因岗设人还是因人设岗
因人设岗和因岗设人，哪一个是对的？这3点中小企业要注意
因人设岗和因岗设人，哪一个是对的？这3点中小企业要注意如何设计一专多能的岗位配置？很多企业在岗位的扩张配置方面是根据工作的需要来设置的，比如我们的企业要扩张，所以要增加人员，要丰富工作要求，提出更高的服务或者满足公司的需要就提出要增配这样和那样的岗位，很多企业就是通过岗位的配置不断增加，看起来规模在不断的发展。
特别是早几年，很多企业觉得你看我企业员工很多，我企业规模越来越大，过去我才五十人，现在我已经一百个人，两百个人。
我最近辅导一家企业，他们岗位人员不断增加，由五百个人到九百，甚至现在超过一千人，企业规模不断地扩张，我们都知道企业规模不断的扩张，不是与人员不断的增加作为核心的标准，在早几年可能很多企业觉得人丁兴旺，人员越来越多，但现在意识到人员越来越多，企业的负担越来越重，除非每一个人，每一个岗位能够给企业带来他应有的价值或者超价值，只有这样我们的企业才能真正的获得人效红利。
我经常讲人口的红利已经离我们越来越远，什么是人口红利？人越多带来的红利。
什么叫人效红利？每一个人创造的价值越来越多，我们才有更高的红利。
所以砍掉价值很低或者是给企业带来更多成本的岗位，这是我们企业目前必须要做到的一件事情。
如何砍掉没有价值或者在拖累企业发展的岗位？先看看，现在很多企业在岗位配置中存在哪些问题？第一、人浮于事，这里有两个概念，一是这个人只是为了做事，他不做价值和结果，企业请了很多人，设置很多岗位，但是这些人员在工作当中，他们只是安排一个工作职责给他，你干这个，他干那个，你会发现这些人只是把工作做了，职责看起来在履行，但是没有把这些事情做出价值。
我经常会讲一个人的努力没有太大的意义，而有价值的努力和有结果的努力，才是值得我们欣赏，奖励的，第一个概念就是说我们并没有让这些人去做出价值和结果。
二、很多工作看起来有人做，但是工作量是不满负荷的，是浮在表面上的工作，表面看起来好像挺努力、挺忙，也挺认真，但是这件事情实际上效率低下，或者工作份额本身就不高，因此造成工作量看起来很多，人看起来更多，这叫人浮于事。
以人定岗以岗定人论
以人定岗以岗定人有人可能有这样的疑问：企业的岗位到底应该怎样选定人选？是不是就可以完全通过编制详细的岗位说明书，按照里面的要求来选择呢？问题在于，我们能不能编制详尽无遗的的总经理职位说明书，销售部长职位说明书，生产部长职位说明书呢？退一步说，即使有了这样的说明书，不同的人是否能有同样的领导能力，执行能力？正确的答案就是：企业的中下层以岗定人，中上层以人定岗。
企业的中下层既有可能也必须要用详细的工艺流程，作业规范，质量标准，奖惩制度来定人。
企业的中上层则不可能用职位说明书来规范其行为，需要以人定岗。
如果没有合适的人选，宁愿不设此岗，外包业务，或者虚席以待，设置助理。
一，不设此岗，外包业务。
小企业苦恼的是没有机遇，大企业苦恼的是没有人才。
企业规模越大，商机越多，有些是重大商机，有些是中小商机，有些是外部商机，有些是内部商机。
我们先说内部商机。
例如，一个大的汽车整车企业，很可能将发动机，电子系统，车内装饰，底盘，等全部外包给专业生产商，自己只负责设计，组装和销售。
外包出去的零部件对专业生产商是外部商机，对于本企业则是内部商机。
由于缺乏相应的人才，这些内部商机就无法利用。
如果有了相应的人才呢？例如，当企业内部有人能够对底盘生产和改进有丰富的设想，并且还能够组建子公司领导团队，有信心和能力挑战现有底盘企业时，这个内部商机就有可能被利用起来，或者新建底盘企业，或者收购其他的底盘企业并注入活力，从而实现纵向整合。
相反，一家整车企业本来有自己的底盘生产能力，但是，由于负责底盘业务的经理满足于完成任务，缺乏足够的技术和市场远见，也缺乏领导能力，这项业务就完全可以外包出去了。
外部商机怎么样呢？同样是有恰当的人选才可以抓住。
尽管在某些方面杰克韦尔奇并不是一个一流的企业家，但是韦尔奇的一些观点还是切中要害。
他有一句精辟的总结：“人为先，策为后。
”他在通用总裁的位置上时，遇到无数投资机会，也包括一些信息网络产业的机会，但是由于他认为缺乏能够将机会转化为企业利润的人才，韦尔奇就还是没有进入这些行业。
论因人设岗与因岗设人的理论基础
论因人设岗与因岗设人的理论基础现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到“以事定职，以职定人”，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。
在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。
但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。
在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。
到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？一、人力资源是重要的核心能力要素现代企业越来越重视对人力资源的管理。
