工程项目管理白皮书
项目管理白皮书
文档编号：太极计算机股份有限公司项目管理白皮书(Version 1.0)拟制：马英恺审核：蒋松、贺敬批准：冯国宽业务管理部2007年12月5日文档修订版本日期更改人描述（注明修改的条款或页）1.0 2006-8-10 马英恺文档建立2006-12 马英恺补充第三章内容2007-1-31 马英恺修订第一、二章内容、补充第三章内容2007-6-18 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格2007-9-14 马英恺根据各事业部反馈意见修订整篇文档2007-11-15 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格审核人签字职务姓名日期批准人签字职务姓名日期前言作为IT服务供应商，太极计算机股份有限公司的运营以项目为核心。
项目执行的成本、进度、质量直接关系到企业的盈利及品牌。
项目管理能力是企业的核心竞争能力，规范化的项目管理不仅能使项目实施过程有序，同时也能把项目管理技术和经验变成企业的共同财富，最终改善项目团队的整体生产力、提高公司的获利能力。
本白皮书的编写目的就是要逐步规范全公司各事业部的项目管理及实施过程，为公司的健康运营提供支撑和保障。
目录第一章概述 (6)1.1目的 (6)1.2适用范围 (6)1.3术语定义 (6)1.4本白皮书的剪裁 (7)1.5参考文献 (8)第二章项目管理组织机构和职责 (8)2.1项目管理组织机构 (8)2.2职责分配 (9)2.2.1公司业务管理部 (9)2.2.2 事业部 (10)2.2.3 项目经理 (10)第三章项目管理制度 (11)3.1项目管理组织保证（执行） (11)3.2项目经理任命（执行） (11)3.3项目进展情况汇报制度（执行） (12)3.4项目文档归档制度（执行） (13)3.5单体项目管理制度（执行） (13)3.6项目绩效管理制度（指导） (13)3.7项目经理持证上岗制度（指导） (14)3.8项目级别划分（指导） (14)3.9项目经理分级管理（指导） (15)3.10单项目核算制度（指导） (15)第四章项目阶段划分及管理重点 (16)附录1：项目各阶段工作流程及主要工作 (19)一、市场前期（略） (19)二、立项阶段 (19)三、计划阶段 (20)四、需求与设计阶段 (22)4.1软件应用系统开发类项目 (23)4.2计算机网络集成类项目 (26)4.3智能楼宇与机房建设类项目 (28)五、执行与控制阶段 (31)5.1软件应用系统开发类项目 (31)5.2计算机网络集成类项目 (32)5.3智能楼宇与机房建设类项目 (34)六、收尾阶段 (36)七、运维阶段 (39)附录2：公司项目管理表格 (42)重大项目进展统计表 (42)涉密项目统计表 (43)外包项目统计表 (45)验收阶段项目统计表 (46)未结项目进展情况统计表 (47)第一章概述1.1目的1、建立太极计算机股份有限公司（以下简称太极公司）项目管理的基本制度，规范项目管理与实施。
EPRO工程项目管理系统(弱电版)白皮书
EPRO工程项目管理系统（弱电版）版本:<4.0>编制单位: 广州建软软件技术有限公司编写人：软件开发部时间：2013年8月第三章 EPRO平台简介《EPRO工程项目管理系统》是小超软件为中小型施工企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务。
通过工地的数字化、网络化,从而实现施工企业管理的信息化。
实现企业对项目人员、材料、机械设备、分包、合同、施工资料、财务、流程的信息化管理。
国内首家办公、工作流、业务模型、项目管理、成本管理、PDA的完美结合，轻松建立企业项目管理平台，支持局域网、广域网、互联网，实现随时随地管理。
本系统针对国内现有施工企业信息化不足、网络条件差等情况，结合我们近十年工程经验,坚持以成本管理为核心的软件研发，通过先进的管理理念与施工企业具体实际相结合，使我们对施工企业和施工项目的成本核算与成本管控积累了丰富的实践经验，为用户提供一流的解决方案。
本系统集项目部一线人员、各级公司部门管理者、各级公司高层决策者于一体，通过托管日常业务工作，将企业庞大组织中的相关角色有机的集成为一个整体，按照企业自身的管理流程和规则有序协作，帮助施工企业对各项目进行全方位管理，提升管理能力并实现战略落地。
良好的实施服务将帮助施工企业认清真实需求、降低投资风险、提高管理水平、推动企业变革进步。
从而保证企业可以成功实施本系统，真正实现企业的管理智能化。
一.系统特点采用本系统有利于企业节约IT资金，降低企业成本，创造更高的效益，树立良好的企业外界形象。
通过现代化的管理模式，规范管理全部项目部，使工地与项目之间真正建立起畅通的信息交换通道，最终达到决策者在第一时间根据各方面的企业数据进行准确分析，做出正确决策。
1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强，一般用户几乎不用培训就可以开始使用。
2.国内首家嵌入计算公式的Excel工作流表单定制技术,界面更美观,功能更强大,使用更方便,一个工作就是一个表单,没有多余界面3.集成了个人办公模块,企业无需增加别的办公系统就可以实现企业办公的自动化4.可以定制出任意的工作流程,真正实现无纸化办公,使办公更轻松更有效！5.网络上动辄几十万\上百万的项目管理系统不同，EPRO在价格上充分为中小型施工企业用户考虑。
分布式山地光伏项目施工管理白皮书
XXXXXXXXXXXXXXXXXX ----MW 农光互补发电项目项目施工管理*******************有限公司二0二二年五月目录项目概况 (2)一、准备阶段项目管理 (2)二、物资设备采购与管理 (8)三、施工阶段项目管理 (11)四、施工技术、档案资料管理 (16)附件：分布式光伏施工作业指导书 (21)项目概况**********************MW 农光互补发电项目是归属于在山区复杂地形、地质条件下建设的分布式山地光伏电站。
该电站地理位置比较偏僻，工程施工地点地表起伏不均、沟壑方向不同，以及地形可利用的面积不规则、分散性强等特性，导致了设计前期的施工组织设计难以控制的因素较多、施工过程中有组件装置倾斜度不易控制、组件朝向与实际地形走向难以统一、系统方阵布设困难等施工难度。
故此在该项目的工程建设中，对本工程项目的设计、采购、施工、管理等方面应结合本工程的实际情况，全面落实科学管理、动态管理，要切实贯彻设计为施工服务，管理为施工服务的理念，项目管理人员要学以致用，以便本项目取得良好的收益，也为公司培养一批有能力的项目施工管理人才。
本工程的项目施工管理是属于代EPC总承包施工管理的项目，EPC工程总承包是指工程总承包企业根据与建设单位签订合同，对工程项目的勘测设计、物资设备采购、施工等实行全过程的承包管理，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式，俗称交钥匙工程。
