大润发商业模式画布

大润发运作模式

大润发的商业模式揭密大润发的商业模式：细节的被执行！黄明端展现了惊人的学习能力。

大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。

牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。

在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。

2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。

“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。

”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。

但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。

”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。

可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。

在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。

一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。

“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。

”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。

大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。

商业模式画布基础知识

商业模式画布基础知识商业模式画布（Business Model Canvas）是一种用于描述、设计、评估和创新商业模式的工具。

它由亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·平尔努特（Yves Pigneur）创造，并于2024年在其合著的《商业模式新大陆》（Business Model Generation）一书中首次引入。

商业模式画布的目的是帮助企业家和创业者理解和规划其商业模式的各个方面，从而更好地促进业务发展和创新。

商业模式画布由九个关键要素组成，分别是：价值主张（Value Proposition）、顾客细分（Customer Segments）、顾客渠道（Channels）、客户关系（Customer Relationships）、收入流（Revenue Streams）、关键资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、关键合作伙伴（Key Partnerships）和成本结构（Cost Structure）。

下面对这些要素进行详细说明：1.价值主张：即企业向客户提供的独特价值。

它描述了产品或服务的功能、特点、优势以及为何对目标市场有吸引力。

2.顾客细分：指将市场细分为不同的目标顾客群体。

企业需要理解不同群体的需求、喜好和行为，以便提供定制化的价值主张。

3.顾客渠道：描述企业与客户之间的互动方式。

这可以是通过直接销售、分销商、零售商、在线渠道等方式进行。

4.客户关系：描述企业与不同顾客群体之间建立和维护的关系。

这可以是个性化的、自助式的、社区式的等等。

6.关键资源：指企业用来提供价值主张所必需的资源。

这可以是物质资源（如设备、技术）、知识资源、人力资源等。

7.关键业务：描述企业需要执行的重要活动。

这可以是生产、设计、售后服务、市场推广等。

8.关键合作伙伴：描述企业与其他组织或个人之间的重要合作关系。

商业模式画布

商业模式画布商业模式画布是一种用于绘制和分析企业商业模式的工具，它能帮助企业全面了解自身的商业运作，评估各个关键要素之间的关系，并发现优化和创新的机会。

本文将介绍商业模式画布的概念、结构和使用方法，并通过实例说明其实际应用。

一、商业模式画布的概念和结构商业模式画布是由奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）在其著作《商业模式生成》中提出的。

它由九个关键要素组成，这些要素分别是：价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。

这些要素被分为四个核心部分：客户、价值主张、合作伙伴和基础设施。

1. 客户：客户细分和客户关系是商业模式画布中与顾客相关的两个要素。

客户细分是指将市场划分为不同的消费者群体，以便更好地了解他们的需求和特点。

客户关系则是指企业与顾客之间建立的各种联系和互动方式。

2. 价值主张：价值主张是企业向顾客提供的产品或服务的特点和优势。

它涉及企业如何解决顾客的问题、满足顾客的需求以及创造价值的方式。

3. 合作伙伴：合作伙伴是企业与其他组织、企业或个人之间建立的合作关系。

它可以包括供应商、分销商、合作开发伙伴等。

合作伙伴的选择和管理对企业的业务运营和战略发展至关重要。

4. 基础设施：基础设施包括企业的关键资源、关键活动和成本结构。

关键资源是指企业为提供价值主张所必须具备的各种资源，如技术、人力资源、资金等。

关键活动则是指企业为实现商业模式所必须进行的核心业务活动。

成本结构则是指企业为开展业务所需的各种费用和成本。

二、商业模式画布的使用方法商业模式画布可以通过以下步骤来绘制和分析：1. 确定和理解企业的目标和使命。

2. 收集和整理与企业相关的信息和数据。

3. 从价值主张开始，一一填写商业模式画布的各个要素。

4. 分析各个要素之间的关系和影响，发现优化和创新的机会。

5. 根据商业模式画布的分析结果，制定行动计划和策略。

三、商业模式画布的实际应用实例商业模式画布可以应用于各个行业和企业类型。

9商业模式理论体系｜商业模式画布

9商业模式理论体系｜商业模式画布商业模式是指企业为实现经营目标和盈利目标而采取的一系列策略和方法的总和。

它包括企业的价值主张、目标客户、实现方式和盈利模式等各个方面的设计和安排。

商业模式的设计以及执行的好坏，直接关系到企业的生存与发展。

商业模式画布（Business Model Canvas）是由创新专家、商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德于2004年提出的一个理论框架，用来帮助企业清晰、系统地思考和设计商业模式。