因为企业的可持续发展和成长，取决于企业的竞争优势，而企业的竞争优势来源于企业的核心能力，人力资源是重要的核心能力要素。
企业的核心能力是美国著名的战略管理专家加里•￡?￡?￡?哈默尔（Gary Hamel）和C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?普拉哈拉德（C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。
他们将企业的核心能力界定为：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。
中国人民大学彭剑锋教授将企业的核心能力界定为：企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、管理等要素的组合。
核心能力具有四个基本特征：价值性(V aluable)，独特性(Unique)，难模仿性(Inimitable)和组织化(Organized)。
随着全球竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业核心能力的基础。
因为人力资源本身的特点决定了它具备以下特点：1、人力资源价值的有效性。
人力资源对于现代企业而言，具有价值的有效性。
（1）首先，核心人力资源（指企业家和企业中的知识型员工）作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主要要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提；（2）其次，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场。
因人设岗_还是因岗设人_工作分析与职务设计
因人设岗,还是因岗设人——工作分析与职务设计62中 国 新 通 信CHI NA NEW TE LE C O M M U N I C A T I O N S及企业组织的各个方面。
因此, 在选择工作分析的方法上面 应该考虑到成本费用的问题。
岗位原则。
工作分析的出发点是从岗位出发, 分析岗位 的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征, 即完成这个岗 位工作的从业人员须具备怎样的资格与条件, 而不是分析 在岗人员如何。
否则, 便会产生社会赞许行为与防御心理等 不利于工作分析的结果的问题。
应用原则。
应用原则是指工作分析的结果、工作描述与 工作规范, 一旦形成职位说明书后, 管理者就应该把其应用 于企业管理的各个方面, 无论是人员的招聘、选拔培训, 还 是考核、激励都需要严格按职位说明书的要求来做。
5. 1 工作分析概述一、工作分析的涵义与原则工作分析( Job An alysis ) 又称职务分 析, 是指分 析者采 用科学的手段与技术, 全面了解、获取与职务有关的详细信 息, 为组织特定的发展战略、规划, 为人力资源管理以及其 他管理行为服务的一种活动。
具体来说, 是对组织中某个特 定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程, 即制定 职位说明书和职务规范的系统过程。
工作分析涉及两个方 面的工作: 一是工作本身, 即工作岗位的研究。
要研究每个 工作岗位的目的, 该岗位所承担的工作职责与工作任务, 以 及它与其他岗位之间的关系等; 二是人员特征, 即任职资格 的研究。
研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具 备的条件与资格, 比如工作经验、学历和能力特征等。
工作分析是人力资源管理的常规性工作。
组织要根据 工作目标、业务流程、组织战略和市场环境的变化对工作相关概念工作要素( W orkin g Fact or ) : 指工作中不能继续分 解的最小工作单位。
任务( Tas k ) : 指工作 中为了达 到某 种 目 的 而 进 行 的一系列活动。
设置岗位的基本原则是A因人设岗B因事设岗C因人力资源设
人力资源计划和企业规划的关系
制定战略计划 制定经营计划 编制预算
HR战略计划
HR战术计划
行动方案
人力资源计划的长度与环境的不确定性
短期计划：不确定/不稳定 很多竞争者 社会经济条件迅速变化 不稳定的产品/服务需求 变动的政治和法律环境 企业规模比较小 管理水平落后
2. 狭义人力资源规划：对人力资源供需预测，使 之平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充 规划。 3. 广义的人力资源规划：企业所有各类各种人力 资源计划的总称。包括企业人力资源战略规划，组 织变革与发展规划，人力供需平衡计划，劳动生产 率发展计划，调配晋升规划，职业生涯规划等等。 4. 人力资源规划总目标： 及时获得所需人员，人 力最佳配置，开发利用人力资源潜力，有效激励员
2019/4/15
人力资源总规划 各项业务规划、人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、评估、反馈