与传统平行发包模式相比，采用EPC 总承包管理模式可以减少建设方的协调工作量，降低项目管理成本，同时又有利于项目质量、工期控制和总投资控制，EPC总承包商作为专业的工程项目管理机构，运用其自身丰富的项目管理经验、知识、专业技能，在满足项目建设方对EPC总包项目的需求和期望的同时，通过科学合理的筹划和管理，最终在项目的的实施过程中获取适当的利润价值。
本项目基于我公司和总承包单位的战略合作协议约定，本工程除勘测设计部分外的所有工作都由我公司全部实施，所以该项目需要精心管理和施工，以确保本项目的各项指标可控。
工程质量白皮书
............................................................ 错误!未定义书签。
.....................................................2 ．1 工程质量管理系统 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 2 ．2 各职能部门职责 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3...............................................................3.1 质量目标------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3.2 安全目标 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3.3 年度质量考核指标 -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5...........................................................4.1 施工过程管理程序-------------------------------------------------------------------- 6 4.2 施工过程质量控制---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 4.2.1 施工方案、技术交底控制 ---------------------------------------------------------- 7 4.2.2 材料进场检查控制----------------------------------------------------------------- 7 4.2.3 样板(段、间、层)验收----------------------------------------------------------- 9 4.2.4 住手见证点检查内容 -------------------------------------------------------------- 10 4.2.5 交房验收------------------------------------------------------------------------- 10................................................................5.1 重点检查验收项目及专业工程师参预度5.2 检查方法 ------------------------------------------------------------------------ 1-5.3 评分标准 ------------------------------------------------------------------------ 1-5.4 工程实体检查评定------------------------------------------------------------------ 12 5.5 质量会议--------------------------------------------------------------------------- 13 5.6 质量检查整改报告------------------------------------------------------------------ 13 5.7 质量整改及反馈------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13错误!未定义书签。
项目管理白皮书_讨论稿v0
项目管理白皮书V1.0北京阳光伟业科技发展有限公司2012年7月目录1项目管理思路 (1)1.1 关于本白皮书 (1)1.2 目标：确立项目管理体系 (1)1.2.1 必要性和作用 (1)1.2.2 现状和目标 (1)1.3 基本共识 (2)1.3.1 公司业务项目类型 (2)1.3.2 项目和项目群组管理 (3)1.3.3 公司管理项目的范围 (4)1.3.4 矩阵型项目管理 (5)1.3.5 项目群管理机构 (6)1.4 成本共识 (6)1.4.1 实施财年预算制度 (6)1.4.2 项目财务管理模型 (7)1.4.3 立项才能投入成本 (7)1.4.4 项目成本预算原则 (8)1.4.5 按月分析项目执行 (9)1.4.6 项目挣值分析考核 (9)1.4.7 项目奖金处理原则 (11)1.5 合作协调 (11)1.5.1 选择项目和项目初始过程 (11)1.5.2 项目售前售后分开管理 (12)1.5.3 销售售前阶段提交资源投入 (12)1.5.4 立项时处理提前执行成本 (13)1.5.5 资金计划和收付款管理 (13)1.5.6 产品管理和产品研发项目管理 (14)1.6 人才成长 (14)1.6.1 技术人才成长路线 (14)1.6.2 量化绩效考核指标 (16)2公司管理项目 (18)2.1 决策和执行机构 (18)2.1.1 项目管理委员会 (18)2.1.2 项目管理办公室PMO (19)2.2 提交项目管理的组织结构 (20)2.2.1 公司组织结构 (20)2.2.2 项目运作部门关系 (21)2.2.3 项目部 (21)2.2.4 研发部 (23)2.2.5 实施部 (24)2.2.6 项目提交涉及的部门 (24)2.3 公司管理立项 (25)2.3.1 立项编号规则 (25)2.3.2 项目成本预算 (25)2.3.3 项目里程碑设置 (25)2.3.4 各类项目立项指南 (26)2.4 管理提交过程 (28)2.4.1 项目启动 (28)2.4.2 项目立项 (28)2.4.3 项目实施 (29)2.4.5 技术文档目录 (33)2.5 项目实施阶段说明 (34)2.5.1 项目实施准备阶段 (34)2.5.2 项目实施阶段 (35)2.5.3 项目实施方法论 (36)2.6 管理提交要求 (40)2.6.1 各种项目资源配置 (40)2.6.2 配置管理分工 (40)2.6.3 与客户沟通 (40)2.6.4 信息共享要求 (40)2.6.5 产品采购 (41)2.6.6 资源池化管理 (41)2.6.7 项目费用报销签字 (41)2.6.8 工时如何填、费用如何报 (41)2.6.9 执行进度和里程碑 (42)2.6.10 项目人工 (43)2.6.11 收入确认 (43)2.6.12 项目周报和review表 (43)2.6.13 项目例会和部门例会 (44)2.6.14 测试要求 (44)2.6.15 外包监控 (44)2.6.16 项目归档管理 (44)2.6.17 项目结项审计 (44)2.6.18 项目特殊费用（差旅） (45)2.6.20 产品开发项目管理 (46)2.6.21 项目开发类提交交付文档 (46)2.6.22 强制复用降低公司整体成本 (48)2.7 运营支持数据 (49)3PM管理项目 (50)3.1 项目过程 (50)3.1.1 项目跟踪 (50)3.1.2 项目开始 (50)3.1.3 项目实施 (52)3.1.4 项目验收 (53)3.1.5 项目结束 (53)3.2 现场工作 (54)3.2.1 现场要求 (54)3.2.2 撤离要求 (55)3.2.3 巡检回访 (55)3.3 资料归档 (56)3.4 汇报制度 (57)4流程和过程 (59)4.1 立项流程 (59)4.1.1 销售立项审批 (59)4.1.2 项目立项审批 (62)4.1.3 R&D立项审批 (65)4.1.4 其他立项审批 (68)4.2 项目执行 (69)4.2.2 付款管理 (70)4.2.3 应收款、三金管理 (71)4.2.4 发票管理 (72)4.2.5 供应商管理 (72)4.3 费用管理 (73)4.3.1 销售借款管理 (73)4.3.2 项目借款管理 (75)4.3.3 销售费用报销审批 (78)4.3.4 项目费用报销审 (80)5附件和表格 (84)5.1 项目管理委员会章程 (84)5.2 项目编号规则 (84)5.3 销售项目立项表 (84)5.4 提交项目立项表 (84)5.5 提交项目周报表 (84)5.6 合同提交项目管理过程文档模板 (84)5.7 产品研发项目管理过程文档模板 (84)1项目管理思路1.1关于本白皮书本白皮书是根据公司现有项目管理实践和通用项目管理思想结合，经过多次讨论落实到文字的公司项目管理体系的说明。
项目白皮书的模版要求
项目白皮书的模版要求标题：项目白皮书的模板要求及其重要性摘要：本文探讨了项目白皮书的模板要求以及其在项目规划和执行过程中的关键作用。
通过深入分析不同模板结构的优点与缺点，以及关键内容组成的实际应用案例，读者将能够更好地理解项目白皮书的重要性，并具备编写高质量白皮书的能力。
引言：项目白皮书在项目管理中扮演着至关重要的角色。
它是项目团队与利益相关方之间沟通的桥梁，为项目规划和实施提供了基本方针和指南。
然而，编写一份完整、准确且具有说服力的白皮书并不容易。
为了帮助项目经理和团队成员在撰写白皮书时更为高效和有针对性，本文将讨论项目白皮书的模板要求及其重要性。
第一部分：项目白皮书的模板要求1.1 目录结构和章节划分1.2 引言与项目背景1.3 项目目标与关键成功因素1.4 项目范围与边界1.5 项目计划与进度1.6 资源需求与风险管理1.7 预算和财务规划1.8 沟通和利益相关方管理1.9 周期监控与评估1.10 总结与未来展望第二部分：模板结构的优点与缺点2.1 基础模板结构2.2 融入具体项目需求2.3 针对不同行业的模板适应性2.4 灵活性与可修改性第三部分：项目白皮书的重要性3.1 清晰沟通项目愿景与目标3.2 明确项目范围与边界3.3 提供项目计划与进度安排3.4 管理项目资源与风险3.5 预算和财务规划的依据3.6 有效沟通与利益相关方管理3.7 监控项目进度与评估成果3.8 总结与未来展望的方向结论：项目白皮书模板是一个有力的工具，它提供了一个结构化和系统性的方法来编写高质量的项目白皮书。
通过遵循模板要求，项目经理和团队成员能够更好地组织和传达项目信息，从而增加项目的成功概率。
此外，结合实际应用案例的回顾性内容，读者将能够更全面和深入地理解项目白皮书的编写与应用。
观点和理解：项目白皮书作为项目管理的基础文档，其编写过程应当严谨、详尽，以确保项目的成功。
模板要求的使用对于确保白皮书的完整性和可读性至关重要。
金地代建管理白皮书
金地代建管理白皮书引言：金地代建公司是一家专业从事代建管理服务的公司，秉持着“品质、创新、服务、共赢”的理念，致力于为客户提供高效、便捷、优质的代建管理服务。
本白皮书旨在介绍金地代建管理的具体模式和优势，并探讨未来的发展方向和策略。
一、金地代建管理模式：1.整体协同管理：金地代建公司拥有一支由项目管理、工程监管、财务管理和合规监察等专业人员组成的专业团队，通过整合资源协同作业，实现全面的代建管理服务。
从项目的立项到完工验收，金地代建公司全程参与并提供技术支持和管理指导，确保项目顺利进行。
2.合理管理流程：金地代建公司制定了一套科学合理的管理流程，确保项目按照预期目标有序进行。
这包括项目可行性研究、招投标管理、合同签订、设计管理、工程进度管控、质量安全控制、交付验收等环节的全面管理。
3.信息化管理系统：金地代建公司引入先进的信息化管理系统，提高工作效率和管理水平。
通过系统化的数据分析和监控，实现对项目进度、质量、成本等关键指标的实时监测和预警，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
二、金地代建管理的优势：1.专业团队：金地代建公司拥有一支高素质、专业化的管理团队，具备丰富的代建管理经验和项目实施能力。
他们能够根据不同项目特点和需求，提供具有针对性和个性化的管理方案，确保项目高效推进。
2.丰富资源：金地代建公司与多家优秀的设计院、施工单位、物资供应商等建立了良好的合作伙伴关系，可以充分利用各方的资源和优势，为客户提供一站式的代建服务。
同时，通过丰富的行业资源，金地代建公司可以及时了解行业动态和政策变化，为客户提供最新的管理解决方案。
3.风险控制：金地代建公司重视风险控制，并制定了相应的管理策略和措施。
通过对项目的风险评估和分析，建立科学合理的风险管理机制，及时采取措施减轻和防范风险的发生，确保项目的顺利进行。
三、金地代建管理的发展方向和策略：1.优化管理体系：金地代建公司将进一步优化管理体系，提高工作效率和管理水平。
一建管理-中业集训白皮书
中业教育2019年全国一级建造师执业资格考试《建设工程项目管理》网络集训白皮书中业建造师考试委员会编写2019年9月1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务考点1：建设工程管理与项目管理【例1】建设工程项目管理工作的核心任务是（）。