商业模式画布通过将商业模式分为9个要素，提供了一个全面的视角，便于企业在设计和优化商业模式的过程中进行思考和决策。

以下是商业模式画布的9个要素：1.客户细分：确定目标客户群体，通过细分客户群体的需求和特征，以便更好地满足他们的需求。

2.价值主张：明确产品或服务的独特价值，即为什么客户选择你的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。

3.渠道：确定产品或服务的分发渠道，例如直销、代理商、电商等，以确保产品或服务能够准时、高效地到达客户手中。

4.客户关系：建立和维护与客户的良好关系，以提高客户忠诚度和满意度，并促进再次购买和口碑传播。

6.关键资源：确定实现商业模式所需的关键资源，包括人力资源、物质资源、技术资源等。

7.关键合作伙伴：确定与其他企业或组织的合作伙伴关系，以获取更多的资源、技术或市场机会。

8.成本结构：确定企业的成本结构，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等，并寻找降低成本的方法。

9.市场竞争：评估市场竞争环境，了解竞争对手的优势和不足，并制定相应的竞争策略。

通过商业模式画布的使用，企业可以全面地了解自身的商业模式，并找到商业模式中的问题和机会，以便进行优化和创新。

例如，企业可以通过重新定义价值主张，改变产品或服务的特色和定位，以更好地满足客户需求；通过寻找新的渠道和合作伙伴，拓展市场份额；通过降低成本，提高盈利能力等。

商业模式画布为企业提供了一个整体思考和规划的框架，帮助企业更好地把握市场机会，实现商业目标。

大润发简介

大润发简介大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。

截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。

大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。

生意极好，可能是这些年做出了口碑，又经常搞促销、活动什么的，有些东西确实比别的超市便宜地段良好，种类蛮齐全的，电器东西有的价格偏高了点，服务还可以吧，经常去光顾的。

∙这个大概是马鞍山人最喜欢的超市了吧。

优惠多，活动多，服务很好，售后也很好。

退换东西基本上是不废话的，直接就给办。

尤其交通还算便利，又有班车，来回方便。

|产品2(好)环境2(好)服务1(一般)周围居民区不少晚上人流量还是挺多的。

东西还算齐全，也经常会有些特价商品做活动，超市挺明亮的，以前常去不过现在搬家了所以到欧尚多些。

马鞍山说实话，真的不大，很小很小的，但是马鞍山的大超市绝对给力！像大润发，也有不少人说天润发，还有家乐福，这个是开在新亚商场那里的，而华润苏果就是刚开不久的，就是在农工商斜对面的，就是朝晖网吧对面，我个人还是感觉大润发是比较好的，而且大润发在我们马鞍山还都有免费公交专线直接开往这里的喔，口碑在马鞍山那可不是一般的好，多少年了一直都没怎么改变过，东西齐全，质量好，希望继续保持!家乐福和华润苏果完全有那种想占领马鞍山的超市市场，但是，只要大润发还在一天，你们可能就需要把计划变一边，而且不管你们怎么办，商品分类大润发编辑大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1996年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。

