果差，没有正常 的沟通机制和方式
3
沟通层面 存在的问题
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内部资源不能共享导致效率不高。
内部信息不畅，大部分员工不知道公 司日常动态，没有归属感和方向感。
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （三）
1
部分新员工认为，中层管理缺乏管理思 想，对高层安排的工作是机械执行，而 不去思考做事的目的和方法，仅仅是应 付评审，至于具体能否达到预期及运行 结果不管不问。
1 2 明确集团与分公司的管控关系是集团组织和岗位体系职责的前提，由目前的松 散型向政策指导监督型逐步转变。 尽快明确总部的各部门组织结构、岗位设置、职责设定及人员配备。 明确制定总部职级体系的设立，对应出台各级工资水平幅度和薪酬点，理顺薪 酬和职级岗位的匹配关系，同时为后续的人员招聘提供薪酬谈判指导 统筹改善总部的组织氛围，明确目标和权责、丰富企业文化内涵和导向、建立 沟通机制，以促进新老员工的观念、工作方法和方式的互补和融合，营造目标 导向、开放心态、主动意识、责任承担的工作氛围。 理顺集团工作开展的层级关系，建立各层/部门的组织机制和责任体系，强化 分层/归口负责、重点突出，整体协调推进的工作机制。 强化集团员工工作开展和体系文件的执行，转变执行思维，提升执行能力。
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3 部分被访谈新员工认为，目前对制度和流程的
执行存在问题，认为公司目前有很多好的制度 和流程，但书面流程与实际执行的相差很大。
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大部分被访谈新员工认为，公司整体工作没 有明确目标，不知道到底为何工作，也不知 4 道工作的目的，更谈不上提高业绩和绩工作 效率。
大部分被访谈新员工认为，公司工作缺 乏统筹安排。工作看似细致，实际粗糙。 如营销中心抽调分公司客服人员前来整 理客户资料，导致客服人员到岗后，还 未安排好电脑；财务中心戴总入职前， 电脑也未准备好等。
人力资源访谈报告
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报告说明
为了让人力资源中心新入职人员尽快了解集团的实际运行情况， 明确下一步集团人力资源工作开展的思路，并为后期工作的开展做好 准备，人力资源中心于XX年XX月开展了两次人力资源访谈工作，现将 有关情况报告如下。
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内容提要
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分公司人力资源访谈
1.1 访谈说明 1.2 访谈人员及时间 1.3 被访谈人员的看法 5 6 8
对于加班问题，大部分被访谈新员工表示 ，特殊情况可以理解。
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2.2.2 新员工对公司的建议汇总
尽快设立内部沟通的邮件系统和 内线电话，解决内部沟通问题。 明确相关人事 管理规定。
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规定吸烟区，办 公场所禁烟。
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对新员工应该有 更多的岗位指导
加强公司内部沟 通和信息共享。
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提升电脑配置，现有电 脑运行缓慢，严重影响 工作效率。
总 经 理 生产经理 财务经理 营销经理 技术经理
人力资源部人员
研发中心主任 总经理 总经理 总经理 人事员
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1.3.1 分公司人力资源工作开展情况
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已开展工作 未开展工作
薪资核算（所占比重最大）招聘、培训、 人员异动管理、人事档案管理、 保险办理、劳保、福利管理。
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绩效考核
人员储备
3 希望得到支持的工作
3 结论及后期工作开展思路
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3.1 公司所具备的优势
结合两次访谈的情况和其他渠道了解到的公司管理及人力资源 工作的实际情况来看，公司在以下方面具备较强的优势：
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公司具有规模优势，在行业中有较好的口碑和品牌优势。 公司领导层有强烈的危机意识，敏锐的商业敏感度和较宽的视野。 公司具有较强的产品优势，丰富的产品结构和新产品储备。 公司在行业中有较强的产能优势。 公司具备完备的管控体系和制度流程。 公司老员工对公司的忠诚度较高。
对原绩效考核体系的看法：
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绩效考核