A.项目的目标控制B.为项目建设的决策和实施增值C.实现工程项目实施阶段的建设目标D.为工程的建设和使用增值【例2】关于建设工程管理与建设工程项目管理内涵的说法，正确的（）。
A.建设工程项目管理和设施管理即为建设工程管理B.建设工程管理不涉及项目使用期的管理方对工程的管理C.建设工程管理是对建设工程的专业性管理D.建设工程项目管理工作是一种增值服务考点2：增值【例3】建设工程管理工作是一种增值服务工作,下列属于工程建设增值的是( ) A.确保工程使用安全 B.提高工程质量C.满足最终用户的使用功能D.有利于工程维护1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务考点1：建设工程项目不同参与方【例1】关于建设工程项目管理的说法，正确的有（）。
A.建设工程项目管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值B.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程C.项目决策阶段项目管理工作的任务之一是进行项目定义D.建造师的业务范围只限于项目施工阶段的项目管理工作E.业主方和项目各参与方的项目管理均服务于项目的整体利益【例2】关于建设工程项目管理的说法，正确的有（）。
A.业主方是建设工程项目生产过程的总组织者B.建设工程项目各参与方的工作性质和工作任务不尽相同C.建设工程项目管理的核心任务是项目的费用控制D.施工方的项目管理是项目管理的核心E.投资控制是业主方项目管理任务中最重要的任务1Z201030 建设工程项目的组织考点1：项目结构图①项目结构图通过树状图的方式反映组成该项目的所有工作任务。
②项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。
③群体项目可进行第一层次分解、第二层次分解，某些第二层次的项目还可再分解；④单体项目如有必要也应进行项目结构分解。
fidic合同条件的主要类型
FIDIC合同条件的主要类型引言FIDIC（国际工程类合同联合会，International Federation of Consulting Engineers）是一个国际工程类合同的标准化组织，为全球的工程类项目提供了一系列的合同模板。
这些合同模板定义了合同各方在项目执行过程中应遵循的规则和条件。
本文将就FIDIC合同条件的主要类型展开讨论。
FIDIC合同概述FIDIC合同是在国际工程项目中非常常见的一种合同形式，其目的是确保各方在执行工程项目过程中的权益和责任得到合理的平衡和保障。
FIDIC合同条件主要分为四个类型：黄皮书合同、银皮书合同、红皮书合同和白皮书合同。
下面将逐一介绍这四种合同类型。
1. 黄皮书合同黄皮书合同是FIDIC合同中最常见的类型，适用于设计施工合同。
这种合同将设计和施工的责任都分给了承包商，而业主则提供相关的需求和指导。
黄皮书合同主要注重项目质量、进度和费用的控制，并在不牺牲质量的前提下，提供给承包商一定的自由度和责任，以激励其提供最佳的解决方案。
黄皮书合同的主要特点包括： - 合同双方的责任和义务明确； - 承包商需承担设计和施工责任； - 项目变更需经双方协商决定； - 总价与工程进度挂钩。
2. 银皮书合同银皮书合同适用于设计施工、供应、安装类合同，是黄皮书合同的一个变种。
银皮书合同在黄皮书合同的基础上进行了修改和补充，以反映设计、供应和安装等扩展性工程项目的特殊需求。
银皮书合同的主要特点包括： - 增加了供应和安装等责任和义务； - 着重考虑材料和设备的供应和安装问题； - 增加了关于供应和安装进度管理的规定。
3. 红皮书合同红皮书合同适用于项目管理承包商合同，即由项目管理承包商负责统筹和协调整个项目的设计、工程建设和设备采购等工作。
红皮书合同侧重于项目的管理和协调，以确保项目在质量、进度和预算方面的达成。
红皮书合同的主要特点包括： - 强调了项目管理承包商的角色和责任； - 明确了项目目标和成功的定义； - 强调了项目的质量管理和控制。
EPRO工程项目管理系统(弱电版)白皮书
采用本系统有利于企业节约IT资金,降低企业成本,创造更高的效益,树立 良好的企业外界形象。 通过现代化的管理模式, 规范管理全部项目部, 使工地与 项目之间真正建立起畅通的信息交换通道, 最终达到决策者在第一时间根据各方 面的企业数据进行准确分析,做出正确决策。
1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强,一般用户几乎不 用培训就可以开始使用。
立项主要流程图如下:
项目信息登记
品
rF.rrt
牌
推
荐表Biblioteka 投标保证金管理结束
产 品 疋 型 表
保证 金缴 纳
现 场 勘 察
保证 金退 回
项 目 任 务 书
项目 管理 人员 审批 表
「是
合同评审
1
项目合同登记
1 1
1
lr
履约保证金
1
项目立项及预算
i1
1
确认中标项目
材 料 预 算
工程管 理提成 预算
施 工 费 预 算
工程
管理
费预
算
技术 支持 提成 预算
6.完全兼容Excel,可以导入及导出ExceI,生成PDF文档
7•强大的报表功能，可以表单直接输出、标准报表、三联报表等
二分工协同
整个系统中我们通过权限控制，让不同的用户负责不同的角色，从而实现企 业管理的分工更加合理，从而使企业管理流程变成企业数据流，使企业管理更加 智能化同时管理决策层可以通过本系统及时了解员工的工作情况同时可以动态 的掌握公司的资金流、成本情况。
本系统集项目部一线人员、各级公司部门管理者、各级公司高层决策者于一 体,通过托管日常业务工作, 将企业庞大组织中的相关角色有机的集成为一个整 体,按照企业自身的管理流程和规则有序协作, 帮助施工企业对各项目进行全方 位管理,提升管理能力并实现战略落地。
(项目管理)项目白皮书
行政助理
3、每月工作
时间
工作内容
执行人
责任人
备注
每月1日
汇总上月项目考勤情况报公司人力资源部
行政专员
行政助理
1日
对项目物品进行盘点，对物品损坏情况进行统计维修
行政专员
行政助理
6日
计算上月提成报公司财务部
案场秘书
行政助理
2日
上报本月项目预算报公司财务部
行政专员
行政助理
5日
上报公司财务并公布项目台帐及项目基金使用情况
补充附件……………………………………………………………………………54
第一章：项目组织结构图
第二章：人员编制定岗
部门
岗位
编制
部门
岗位
编制
兼
项目总监
1人
项目经理
1人
业务助理
1人
行政助理
1人
销售部
销售部经理
1人
行政部
督察专员
1人
置业顾问
根据项目情况定
行政专员
1人
投资顾问
根据项目情况定
信息专员
1人
储备人员
向公司报周销售报表；
案场秘书
行政助理
周一
统计上周销售员来访率、回访率及成交率、排名
信息专员
行政助理
周一
统计上周客户分析（客户来访渠道、获知途径、差异化分析等）
信息专员
行政助理
周一
组织大扫除
行政助理
项目经理