大润发超市调查课件

商品陈列直接影响消费者的购物决策。大润发超市采用丰富的陈列手法，
如关联陈列、季节陈列等，以突显商品特点，激发消费者乐、色彩等环境元素，大润发超市营造出舒适宜人的购物
氛围，增强消费者的购物愉悦感，提高购物时间和消费额。
营销策略与促销活动
会员制度
大润发超市推行会员制度，为消费者提供积分兑换、会员专享优惠等权益，增强消费者的忠诚度和黏性。
数据分析与优化
通过对销售数据进行深入分析，大润发超市能够预测市场需求，合理调整商品采购与库存，以降低库存成本和减少浪费。
店内布局与商品陈列
01
人性化店内布局
大润发超市的店内布局充分考虑消费者的购物体验。宽敞的通道、清晰
的区域划分以及便捷的导购标识，使消费者能够轻松找到所需商品。
02
精细化商品陈列
长期合作关系
大润发超市注重与供应商建立长期稳定的合作关系，通过签订长期合同，确保供应商的持续供应和价格稳定，同时也有利于大润发超市进行更好的库存管理。
供应商协同
大润发超市鼓励供应商参与到产品设计和开发中，通过协同合作，共同提升产品的质量和降低成本，实现双方的共赢。
物流与配送管理
配送中心建设
大润发超市建立了多个配送中心，实现了对全国门店的高效配送。配送中心采用先进的仓储管理系统，确保商品的快速、准确配送。
市场趋势与发展动态
线上零售快速增长
随着互联网技术的发展，线上零售市场规模迅速扩大，对传统线下超市带来一定冲击。
消费者需求多样化
消费者对商品品质、购物环境、服务质量等方面的要求越来越高，推动零售企业不断升级。
绿色环保成为新趋势
近年来，环保、低碳等理念逐渐深入人心，绿色零售成为新的发展趋势。

商业模式画布、精益创业画布你该用哪个？

商业模式画布、精益创业画布你该用哪个？作者：倪云华2008年，著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大·奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）提出了商业模式画布（BMC）的概念。

其后，很多企业得益于这种简单的方式去描绘，设计其商业模式。

这个概念创新点在于你仅需一页去概述你的战略商业模式，而不需要写出一个大规模的商业计划。

从2008年以来，业界提出了很多商业模式的变型。

除了Osterwalder的经典商业模式画布之外。

还有（1）Jeroen Kraaijenbrink 的战略示意图，（2）Ash Maurya 的精益创业画布。

在国内，大家听到比较多的还是商业模式画布，这要归功于好友王帅等人对于《商业模式新生代》这本书的引进。

对于Ash Maurya精益创业画布目前在国内还鲜有人知道，我在研究和使用后发现，这是一个对于早期创业公司来说非常好的工具，它可以帮你清晰地梳理出你的商业模式、乃至于轻松写出商业计划书。