人力资源规划 20
人力资源供需预测程序
调查分析
需求分析 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 需求预测 需求数量、 质量、层 次、结构
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供给分析 内部供给 外部供给
人口政策和状况 劳动力市场发育程度 社会保障体系健全程度 就业意识和择业偏好等
6）确定人员净需求，起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： u 确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构 u 确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构 u 供需平衡：各规划时间点上的供给与需求进行比较， 确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而 得到纯人员需求量 7）制定人力资源管理目标、具体规划 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求 与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、 补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。 8） 执行规划和实施监控 9） 评估人力资源规划
以岗定人和以人定岗的区别
以岗定人和以人定岗的区别现在大多数企业的用人方式无外乎两种思路，以人定岗或者以岗定人。
两种思路各有千秋，根据不同的企业年龄和规模，以及不同的发展势头，这两种用人思想可以巧妙配合使用。
下面就来阐明一下这两种用人方式的区别。
一、以岗定人“以人定岗”倾向于中国传统的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过职能分析，设定职务岗位，定岗定责，以岗定人。
这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。
显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。
“以岗定人”注重的是一种实务精神，这种用人制度常见于发展到一定程度的企业，而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善，企业在招募人才的时候，会从岗位职能分析着手，确定所需岗位、岗位数量等。
“以岗定人”在企业用人上是人争岗位，在招募人才时，引进了竞争机制，企业可以透过人才招募，从中筛选最合适的岗位员工，或者内部进行竞聘上岗的用人机制，这些优点都是“以人定岗”所没有的。
同时“以岗定人”更容易实现绩效考核和薪酬管理，它将职务规定得更加细致，使各岗位人员明确知道自己“应该做什么工作？怎样做工作？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成”等等。
在“以岗定人”的运作中，企业除了要有能力引进优秀人才外，还必须要能建立企业的人才退出机制。
二、以人定岗这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。
企业在初创期由于内部欠缺管理经验，岗位架构也并不完善，所以在引入重量级人才时就会量身定做，专门根据人才的能力设立岗位和部门，甚至在公司业务上也做相应调整，在一些草莽江湖式的创业企业中，这种现象非常多见，也确实可以提高初创企业的整理竞争力。
然而这种方式有个弊端，就是容易让企业在发展中出现盲目性，有些企业管理者无法明确辨识“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，抑或是企业觉得人才难得，宁滥勿缺。
缺少了职能职务配置，产生企业职能不分、效率低下、人员冗繁的现象产生，为企业前途蒙上了阴影。
因人定岗还是因岗定人
因人定岗，还是因岗定人，这是个问题！我们说事情，喜欢提前提，很多话，就是没有讲明，也有潜在的前提。
岗位和人力配置这个管理的老话题，一聊起来，很多人不由得就会产生一个理想的前提，由这个理想的前提，一般也就推导出“因岗定人”这个所谓正确的结论。
什么前提呢？就是一个是企业管理规范，一个是人才供须两旺。
想想看，我们经常设定的这两个前提，是不是太过理想了点呢？你的企业里，管理水平如何？是否达到了比较规范的水平？相信大多数人的答案不会那么肯定——事实上也是如此，中国的企业管理水平，尤其是民营企业的管理水平，和跨国公司相比，绝大多数都处在一个比较低的阶段，距离理想，还比较遥远。
国内的劳动力群体，处在一个结构矢衡的状态，这点也是人所皆知。
一方面，大量人力资源价值低廉的劳动力找不到就业岗位；另一方面，大量对人力资源价值含量要求甚高的工作岗位又缺乏合适的人选。
撇开供需总量的迷障，人力资源配置的不平衡状况应该是惊人的——距离理想，仍然比较遥远。