周二、四
到公司报账
行政专员
行政助理
每周一次
将项目成交白描报公司客户资源部
信息专员
行政助理
项目管理白皮书
文档编号：太极计算机股份有限公司项目管理白皮书(Version 1.0)拟制：马英恺审核：蒋松、贺敬批准：冯国宽业务管理部2007年12月5日文档修订版本日期更改人描述（注明修改的条款或页）1.0 2006-8-10 马英恺文档建立2006-12 马英恺补充第三章内容2007-1-31 马英恺修订第一、二章内容、补充第三章内容2007-6-18 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格2007-9-14 马英恺根据各事业部反馈意见修订整篇文档2007-11-15 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格审核人签字职务姓名日期批准人签字职务姓名日期前言作为IT服务供应商，太极计算机股份有限公司的运营以项目为核心。
项目执行的成本、进度、质量直接关系到企业的盈利及品牌。
项目管理能力是企业的核心竞争能力，规范化的项目管理不仅能使项目实施过程有序，同时也能把项目管理技术和经验变成企业的共同财富，最终改善项目团队的整体生产力、提高公司的获利能力。
本白皮书的编写目的就是要逐步规范全公司各事业部的项目管理及实施过程，为公司的健康运营提供支撑和保障。
目录第一章概述 (6)1.1目的 (6)1.2适用范围 (6)1.3术语定义 (6)1.4本白皮书的剪裁 (7)1.5参考文献 (8)第二章项目管理组织机构和职责 (8)2.1项目管理组织机构 (8)2.2职责分配 (9)2.2.1公司业务管理部 (9)2.2.2 事业部 (10)2.2.3 项目经理 (10)第三章项目管理制度 (11)3.1项目管理组织保证（执行） (11)3.2项目经理任命（执行） (11)3.3项目进展情况汇报制度（执行） (12)3.4项目文档归档制度（执行） (13)3.5单体项目管理制度（执行） (13)3.6项目绩效管理制度（指导） (13)3.7项目经理持证上岗制度（指导） (14)3.8项目级别划分（指导） (14)3.9项目经理分级管理（指导） (15)3.10单项目核算制度（指导） (15)第四章项目阶段划分及管理重点 (16)附录1：项目各阶段工作流程及主要工作 (19)一、市场前期（略） (19)二、立项阶段 (19)三、计划阶段 (20)四、需求与设计阶段 (22)4.1软件应用系统开发类项目 (23)4.2计算机网络集成类项目 (26)4.3智能楼宇与机房建设类项目 (28)五、执行与控制阶段 (31)5.1软件应用系统开发类项目 (31)5.2计算机网络集成类项目 (32)5.3智能楼宇与机房建设类项目 (34)六、收尾阶段 (36)七、运维阶段 (39)附录2：公司项目管理表格 (42)重大项目进展统计表 (42)涉密项目统计表 (43)外包项目统计表 (45)验收阶段项目统计表 (46)未结项目进展情况统计表 (47)第一章概述1.1目的1、建立太极计算机股份有限公司（以下简称太极公司）项目管理的基本制度，规范项目管理与实施。
k8s项目管理技术白皮书
k8s项目管理技术白皮书Kubernetes（简称K8s）是一个开源的容器编排引擎，用于自动化部署、扩展和操作应用程序容器。
Kubernetes项目管理技术白皮书是一份专门讨论Kubernetes在项目管理方面的技术文档，下面我将从多个角度对这个主题进行全面的回答。
首先，Kubernetes在项目管理方面的技术白皮书会涵盖Kubernetes在项目部署、资源管理、监控和扩展性等方面的应用。
在项目部署方面，Kubernetes提供了强大的部署机制，可以实现自动化部署和滚动更新，保证项目的稳定性和可靠性。
在资源管理方面，Kubernetes可以根据项目的需求动态调整资源分配，确保项目能够充分利用集群资源。
在监控方面，Kubernetes提供了丰富的监控和日志系统，帮助项目管理人员实时了解项目运行状态。
在扩展性方面，Kubernetes可以轻松地扩展集群规模，满足项目快速增长的需求。
其次，Kubernetes项目管理技术白皮书还会包括Kubernetes 在多种项目管理场景下的最佳实践和案例分析。
比如，针对大型项目的管理，Kubernetes提供了多租户支持和RBAC（基于角色的访问控制）机制，可以实现多个项目的隔离管理；针对持续集成/持续部署（CI/CD）的管理，Kubernetes可以与各种CI/CD工具集成，实现自动化部署和测试。
此外，Kubernetes项目管理技术白皮书还会介绍Kubernetes 在安全管理、故障恢复和灾备等方面的应用。
Kubernetes提供了丰富的安全特性，如网络策略、密钥管理等，保障项目的安全性；同时，Kubernetes还提供了强大的故障恢复机制，可以自动重新调度故障容器，确保项目的高可用性。
最后，Kubernetes项目管理技术白皮书还会涵盖Kubernetes 未来的发展方向和趋势。
随着云原生技术的不断发展，Kubernetes 在项目管理方面的应用将会更加丰富和成熟，未来可能会涉及更多的AI和自动化技术，以及更多与项目管理工具的集成。
白皮书和项目计划书的区别
项目计划书的编写要求
明确项目目标：明确项目的 目的、目标、预期成果等
详细描述项目内容：详细描 述项目的具体内容、实施步 骤、时间安排等
预算和资金来源：明确项目 的预算和资金来源，包括资 金来源、预算分配等
风险评估和应对措施：对项 目的风险进行评估，并提出 相应的应对措施
团队和组织结构：明确项目 的团队和组织结构，包括团 队成员、职责分工等
YOUR LOGO
白皮书和项目计划 书的区别
XXX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XXX
时间：20XX-XX-XX
目录
01
02
03
定义和目的 内容和结构 使用场景
04 编写要求
05 阅读对象
PART 1
定义和目的
白皮书的定义和目的
定义：白皮书是一种官方文件，用于阐述政府或组织的政策、立场和观点 目的：白皮书旨在向公众传达政府或组织的政策、立场和观点，以获得公众的理解和支持 特点：白皮书通常具有权威性、客观性和公正性 应用：白皮书广泛应用于政府、企业、学术机构等各个领域，用于阐述政策、立场和观点
附录：提供项目的相关 资料和参考资料
封面：项目名称、日期、
编制单位等基本信息
项目范围：描述项目的
范围和边界
概述：介绍项目的背景、
目的、意义等
风险管理：分析项目的 潜在风险和应对措施
项目实施计划：详细描 述项目的实施步骤和时
间安排
：发布政策、法规、规划等 企业：介绍产品、服务、技术等 学术机构：发布研究成果、学术报告等 非政府组织：宣传理念、推广活动等
成果评估和反馈机制：明 确项目的成果评估标准和 反馈机制，确保项目能够 达到预期效果
线性项目管理软件TILOS白皮书