我在过去一段时间我也和一些创业机构、孵化器基地举办过多场的精益创业画布的工作坊workshop。

指导创业者如何使用精益创业画布，以及如何用精益创业画布去梳理自己的创业项目。

这篇文章将讨论每个模型最精彩的部分，三个模型的不同点，以及你何时考虑运用某一个模型。

首先从拥有最宽范围的战略示意图开始。

三种模型A.Jeroen Kraaijenbrink的战略示意图序号元素描述1 资源&能力你有什么，你擅长什么，什么使你独一无二。

这相当于商业模式画布（BMC）的核心资源和核心活动。

2 合作伙伴你和谁一起合作，谁使你的产品和服务更有价值。

这相当于商业模式画布（BMC）中的重要伙伴。

3 客户&需求你服务的组织与群体，你满足他们的何种需要。

这相当于商业模式画布（BMC）和精益画布中的客户细分。

4 竞争对手你的客户会用于比较并且来决定是否购买你的产品和服务的其他机构。

这个元素不存在商业模式画布（BMC）中，然而是Osterwälder定义的环境地图的一部分，也是你商业运作的背景。

商业模式画布

商业模式画布商业模式画布是由亚历山大·欧斯特瓦尔德所提出的一种商业计划工具，旨在帮助企业清晰地展示其核心商业模式。

该工具将商业模式分解为九个关键要素，包括价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。

通过填写商业模式画布，企业可以更好地理解自身的商业运营方式，发现机会和挑战，从而做出更明智的决策。

价值主张价值主张是指企业向客户提供的价值，包括产品或服务的特点和优势。

企业在设计价值主张时需要考虑客户的需求和市场竞争情况，确保其产品或服务能够满足客户的需求并具有竞争优势。

客户细分客户细分是指将市场分割成不同的客户群体，针对每个群体提供个性化的产品或服务。

通过客户细分，企业可以更好地理解客户需求，提高产品或服务的吸引力，并提升客户满意度和忠诚度。

渠道渠道是指企业与客户之间的沟通和销售渠道，包括线上线下销售渠道、分销渠道、营销渠道等。

选择合适的渠道能够帮助企业降低销售成本、提升品牌曝光度，并实现销售目标。

客户关系客户关系是指企业与客户之间建立的互动关系，包括客户服务、客户支持、客户反馈等。

积极管理客户关系可以提升客户满意度、增加客户忠诚度，并促进口碑传播。

收入来源收入来源是指企业实现盈利的途径，包括产品销售、服务收费、订阅费用、广告收入等。

多样化的收入来源有助于降低商业风险，并增加企业盈利能力。

核心资源核心资源是指企业实现商业目标所必需的关键资源，包括人才、技术、资金、品牌等。

合理配置核心资源能够提升企业竞争力，实现可持续发展。

关键活动关键活动是指企业实现商业目标所需进行的核心活动，包括生产、研发、营销、客户服务等。

高效的关键活动能够提高企业运营效率，降低成本，并提升产品或服务质量。

合作伙伴合作伙伴是指与企业合作共同实现商业目标的组织或个人，包括供应商、分销商、合作伙伴等。

建立稳固的合作关系可以帮助企业扩大市场份额、创新产品或服务，并降低商业风险。

成本结构成本结构是指企业实现商业目标所需的成本和费用，包括固定成本、变动成本、人工成本、市场费用等。

大润发超市简介[整理版]

大润发超市简介大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。

截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

简介大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。

所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。

此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。

大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。

很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。

1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。

2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。

2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。

2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

大润发的股票并没有在台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%）、润泰建设（后改名为润泰创新，持有中国大润发股权10.85%）以及法国欧尚集团（Groupe Auchan SA）持有67%股权。

其中润泰纺织（后改名为润泰全球）因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易（当然包括来自大润发的部份），因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球。

浅析大润发连锁商超的市场营销策略

2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要：随着国民经济的增长，连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。

优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。

而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。

在连锁商超发展过程中，市场营销策略是其中一项重要的内容，直接关系到商超的存亡。

文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。

关键词：大润发；连锁商超；市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新，但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中，不断的占领着我国的市场，使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。

我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏，不断的调整与完善经营模式，力求在我国市场上站稳脚跟。

零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题，其直接关系到零售企业的生死存亡。

一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。

在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。

2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币，年增长率达到31.04%，获得利润10.42亿元，年增长率达到38.9%。

在2009年，中国大润发的整体营业收入为404亿元，单店最高业绩为3.36亿元，相对于去年同期相比增长了20.5%。

2011年大润发在全国一共开设了150家分店。

2012年，全国一共有219家大润发分店，单店最高业绩为4.66亿元，已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。

表为大润发门店发展情况。

表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面：（1）企业优势。

专业服务，大润发每周开展一小时的员工培训，用以提升员工的专业技能与知识，让员工的综合素质得到改善。

大润发超市拓展国内市场的STP战略

大润发超市拓展国内市场的STP战略、扩展战略剖析大润发——作为一家源于台湾的经营业态形式，经过在大陆十多年的发展，现已成为大陆市场上竞争力最强、市场占有率和获利水平最高的零售商。

本文剖析了大润发拓展大陆市场的STP战略和扩展战略。

希望其成功的营销战略模式能为国内零售业的市场拓展提供有益的启示和参考。

大润发(RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。

随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。

1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。

大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。

通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。

改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。

2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04％，获利10.42亿人民币，年增38.9％；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5％；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。

拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。

2011年营收人民币615亿元，截止2012年12月31日，大润发在大陆地区拥有门店219家。

更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。

大润发大陆市场的营销战略分析(一)大润发STP战略分析1、市场细分和目标市场选择对大润发的营销战略进行分析和选择，首先要对市场进行细分并确定目标市场。

大润发的现状及发展 2

大润发超市的历程及其经验启示市场营销12-1学生：摘要近些年来，连锁超市得到了很好的发展，一大批优秀的连锁零售企业在市场上占据着越来越重要的地位。

大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其营销策略成功之处在于其选择了适销对路的商品，根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，制定出合理的产品策略、价格策略以及服务策略;建立行之有效的客户管理系统，树立起“商品群优化组合”的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。