由两个距离现实那么遥远的理想前提推导出来的所谓“真理”——“因岗定人”。
它是否能够经得起实践的检验，难道不会在管理者的心里划上个大大的问号？其实，从管理的角度看，我的观点倒更倾向于“因人定岗”，当然，这很可能给了异己一个是非选择的口实，尽管我还比较倾向于两者的综合。
现在的企业，人和岗位的矛盾是非常突出的，其表现形式常常是：设置了一大堆适合企业发展的工作岗位，但经常会发现一些关键岗位上总招不到合适的人，结果是岗位长期空缺，设置初衷所想到的，应该履行的职责，应该对企业产生的贡献，往往成了画饼充饥；或者，好容易聚集了几个得力的干将，可是在职责分工和权限分配上总是无法分配理想，或避人所长，或用人所短，只好让现行的工作岗位演变成适合得力干将“驰骋”的古怪模型。
矛盾突出到极至，岗位长期空缺，可该做的事必须得做，于是就产生分工不明确，扯皮和推委事故丛生，或者干脆某一事项根本就无人管理和监控，往轻里说，影响到了工作效率，往重里说，则埋下了巨大的经营风险。
因岗设人还是因人设岗
因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。
■文/刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。
现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。
两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。
受“定岗、定编、定员”思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。
因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。
其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。
因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。
因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。
因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。
因人设岗和因岗设人的概念
因人设岗和因岗设人的概念因人设岗和因岗设人是一种针对员工岗位匹配的管理理念，它们旨在实现员工与岗位的高度契合，提高员工的工作满意度、工作效率和组织绩效。
下面将详细介绍因人设岗和因岗设人的概念及其应用。
因人设岗，即根据员工的能力、兴趣和特长等个体差异，将员工合理、科学地安排在适合他们的岗位上。
因人设岗强调根据员工的个性、能力和特长等特点，精确匹配合适的岗位，使员工能够根据自己的专长和兴趣进行工作，从而发挥出他们的最大潜力。
这种管理理念认为，只有将员工与岗位的需求充分匹配，才能实现员工的激情和自我实现，从而提高工作质量和组织绩效。
因岗设人，即根据岗位的要求和特点，判断适合该岗位的员工的素质和能力，并进行招聘和培养。
因岗设人是从岗位的角度出发，根据岗位所需的能力、技能、知识和特点等要求，选择和培养适合该岗位的人才。
这种管理理念认为，只有岗位和员工的要求互相匹配，才能保证员工能够胜任岗位，提高工作效率和员工满意度。
因人设岗和因岗设人的应用既强调了员工的个体差异，也关注了岗位的特点，是一种保证人力资源最优配置的管理方法。
由于每个员工的能力和特长不一样，对岗位的适应能力也不同，因此，企业需要对员工进行全面的能力和特质评估，了解员工的个人潜力和发展需求，将其合理地安排在适合其能力和兴趣的岗位上。
同时，企业也要充分了解岗位的特点和要求，明确具体岗位所需要的能力和素质，进行精准地人才招聘和培养，确保岗位和员工的需求能够较好地匹配。
因人设岗和因岗设人的应用能够带来多方面的好处。
首先，它能够提高员工的工作满意度和工作效率。
只有将员工安排在适合其能力和兴趣的岗位上，才能激发他们的工作热情和积极性，提高他们的工作满意度。
同时，因人设岗和因岗设人能够实现员工的最佳发挥，员工能够根据自己的优势能力进行工作，提高工作效率和绩效。
其次，因人设岗和因岗设人的应用能够提高组织的绩效。
当员工与岗位的需求相匹配时，员工的工作质量和效率会提高，从而带动组织的整体绩效提升。
因人设事的原因及后果
“因事设岗、因岗设人”可以说是组织设计、人力资源管理中为大家耳熟能详的最基本原则，然而在现实中，无论企业规模多大，也无论企业的管理水平如何，违反这一基本原则的“因人设岗”的情形却屡见不鲜。
既然大家都知道应该因岗设人，却为何这一看似“小儿科”的错误却一犯再犯呢？这里既有主观原因，也有客观原因，有些是在主观上有意为之，有些并非主观故意却在可观上产生“因人设岗”的印象。
第一，历史原因。
企业在规模小时，各方面都不规范，往往是一人多职，久而久之，导致某个人长期承担某项职责，随着企业规模的扩大、分工越来越细，尽管这个人的岗位即其岗位职责都发生了很大的变化，但由于该项职责一直由其承担，其他人对此项职责不熟悉，老板出于稳妥考虑，该项职责还是由此人承担。