Tilos 产品技术白皮书TILOS ，即Time Location Solutio 信息融合在同一计划并实现高质量的基于时间-位置的项目管理一是款基于时间-位置规划的项目管理道及桥梁,也可以用于供水管线或输TILOS :∙简单易用、功能强大；∙众多国际项目应用案例；∙技术支持及咨询服务便捷；∙简化规划与管理线性项目的lution 的简称，是全球线性项目管理软件的领导者，质量的可视化图表展现。
管理目管理软件，专注于线性项目管理，例如：高速公路线输变电线路等.；例；便捷；项目的最佳工具。
导者，有效地将时间与位置速公路、铁路、管道、隧线性进度计划技术TILOS开发的目的是为了提高在规划与管理大型项目时重复性任务的可视化。
而时间-位置图表能很好地支持高速公路、铁路、隧道、管道、桥梁项目的管理。
应用TILOS的主要收益是可以将在一个计划中将时间特性与位置特性可视化展示出来。
CPM进度计划与网络计划更多地是侧重于分析，但却不能将项目本身的属性与项目计划结合起来，例如：地质条件、工程量、气候等。
每个国家对特定的计划技术都有不同的名称：:∙线性进度方法/Linear Scheduling Method (LSM)∙时间里程图/Time Distance Diagram∙时间位置图/Time Location Diagram∙时间链网图/Time Chainage∙French Diagram∙March Chart由于缺乏有效的软件工具，很多计划都是使用MS EXCEL、CAD来绘制的。
但这种方式的最大缺点是当变化发生时，无法迅速做出调整或增补。
而TILOS将时间与里程管理融合到一个强大的项目管理工具中:∙全面支持关键路径法CPM分析.在时间-里程图中显示示关键路径∙全面支持子项目.桥梁,泵站或其他的基于横道规划的项目可以单独在一个子项目中进行管理（像在Primavera P6或Micorsoft Project中一样），而里程碑及主要作业可以使用逻辑关系链接到时间-里程图表中。
某科技公司项目管理白皮书
某科技公司项目管理白皮书某科技公司项目管理白皮书1. 引言这份白皮书旨在为某科技公司的项目管理团队提供详细的指导和方法，以确保项目能够按计划高效完成。
项目管理是一个复杂的过程，涉及多个方面，包括项目规划、需求分析、资源管理以及项目控制等。
2. 背景某科技公司是一家新兴的科技企业，专注于开发高端的软件和电子产品。
随着公司的扩张，越来越多的项目涌入，因此项目管理变得尤为重要。
为了确保项目的顺利进行，我们需要建立一个有效的项目管理流程，以提高团队的协同效率和项目的质量。
3. 项目管理流程项目管理流程包括以下几个关键步骤：3.1 项目规划项目规划是项目管理最关键的阶段之一。
在这个阶段，团队需要明确项目的目标和里程碑，并制定项目计划。
这包括确定项目的范围、时间、成本和质量等关键要素，并建立项目团队，明确各个成员的职责和角色。
3.2 需求分析需求分析是项目管理的一个重要环节，涉及与项目利益相关者合作，收集和整理项目需求。
团队需要对项目的功能、性能和用户体验等方面进行详细的分析，确保项目能够满足客户的需求。
3.3 资源管理资源管理是确保项目顺利进行的关键因素之一。
团队需要有效地分配和管理项目的资源，包括人员、设备和时间等。
这需要建立一个明确的沟通渠道和决策机制，确保资源得到合理的利用和调度。
3.4 项目控制项目控制是项目管理流程中的一个重要环节，用于跟踪和监控项目的进展。
团队需要制定有效的控制措施，包括进度控制、成本控制和风险控制等，以及建立适时的报告和反馈机制，及时发现和解决项目中的问题。
4. 项目管理工具项目管理需要借助一些工具和技术来提高效率和质量。
下面列举几个常用的项目管理工具：4.1 项目管理软件项目管理软件是项目管理中不可或缺的工具之一。
它可以帮助团队制定项目计划、跟踪进展、分配任务并进行沟通和协作等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、JIRA和Trello等。
4.2 沟通工具沟通是项目管理中非常重要的一环。
MSF项目管理准则白皮书
MSF项目管理准则白皮书摘要Microsoft 解决方案框架 (MSF) 具有一种分布式的、能够提高责任性的项目治理小组方法，那个框架还具备专门大范畴的灵活性，既适用于小型项目，也适用于专门庞大和复杂的项目。
本白皮书描述了这种分布式小组方法的原理，并说明了项目经理与 MSF 小组模型之间的关系。
尽管项目治理关于小型项目也专门重要，然而本白皮书把重点放在具有扩展小组的大型项目上。
尽管本文没有涉及到项目治理领域的所有方面，然而给出了用于规划和评估的举荐做法。
框架概述为了使信息技术 (IT) 项目的成功最大化，Microsoft 提供了一个打包的指南，用于有效地设计、开发、部署、操作和支持建立在 Microsoft 技术之上的解决方案。
这一知识来自于 Microsoft 在大规模软件开发和服务操作项目上的体会，来自于 Microsoft 顾问在为企业客户实施项目时所获得的体会，以及来自于全球 IT 行业的最佳知识。
本指南安排成相互补充、紧密集成在一起的两个知识体系，或者叫做框架。
它们分别是 Microsoft 解决方案框架 (MSF) 和 Microsoft 操作框架(MOF)。
在预算范畴内按期创建一个业务解决方案需要一种通过检验的方法。
MSF 为成功地规划、设计、开发和部署 IT 解决方案提供了通过检验的做法。
与规定的方法相反，MSF 提供了一个能够伸缩的灵活框架，以满足任何规模的组织或者项目小组的需要。
MSF 指南由原理、模型和用来治理人员、项目和技术元素的准则，以及它们的折衷（大多数项目都会碰到）组成。
Microsoft 操作框架 (MOF) 提供了技术指导，从而让组织能够在使用 Microsoft 产品和技术创建的 IT 解决方案上取得任务关键系统的可靠性、可用性、可支持性，以及可治理性。
MOF 的指导致力于解决人员、过程、技术和治理等问题，这些问题都与操作复杂的、分布式的、差异庞大的 IT 环境有关。
epc管理白皮书
EPC管理白皮书一、引言EPC（工程、采购和建设）管理是一种综合性的项目管理方法，广泛应用于建筑、能源、制造等领域。
本白皮书旨在探讨EPC管理的原理、方法和实践经验，为相关领域的从业人员提供指导和借鉴。
二、EPC管理概述2.1 EPC管理定义EPC管理是指在一个项目的整个生命周期中，对工程、采购和建设等活动进行全面管理和协调，以实现项目的目标和要求。
2.2 EPC管理的原理EPC管理的核心原理是整合各个环节的资源，优化项目流程，提高效率和质量。
其主要原理包括： - 统一管理：通过整合各个环节，实现统一的项目管理和决策机制。
- 整体协调：协调工程、采购和建设等活动，确保各个环节的协同作用。
- 风险管理：对项目风险进行全面评估和控制，减少不确定性对项目的影响。
- 资源优化：合理配置资源，提高资源利用效率，降低项目成本。
三、EPC管理的方法3.1 项目规划项目规划是EPC管理的基础，包括目标设定、范围确定、资源计划等内容。