同时，大润发超市还可根据自身的特点，所在区域的消费者情况，尝试一些新的营销策略诸如产品策略、促销策略、服务策略、发展策略等。

使之更好更快发展。

目录一、绪论 0二、大润发的业态简介 0三、大润发的竞争战略体系 (2)（一）价格策略分析 (2)（二）促销策略分析 (3)（三）服务策略分析....................................................................... (4)四、大润发的扩张战略 (4)五、大润发的经营战略........................................................................... (5)（一）合理的商品结构 (5)（二）实施品类管理 (6)（三）拥有自有品牌“大拇指” (5)六、沃尔玛的经验启示 (6)（一）自我否定............................................................................. ... ... ......... . ......... . (6)（二）细分市场....................................................................... (7)（三）“连坐制”降低损耗率....................................................................... (7)结束语........................................................................... .. (8)参考文献 (10)致谢 (11)一、绪论20世纪90年代以来，尤其是入世后在对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。

分析大润发ppt课件

电子商务的冲击
总结词
电子商务的兴起对传统零售业带来了巨大的冲击，大润发需要积极应对电子商务的挑战。
详细描述
大润发可以通过线上线下的融合，拓展电商渠道，提供更加便捷的购物体验，同时保持线下门店的吸引力，提升品牌形象。
06
大润发案例分析
成功案例一：生鲜经营
生鲜经营是大润发的核心竞争力之一，通过严格筛选供应商、优化物流配送体系和加强品质监控，确保生鲜产品的品
大润发可以通过提高员工素质、优化购物环境等方式Байду номын сангаас升服务质量，增加消费者忠诚度。
创新经营模式
数字化转型
大润发可以通过数字化转型，实现线上线下融合，提高运营效率。
供应链优化
大润发可以通过优化供应链管理，降低成本，提高盈利能力。
05
大润发面临的挑战与对策
市场竞争激烈
总结词
随着零售市场的日益竞争，大润发需要面对国内外众多零售商的竞争，如何在市场中脱颖而出是关键。
诚度。
03
大润发竞争优势
商品种类丰富
大润发提供了广泛的商品种类，从日常用品到高端商品，满足了不同消费者的需求。
不断更新商品种类和品牌，引入更多选择，为消费者提供更多购物机会。
定期推出促销活动和特价商品，吸引消费者频繁光顾。
价格实惠
大润发与供应商建立了长期合作关系，以更低的价格采购商品，从而降低成本。
标准化管理
大润发采用标准化的管理模式，确保各门店的商品质量、服务水平、店面陈列等达到统一标准。
数据分析
大润发重视数据分析，通过收集和分析销售数据、消费者行为数据等，优化商品结构、调整营销
策略，提高经营效率。

全球知名企业商业画布：包括苹果、特斯拉、谷歌、脸书等

全球知名企业商业画布：包括苹果、特斯拉、谷歌、脸书等
7-11便利店商业模式画布
Apple商业模式画布
哔哩哔哩商业模式画布
迪士尼商业模式画布
谷歌精益画布模型（早期）
海马体商业模式画布
可口可乐商业模式画布
乐高商业模式画布
脸书精益画布模型（早期）
Youtube精益画布模型（早期）
欧莱雅商业模式画布
蜜雪冰城商业模式画布
宜家商业模式画布
优衣库商业模式画布
山姆超市商业模式画布
特斯拉商业模式画布
喜茶商业模式画布
小米商业模式画布
星巴克商业模式画布
亚马逊精益画布模型（早期）
从上面的20张知名企业画布模型来看，不管是哪家公司，那个产品，在运营过程中都会设定好自己的运营战略目标。

而且这个模型也不是一成不变的，而是会根据市场的变化，企业的发展做出对应的调整。

家乐福、沃尔玛、大润发的商业模式是这样的!

１００００的店庆费。 ③ 新店开张费，如果该卖场在所在地
块来源。 ⑨ 拖延帐期，大卖场收取消费者瑚
业态（有卖场有便利店、有会员店、也有社区店）的专卖店卖场相继崛起。以沃尔玛、大润发、家乐福为主的国际国内连锁更是遍
盈利的共同点
选址特点
①选址一般选在靠近居民区的繁华地段，一般位置都是独一无二的谁先占据有利
促销人员进场促销，每个月每人次要收取五百元一一千元的入场管理费。很多大卖场的促销员一定要安排两个，一个是给自己的产品做促销的，另一个是要去帮助超市的仓库搬货、卸货的，给超市节省了人员，增加了供应商的成本，或者你上一个促销员但大部分时１司不是站在自己产品面前促销而是去仓库搬货理货 ⑥ ＤＭ费，大卖场每年都会定期对产品进行促销把一些产品上海报，你的商品想上海报就要付钱，一般十二天到十五天为一个档期，每个单品的费用为五百到一千五百
地开花。
金，但对供应商则采取延期付款的方式压
城市新开了分店，那么供应商要缴纳新店开
张费每店大约５０００元。
各个卖场都有自己的活法，个个运作得风生水起，看上去很神秘。很多经销商还
种品牌店、专卖店随之而来比如肯德基，加