大部分人都认为设计的初衷很 好，但在执行过程中出现了偏 差，导致结果不够合理。 依赖异常数据库来进行考核， 出现干得多、罚的多、考核分 值低；干得少、罚的少、考核 分值高的奇怪现象，整个考核 工作的导向性出现问题
3
绩效现状：
由于考核系统的结构性原因，使得考核更多是关注跑冒滴 漏小事情的异常项次，并非真正的绩效考核。 大部分被访谈者认为绩效体系中实施的横比无可比性。 特被访谈的高层管理人员认为，指标没有目标值是原绩效 体系的一大漏洞。
部分被访谈新员工认为，部门领导 对下属的工作指导不够。认为虽然 大家都是有经验的专业人员，但毕 竟对具体业务不了解，在没有指导 的情况下，效率很低。
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中层管理 出现的问题
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部分被访谈新员工表示，下属向部 门领导反馈的问题，很多部门领导 只是听听而已，并不去实际解决。
存在多头管理的问题。
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （四）
公司层面 存在的问题
部分新员工表示，工作缺乏计划。制 定的计划流于形式，很难得到执行， 每月而且是为计划而计划月度工作计 划需花费半月时间制定，做完计划后 写总结，具体工作却没有时间开展， 很多工作最后不了了之。
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大部分被访谈新员工认为，工作很难推动。即 使有计划，有想法，也很难向前推进；没有授 权，职责界定不清楚；即使得到授权，有时其 他部门也难以配合，部门间没有正常的协调工 作机制
1
少部分被访谈新员工表 示对自身岗位职责与职 能不很明确。
大部分被访谈新员工指出，在 入职后，部门内没有明确指定 辅导人，缺乏在岗培训与指导 ，学习和工作效率较低。
Fra Baidu bibliotek
员工层面 存在的问题
大部分被访谈新员工表示， 实际开展的工作较少，很少 介入具体的工作
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （五）
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2.3.2 人力资源中心对问题的建议
1
对于一些能解决、容易解决的小问题马上采取措施解决，以改 善总部软环境
… 尽快建立合理、规范的集团工作机制，包括：沟通机制、协作 机制、执行机制等
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3
尽快明确总部的职责设定及岗位设置，以便于后期工作的顺利 开展 适当授权
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尽快采取措施融洽新老员工关系，以提升工作效率。
2
培训不被下面员工认可；而基
层员工又认为，开展的培训工 作太少，得不到自我学习和提 高的机会。
多实用有效培训课程，包括
业务技能、管理类等课程， 如果有可能，希望能外部聘 请专业人士来培训一些课程。
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目前开展的培训仅有新员 工入职培训和制度培训。
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1.3.6 对体系文件管理的看法、认识和建议
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部分被访谈新员工认为，现行部分人事政策 让员工缺乏安全感，劳动合同存在违反劳动 法的条款，工资发放时间不确定，发放工资 后没有工资条等。
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （二）
1
没有邮件系统和内线电话系统
2
高层领导与中层之间的沟通存在问 题。中层跟不上高层领导的思维， 不能正确理解高层的意图。
1
部分被访谈新员工认为，目前的部分员工行为应该得到约束， 应该与当地的惯例相符。几乎每个被放谈新员工都提到了吸烟 问题，认为公司应该设指定的吸烟区，办公室应该禁止吸烟。 SAP原始数 据录入没有 关卡，导致 数据不准。
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其他问题
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大部分被访谈新员工认为，现有员工 的专业技能太差，需要加大培训力度 。
共计有：营销中心2人，供应中心1人，行政中心3人，财务中心5人， 战略投资中心2人。
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （一）
1
部分新员工认为，公司在行业虽内有规模，但 无规模优势，有核心竞争力，胆竞争力不明显。 各分公司未形成合力，营销和采购方面表现尤 为明显。
部分新员工表示，管理构架不合理，各中心 的管理职能未能充分发挥，而只是做做数据 统计分析工作，没有发挥管理作用。