在项目规划阶段，需要明确项目的目标和要求，制定详细的项目计划，并确定资源的需求和分配。
3.2 风险管理风险管理是EPC管理的重要环节，旨在识别、评估和控制项目风险。
在风险管理中，需要进行风险识别和分类，制定相应的风险应对策略，并跟踪风险的实施和效果。
3.3 供应链管理供应链管理是EPC管理中的关键环节，涉及到工程、采购和建设等多个环节的协调和管理。
在供应链管理中，需要建立供应商评估和选择机制，确保供应链的可靠性和高效性。
3.4 质量管理质量管理是EPC管理的核心，目的是确保项目交付的质量和符合要求。
在质量管理中，需要建立质量标准和检验机制，进行质量控制和持续改进。
四、EPC管理的关键成功因素4.1 领导支持EPC管理需要得到项目领导层的全面支持和参与，只有领导层的重视和推动，才能确保EPC管理的有效实施。
4.2 团队合作EPC管理需要各个环节的协同合作，需要建立有效的沟通和协调机制，以确保各个环节的有效配合和协作。
(项目策划)项目白皮书最全版
（项目管理）项目白皮书恒辉地产顾问机构项目工作白皮书河南恒辉房地产顾问有限公司2008年1月编制目录第一章：项目组织结构图 (3)第二章：项目人员定岗编制 (4)第三章：项目部职责 (5)第四章：项目日常必做工作 (6)一、项目会议安排 (6)二、公司会议安排 (7)三、开发商会议安排 (7)四、日常行政工作 (7)第五章：开发商沟通工作 (12)第六章：项目岗位职责 (14)第七章：项目图书馆 (41)第八章：项目必读 (43)第九章：项目薪酬标准 (44)第十章：项目制度补充 (48)补充附件 (54)第一章：项目组织结构图第二章：人员编制定岗第三章：项目部职责1.认同并传达公司文化，不得乱发牢骚、不得散播消极思想；2.有义务和责任完成公司及开发商下达的各项目标任务3.严格按照代理合同控制营销费用并编制营销费用计划；4.维护公司及开发商的利益、维护恒辉及项目品牌形象；5.不得向开发商、公司、员工或客户欺骗、乱承诺、隐瞒相关信息；6.严格遵守开发商、公司制定的各项规定及销售政策（价格、房源、销控）、销售流程；7.不得抨击公司代理的其他项目或本项目的兄弟项目；8.尊重开发商、尊重客户，不得与客户产生冲突（语言、行为、表情）；9.节约用电、用水，维护案场的公共财产、安全；10.不得议论、诋毁、抱怨开发公司及本项目；11.不得泄露客户资料、销售信息资料、项目优惠政策等涉及项目的相关信息；12.不得炒房、倒房、不得利用职务之便从事如装修业务介绍等相关联行业的业务介绍；13.不得鼓励客户向开发商要销控房源、优惠、提供开发商电话号码；14.不得以任何理由、任何借口收取客户现金，不得以任何理由接受客户吃请或者接受客户礼物及好处费；15.不得在公共场所拉扯、嬉笑谩骂；16.熟知、熟记、遵守《置业顾问标准化作业手册》。
17.熟知、熟记本项目所有产品信息（如户型、面积、楼层、热销滞销房源、价格、商业、物业类型、车库、地下室）；第四章：项目日常必做工作一、项目会议安排二、公司会议安排三、开发商会议每周项目经理（或项目总监）参加开发商周工作会议四、日常行政工作1、每日工作2、每周工作3、每月工作4、每年工作1.每年1月1号由秘书统计全年销售报表、剩余可售资源价值报表；2.每年1月中旬各与公司签订《目标任务责任书》；3.每年1月份制定并上交管理人员《自我超越A计划》；4.每年腊月20-26之间参加公司年度春节晚会；5.每年1-2月（春节后上班第一周）参加公司管理人员述职大会；6.每年1月底参加公司年度表彰大会；7.每年7月上旬总结上半年工作总结和下半年工作计划并参加公司年中总结大会；第五章：开发商沟通工作◆督促开发商报契税；◆产生费用报账◆特殊销售资源销售政策请示◆认筹、开盘等大型活动开发商财务、办公室、物业、工程部的配合◆相关部门工作的配合◆同物业公司活动的配合、组织；◆价格表销控表、促销办法呈报、签批；◆合同条款、补充协议确定；◆产品的修改、设计、图纸报批；◆营销费用呈报、签批；◆重要推广、物料设计、活动方案、个案（新设计户外、新定logo等未列入计划的工作）的上报、签批；测绘报告、预售证、房产证、土地证、工程变更等办理过程中的协调沟通工作；第六章：项目岗位职责项目总监岗位职责描述项目经理岗位职责描述业务助理岗位职责行政助理岗位职责描述销售经理岗位职责描述置业顾问岗位职责描述投资顾问岗位职责描述行政专员岗位职责描述案场秘书岗位职责描述信息统计专员岗位职责描述合同专员岗位职责描述办证专员岗位职责描述签约专员岗位职责描述）督查专员岗位职责描述渠道专员岗位职责描述推广专员岗位职责描述文案师岗位职责描述设计师岗位职责描述第七章：项目图书馆《恒辉置业顾问标准化作业手册》《07年制度汇编》《成交客户分析标准化手册》《房地产政策汇编》第八章：项目必读1、《恒辉文化手册》2、《恒辉画册》3、《员工手册》4、《凸凹》5、《OA办公自动化系统》6、《恒辉快报》7、《市场资讯》8、《项目白皮书》9、《公司宣传片》10、《恒辉VIS系统》第九章：项目薪酬标准一、薪酬分配原则1、岗位、职责和工作业绩相结合的原则2、管理、专业类岗位扁平定级的原则（根据能力、业绩同一岗位级别分为3个档次）3、员工业绩与薪资收入同比例浮动的原则4、员工薪资收入始终位居本区域同行业较高水平的原则5、提供员工薪资收入持续增长的原则6、薪酬保密的原则二、薪酬定级标准三、薪酬定级评定办法及流程1、薪酬根据公司统一标准，在何岗位享受该岗位的薪酬待遇；2、试用期员工的薪酬按照标准统一执行（新员工入职10天内为考核期，10天内离开的，无薪酬）。
白皮书3
工程开工/复工报审表工程名称：编号：施工组织设计（方案）报审表分包单位资格报审表报验申请表工程款支付申请表监理工程师通知回复单工程临时延期申请表费用索赔申请表工程材料/构配件/设备报审表工程竣工报验单工程名称：编号：工程签证及计量报审表工程名称：编号：混凝土浇筑令混凝土拆模申请令工程名称：编号：施工现场质量管理检查记录开工日期：200 年月日施工现场项目管理机构审查记录表工程名称：施工单位：A15施工安全评价申请表（第阶段：）注：本表一式三份，安全监督站、施工、监理各一份监理工程师通知单工程名称：编号：工程暂停令工程款支付证书工程临时延期审批表工程最终延期审批表费用索赔审批表监理意见监理报告项目监理机构及人员配备表工程名称：编号：B9-1总监理工程师任命书工程名称：B9-2总监理工程师代表授权书B9-3材料见证员任命书工程名称：项目名称:工程建设监理规划编制：审核:审批:监理单位:编报时间:报送单位：项目名称:建设监理实施细则编制：专业:专业:专业:专业:专业:专业:审批:监理机构:编报时间:B12工地例会纪要(编号：)项目名称：监理月报（第期）起止日期：月日至月日编制人：项目总监：编报时间：年月日监理机构：监理日记监理单位:工程名称：施工单位：日记编号：起止时间：项目总监：记录人：监理日记200 年月日星期天气情况：上午下午夜间B15旁站监理记录表工程名称：编号：建设工程施工阶段监理资料目录及表式B16建筑材料现场见证取样登记台账工程名称：材料名称：60B17施工安全检查表工程名称：施工单位：安全监理人员：项目总监：B18监理单位工程质量评估报告工程名称：监理单位：年月日说明1、监理单位负责填写，向建设单位提交。