大润发操作流程图全程运营管理课件

提高流程适应性的建议
灵活调整商品结构
根据市场需求和顾客反馈，灵活调整商品结构，满足不同顾客群体的需求。
快速响应市场变化
建立快速响应市场变化的机制，及时调整销售策略和商品价格，提高市场竞争力。
创新经营模式
积极探索新的经营模式，如线上线下融合、会员制管理等，提高运营效率和顾客满意度。
06
结论与展望
和约束措施。
流程图在控制管理中的应用
监控与评估
流程图可以作为监控和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ估的依据，帮助大润发对各个环节的工作情况进行实时监控和评估，确保各项工作的顺利进行。
改进与优化
流程图可以作为改进和优化的参考，帮助大润发发现存在的问题和不足，提出相应的改进和优化措施。
风险管理与应对
流程图可以帮助大润发识别潜在的风险和问题，采取相应的风险管理和应对措施，确保全程运营管理的稳定性和可持续性。
05
大润发全程运营管理优化建议
提高流程效率的建议
减少无效等待时间
通过合理安排货品陈列、库存管理和订单处理等环节，减少顾客等待和员工等待的时间。
优化工作流程
对工作流程进行全面梳理，发现瓶颈环节，通过改进操作方法、调整人员配置等方式提高流程效率。
引入先进技术
引入自动化、智能化设备和技术，如无人超市、智能货架等，提高工作效率和减少人力成本。
流程图组成要素
流程步骤
描述操作过程中的具体步骤，包括输入、处理
和输出。
流程节点
表示流程中的关键决策点或任务，如判断、选
择等。
流程线
连接流程节点和步骤，表示流程的顺序和逻辑
关系。
注释
对流程图中某些步骤或节点的说明和解释。

开市客商业模式研究——基于商业模式画布理论

THE BUSINESS CIRCULATE商业流通 | MODERN BUSINESS现代商业3开市客商业模式研究——基于商业模式画布理论韦　玮天津外国语大学　天津　300202摘要:开市客是美国第一大会员制仓储式超市。

作为一家美国的传统零售企业，主营中高端品牌，它的客户群体定位为具有较强消费能力的消费者。

在零售业的发展并不乐观的情况之下，开市客依然能够保持良好的业绩增长，并且进入中国市场，在其背后是强大的商业模式的支撑。

本文运用案例分析法,利用奥斯特伍德商业模式画布理论模型，对开市客的商业模式进行分析，探究其商业模式在中国市场的优缺点。

最终的结论是，虽然开市客的商业模式很成功，但其进入中国市场也需要做出本土化调整。

关键词:开市客；商业模式；商业模式画布理论中图分类号:F714 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2021)07-0003-03一、引言(一)研究的目的与意义上世纪90年代，以家乐福、麦德龙、沃尔玛为代表的外资零售企业进入中国市场。