大部分被访谈员工表示体系文件很多，也很系统和完整，但很难真正落实，认为体系文 件的制定与实际管理需要脱节。 对于现行的体系文件的管理方式与思路，大部分被访谈的人员认为不太合理，主要表现 在以下方面： 各部门设置体系员后，无形之中将本属于部门负责人制定体系文件的职责转到了体系 员，在实际运行过程中，体系员很多时候都承担了体系文件的组织、编写、审核等职 责，却没有相应的权力和所需要的专业知识，导致制定的文件与实际需要脱节。 如果部门有制定相应的制度流程的需求，都需要通过体系部门的审核，无形之中增加 了流程，降低了工作效率。 如果体系部门仅负责标准化、系统化审核，是能发挥体系的作用的；但如果对内容也 审核，不能熟悉所有的业务流程，比起具体的来说，在具体工作开展方面与相关业务 人员相比，还是有很大差距。
…
3
对现行体系文件，大部分被访谈的员工表示，现行体系文件部分内容制定过细，导致很多 时候责任不清；同时大部分体系文件制定的不够具体，对操作层面的指导不够，大多都是 一些什么该做，什么不该做，而对怎么做却没有说明。
2 新员工访谈
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2.1 访谈说明
，由人力资源中心组织，对新入职的部分员工进行了访谈。
原绩效考核体系存在的问题：
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1.3.4 对薪酬的看法、认识和建议
被访谈的大部分人认可目 前的薪酬水平，认为目前 的薪酬水平基本上使较为 合理
1
2
被放谈者希望总部人力资源中 心在制定薪酬体系时能更加合 理，与实际情况更加相符。
对薪酬的 看法、认 识和建议
3 4
被访谈的大部分人认为存在 局部不合理的现象，具体表 现在：部分岗位或者部分结 构不合理（部分劳动强度大、 劳动环境差的岗位相对工资 较低），需要进行调整，而 从了解的离职人员岗位来看， 也以这类岗位偏多。
2
集团总部新员工访谈
2.1访谈说明 2.2 新员工的意见和建议 2.3 人力资源中心对问题的分析和建议 15 16 23
3
结论及后期工作开展思路
3.1 公司所具备的优势 3.2 下阶段人力资源工作开展的基本思路和对其他管理工作的建议 25 26
1 分公司人力资源访谈
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1.1 访谈说明
访谈目的 了解分公司实际的人力资源工作状况，为后期人力资源工作开展做准备
目前人员储备工作 开展不足，难以满足公 司快速发展的需要。
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1.3.3 分公司对绩效考核的看法、认识和建议
1
对绩效的认识：
绩效考核停滞、部分 公司内部开展了不系统的 考核工作，由于绩效工资 得不到兑现，目前开展的 绩效考核已没有激励性
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绩效考核是必需的，但以分公司的能力，无法独立完成， 希望总部能够提供一个合理、实用、正真激励员工的绩效考核 体系。
访谈内容
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1.2 访谈对象及时间 （一）
被访谈人
姓名 部门 职务 总裁助理 人力资源部人员
访谈人
访谈时间
体系办
督查办 总经理 总裁助理 营销经理 销售三处处长 业务员 品管经理 多功能车间主任 生产经理 总裁助理
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1.2 访谈对象及时间 （二）
被访谈人 姓名 部门 职务 人事员 营销经理、技术经理 访谈人 访谈时间
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公司管理层和各级员工有较好的绩效意识，尊重和认同业绩导向。
公司具有较强的务实的气质。 公司各级人员具有较强的执行意识。
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3.2 下阶段人力资源工作开展的基本思路和对其他管理工作的建议（一）
综合两次调研的信息，分析公司的优势和劣势所在，初步形成下 阶段人力资源工作开展的基本思路和对其他管理工作的建议：
对新员工应该有 更多的岗位指导 。
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新员工 对公司的建议
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2.3.1 人力资源中心对问题的分析
公司对目标定位不清晰，加上公 司内部信息不畅，导致员工工作 没有方向和目标
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管理模式、文化等导致 的深层次的结构性问题
人力资源中心 对问题的分析
部分人员工作能力与岗位 要求有较大的差距
长期形成的文化氛围与工 作习惯与当地的惯例不同 ，导致新员工不适应 公司新来，对当地的一般 做法不太了解，导致新员 工对软环境不满意
访谈人对目前工资的发放普遍表示不太满 意，部分岗位只能发放一部分工资，营销 员如果有欠款和桶，要扣40％的工资作为 保证金，但没有规定返回时间，管理人员 的绩效工资不能全额发放等。
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1.3.5 对培训的看法、认识和建议
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大部分被访谈人认为，培 训工作开展较为困难。主要原 因是整个培训体系未建立起来， 培训课程和培训讲师都很欠缺， 导致人力资源部门认为开展的 大部分被访谈员工表示， 希望加大培训力度，开展更