2、填写要求内容真实，语言简练，字迹清楚。
3、本报告一式三份，监理单位、建设单位、备案部门各一份。
监理工作联系单工程变更单工程名称：编号：C3设计交底及图纸会审纪要工程名称：编号：D1混凝土楼板厚度抽测报告说明：①每层按楼板总数的10%抽测，并不少于3个点；②检测点宜在楼板中间位置；③本报告后需附检测点平面位置图；④本表一式三份，各单位各一份。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
⻚页码：1/23
概述 简单介绍 内容结构 我是团队管理理者
第一一步：安装最佳实践方方案 第二二步：邀请企业团队/企业成员 第三步：配置企业架构 第四步：项目目基础配置
我是团队成员
第一一步：如何接收工工作区邀请 第二二步：如何使用用移动端 第三步：如何发起申请 第四步：如何处理理待办
⻚页码：19/23
合作方方
1. 在【合作方】应用中录入合作方的信息。
创建一一个采购单
1. 当项目需要进行采购时，可以对【采购】应用发起申请。 关联需要采购的项目，并录入“采购员”“日期”“供应商”等必要信息。 3. 采购清单中的“物料名”是对已有“物料清单”内的数据的调用，所以在下采购单之
3. 如果任务存在子任务，可以在表单中将任务进行分解。并依次设置起止时间。
4. 点击提交任务将会流转为负责人的待办。负责人可以在【动态】中，查看到该条任 务并进行处理。 ⻚页码：13/23
任务工工作流
1. 点击【任务安排】-【编辑应用】-【添加流程】即可查看任务的处理流程。（如何 更改任务处理流程？）按照预设的流程，负责人完成任务后，点击提交，就进入审 核环节，任务完成情况审核通过之后该条任务就处理完毕了。
2. 在【数据】-【各类清单】下面即可看到企业内所有可用的清单。点击单条清单可 进行修改、删除等操作。
⻚页码：15/23
安全及质量量检测工工作流
1. 以质量检查为例，对【质量检查】发起申请，选择一个项目进行关联。 2. 选择一个清单进行检查并录入检查结果。
⻚页码：16/23
3. 如果检查结果为需要“整改”，则继续分配“整改执行人”和“整改截止时间”。提交后 数据将会流转到相应的整改负责人进行处理。
项目目进度
创建一一个项目目
1. 如图，找到【项目管理】应用，并发起申请
2. 填写“项目名称”、“项目总负责人”、“项目起止时间”等基本信息。
⻚页码：9/23
3. 为项目每一个阶段配置相应的负责人。
4. 提交后，项目就发起成功，可在【仪表盘】-【项目进度总览】-【项目进度】查看 项目进度。
项目目工工作流
全部功能及使用用场景
项目目进度 任务管理理 质量量及安全 人人力力力资源 采购管理理 财务相关 日日常工工作
目目录
3
3
3
4
4
4
5
5
6
6
6
7
8
9
9
12
15
18
19
21
22
⻚页码：2/23
概述
简单介绍
工程项目管理解决方案，借助轻流的“自定义搭建”功能，以项目管理和进度监控为核心， 通过采购管理、质量安全把控、日常工作汇报、财务成本控制以及人力资源管理，来实现 项目管理的最佳实践。
工程项目管理的一站式解决方案 ——部署指南白皮书
轻流 × 工工程项目目管理理
不不需要IT人人员支支持，可以像“乐高高”搭积木木一一样定义从立立项到结项的全流程；
移动办公，低使用用⻔门槛，从管理理到全面面协同实现企业成本控制和精细化运营；
解决行行行业系统复杂难用用，难以完全匹配实际项目目流程的痛点；
查询项目目进度
⻚页码：11/23
1. 多个项目同时进行，在【仪表盘】-【项目进度总览】中可以查看不同项目的当前 进度、相关负责人等信息。
任务管理理
发起一一个项目目任务
1. 如图，找到【任务安排】应用，并发起申请
2. 通过‘项目’字段，即可将任务关联相应的项目。关联完毕后，继续补充“任务名”、 “任务负责人”等信息。 ⻚页码：12/23
4. 整改结束后，提交至检查人员，审批通过，一次质量或安全检查任务就完成了。
查询安全及质量量检测情况
1. 在【仪表盘】-【项目进度总览】中可以看到所有质量及安全检查的当前进展情 况，可以通过筛选和搜索查看指定任务。
⻚页码：17/23
人人力力力资源
添加我的工工人人名册
1. 在【工人名册】中可以添加所属于自己的工人。
2. 如果任务审核不通过，审批人可以选择“回退”至“任务处理”节点，相关负责人即可 对任务进行整改。
⻚页码：14/23
查询任务进度
1. 在【仪表盘】-【项目进度总览】中可以看到所有任务的当前进展情况，可以通过 筛选和搜索查看指定任务。
质量量及安全
质量量安全检测清单
1. 对质量及安全监测相关的任务进行归类整理，并以“清单”的形式录入【各类清单】 应用。
1. 点击【项目管理】-【编辑应用】-【添加流程】即可查看当前的项目流程。如何更 改项目流程？ ⻚页码：10/23
2. 项目发起后，会根据设定好的工作流，依次序进入相应负责人的待办。
3. 例如当项目阶段为“方案设计”时，当前阶段负责人的待办事项中就可收到项目详 情，待该阶段所有工作完成交付之后，该负责人点击‘通过’，即可将项目流转到下 一个阶段负责人。
内容结构
基础配置 工种 各类清单 财务分类
采购管理 物料清单 合作方 物料汇总 物料分类 采购
项目
质量&安全
客户
质量检查
项目管理
安全监测
任务安排
物料消耗
记工&考勤
记工&考勤汇总
日常工作 请假申请 公告 工作汇报 报销申请
人力资源 工人名册
⻚页码：3/23
我是团队管理理者
第一一步：安装最佳实践方方案
工工时及考勤勤
1. 项目过程中需要不断的统计每一位工人每天的工时，并登记考勤信息。
⻚页码：18/23
查看工工人人考勤勤报表
1. 通过每日录入的记工及考勤数据，汇总成各个维度的统计报表。在【仪表盘】【记工汇总】中可以查看相应的汇总情况。
采购管理理
物料料清单
1. 对【物料分类】中录入项目所需要的物料的分类，并在【物料清单】中基于这些分 类录入物料信息，即可对企业物料信息进行结构化地管理。
点击“通过模板创建”找到工程项目管理的应用并安装
第二二步：邀请企业团队/企业成员
点击“添加成员”，通过不同的方式邀请新成员
⻚页码：4/23
第三步：配置企业架构
可以为企业添加不同部门，并对各部门的子部门和成员进行设定
第四步：项目目基础配置
填写项目的工种，各类清单和财务分类等基本信息
⻚页码：5/23
我是团队成员
第一一步：如何接收工工作区邀请
点击通知按钮查看并接受邀请
第二二步：如何使用用移动端
移动端可以进行待办事项的处理，应用的申请和仪表盘的查看
⻚页码：6/23
第三步：如何发起申请
选择应用，点击“发起申请”
⻚页码：7/23
第四步：如何处理理待办
动态栏查看待办事项，点击相应事项可进行处理
⻚页码：8/23
全部功能及使用用场景