这些外国零售企业在过去20年中取得了相当大的成功。

然而，电子商务出现和发展，给传统零售业带来了沉重的打击，导致沃尔玛、家乐福等几家大型外资零售商在华的实体店纷纷闭市。

但总部设在美国的仓储零售企业开市客在电商冲击之下依然保持良好的态势增长。

2019年10月4日，开市客发布了全年盈利报告，披露了全年利润1527亿美元，比2018年增长7.9%，销售收入14933.5亿美元，会员费33.5亿美元。

与此同时，开市客2019年的净利润达到36.6亿美元，比去年增长16.8%。

在电子商务时代，开市客依然成功地保持了积极的增长势头。

因此，其商业模式具有重要的研究价值。

同时，本文有助于国内零售企业了解自身的商业模式，从而更好地为中国零售业的发展做出贡献。

(二)理论框架本文采用了Osterwood和Pigneur于2004年提出的商业模式画布理论。

商业模型画布被定义为用于描述、可视化、评估和更改业务模型的通用语言。

大润发企业文化

大润发企业文化引言概述：大润发是一家在中国拥有较高知名度的大型连锁超市企业。

作为一家具有强烈企业文化的公司，大润发一直致力于为顾客提供优质的商品和服务。

本文将从五个方面详细介绍大润发的企业文化。

一、顾客至上1.1 提供优质商品：大润发注重商品的品质和多样性，为顾客提供丰富的选择。

1.2 便利的购物环境：大润发的门店布局合理，购物环境舒适，为顾客提供愉悦的购物体验。

1.3 客户服务：大润发重视顾客的需求，提供专业的咨询和服务，确保顾客的满意度。

二、员工为本2.1 员工培训：大润发注重员工的培训和发展，提供专业的职业培训和晋升机会。

2.2 共同成长：大润发鼓励员工积极参与企业发展，与员工共同成长。

2.3 员工福利：大润发为员工提供良好的福利待遇和工作环境，关心员工的身心健康。

三、社会责任3.1 慈善活动：大润发积极参与慈善事业，关注弱势群体，捐助教育、扶贫等公益项目。

3.2 环境保护：大润发致力于减少对环境的影响，采取可持续发展的经营模式，推广绿色消费观念。

3.3 社区参与：大润发积极参与社区活动，为社区居民提供支持和帮助。

四、创新发展4.1 产品创新：大润发不断推出新产品，满足消费者的不同需求。

4.2 技术创新：大润发引入先进的技术手段，提高企业的管理和服务水平。

4.3 商业模式创新：大润发积极探索新的商业模式，适应市场的变化和消费者的需求。

五、团队合作5.1 沟通协作：大润发鼓励员工之间的沟通和合作，形成良好的团队氛围。

5.2 共同目标：大润发设定明确的目标，鼓励团队成员共同努力，实现共同的目标。

5.3 奖励机制：大润发建立激励机制，对团队和个人的优秀表现给予奖励和认可。

总结：大润发作为一家具有强烈企业文化的公司，通过顾客至上、员工为本、社会责任、创新发展和团队合作等方面的努力，不断提升企业的竞争力和影响力。

大润发将继续秉持其独特的企业文化，为顾客创造更多价值，为员工提供更好的发展机会，为社会做出更多贡献。

超市商业模式画布

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合作伙伴和竞争对手
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合作伙伴和竞争对手
5.1 合作伙伴
供应商：与供应商建立良好的合作关系，获取更好的采购价格和质量可靠的商品
技术提供商：与技术提供商合作，提供更好的电子商务解决方案
物流公司：与物流公司合作，提供更快捷
其他超市：如沃尔玛、家乐福等大型超市是主要的竞争对手。他们具有品牌优势和规模优势
手机应用：提供线上购物服务，支持定位和配送功能
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渠道和销售
3.2 线下渠道
实体店：提供线下购物服务，支持现金和银行卡支付配送服务：提供送货上门服务，支持定时送货和紧急送货
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关键活动和资源
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关键活动和资源
4.1 关键活动
商品采购：与供应商建立良好的合作关系，进行商品采购
商品存储和陈列：进行商品的存储和陈列，保证商品的质量和安全
其他电商网站：如淘宝、京东等电商网站也提供了超市级别的购物服务，是重要的竞争对手。他们具有用户基数大和购物流程完善的优势
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20XX 感谢聆听批评指导
THANK YOU TO LISTEN TO CRITICISM GUIDANCE
销售和客户服务：提供销售服务和客户服务，如结账、退换货等
市场推广：进行市场推广，提升品牌知名度和影响力
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4.2 关键资源
关键活动和资源
人力资源：包括管理人员、销售人员、客服人员等
物力资源：包括实体店、配送车辆、仓储设施等
财务资源：包括资金、贷款、投资等技术资源：包括计算机系统、软件、网络等
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价值主张
2.2 如何实现价值主张
通过与供应商建立良好的合作关系：获取更好的采购价格，从而提供更具竞争力的商品价格