应该说，这种情形一般半并非老板主观故意，但在客观上给员工的感觉就是“因人设岗”，出现这种情况，往往被剥夺了职责的员工和实际承担职责的员工都会抱怨。
第二，员工的能力问题。
具体讲，就是虽然按照岗位职责划分，岗位的任职者应该负责该岗位的全部职责，但由于现有任职者不具备相应的能力或能力不足，导致是该岗位的某些职责必须由其他岗位的员工承担。
这种情形与第一种情形有部分的交叉，但也不完全相同，前者不一定是能力问题，更多地是老板的工作习惯。
第三，老板出于对某些岗位任职者的控制或对资源的控制。
这种情况常见于一些关键岗位或关键职责，或是一些非常敏感的事情，由于老板心存疑虑，对岗位任职者不放心，有意把本来属于该岗位的职责转移给其他岗位。
常见某些公司的出纳负责行政办公用品的采购、负责公章的保管等，这些职责本该是行政部门的职责，但由于办公用品采购和公章保管这些看似简单的职责却可能蕴含着较多的猫腻，老板希望交给自己放心的人，而在这些企业里，出纳一般都是老板的心腹。
笔者曾经服务的一家民营企业就存在类似的情况，按照职责划分，该企业的采购部门负责各种原材料的采购和进口货品的报关，但有个别货品的报关却交由财务部出纳负责，因为这些货品的报关与一般的货品报关有着很大的不同，其中蕴藏着某些老板不希望别人知道的事情。
因岗设人还是因人设岗
因岗设人还是因人设岗关于民营企业发展过程中，在原始资本积累、规范化、人才化三个阶段间的两个“脱节”问题：初期企业经营业绩与规范管理的脱节；中期规范管理与员工素质、执行力的脱节。
应该说这两种脱节是企业发展过程中常见、正常并且有规律可循的必经阶段。
这里想和大家探讨的是企业、尤其是民营企业在发展过程中，这两个脱节在人力资源管理方面的一个突出表现——“因人设岗”与“因岗设人”的矛盾——这也是我作为管理咨询顾问若干年在咨询过程中企业老总们不断提及的一个问题，同样是这些老总们不得不去面对，并且经常头疼的一个问题。
从人力资源管理理论的角度看，“因人设岗”明显是不合理的，相信这个道理各位老总和人力资源部经理们都明白。
可问题就出现在执行上——明明知道这样做不合理，可是我们企业却不得不这么做！的确，企业的实际管理毕竟不是纸上谈兵，不是明白道理就可以做到的。
在讨论这对矛盾之前，让我们先统一三个必要的认识：首先，看看什么是企业的“管理”，什么是“人力资源管理”。
何谓企业的管理，有很多种表述。
简单的讲，我们可以这样理解：在一个特定的环境中（包含社会、经济、政治、文化等环境），利用一定的资源（包含社会资源、财务资源、技术资源、人力资源、以及各项其他资源），去实现企业生存、盈利、持续发展壮大，进而承担社会和历史责任。
如何在特定的环境中，利用手上的资源，去实现目的——这项系统而艰巨的工作就是“企业管理”。
那么，企业的人力资源管理又是什么？简单的讲，那就是如何更好地用好人来实现企业的目的，包括手上现有的人，以及可以通过各种手段获得的人。
显然，那些仅仅出现在设想中，却没可能获得的那些“人力资源”不属于我们所说的“人力资源管理”的范畴，我们所能做的最多是创造出更好的环境，为将来的某一天获得那些今天仅仅是可望不可及的“人才”做好铺垫和准备。
明确这两个概念，将有助于我们理解企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”这对现实矛盾。
统一了什么是“管理”、什么是“人力资源管理”之后，我们再统一第二个认识：企业的问题千头万绪、错综复杂，作为问题解决者，不管是外部的咨询顾问还是企业内部的管理者，都必须首先抓住企业关键的20％问题，从问题的轻重缓急和企业现有基础、条件，所拥有的资源出发，先解决重点问题，先解决能够解决的问题；条件成熟后再逐步解决下一阶段的问题。
因人设岗，还是因岗设人
因人设岗，还是因岗设人因人设岗，还是因岗设人在为某企业进行组织结构调整的过程中，笔者在进行管理诊断时发现在该企业职能部门中存在严重的因人设岗现象。
如监察处长调至保卫处工作，无合适的人选任监察处处长，就让新的保卫处长负责监察处处长的职责，新设立监察保卫处，负责以前监察处和保卫处的工作；有一些工作需要高层领导完成时，常常是老总找得到哪位副总就安排他处理、谁有空就安排谁处理，谁有能力处理就安排谁处理。
在和该企业领导交流的过程中，他们也认识到在自己企业内部里存在着因人设岗的现象，实际情况让他们不得不这样做。
有些工作本来不应该归某位领导处理，但应该完成该工作的领导或部门又不具备相应的能力，因而不得不让其他领导来完成这项工作。
那么到底应该采用因人设岗或因岗设人呢？我们首先来看看因人设岗、因岗设人的概念。
因岗设人是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位；而因人设岗则是根据员工能力设立某一岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。
从传统的管理理论的角度来看，因岗设人是组织架构设计的基本原理，企业应该要因岗设人而不应该因人设岗。
一般根据企业战略需要，设立或调整组织机构，明确部门职责，再层层分解到各个岗位，从而确定各岗位的岗位职责。
如果员工的能力不满足某岗位的要求，则需要对员工进行相应的培训，以提升员工能力，或者降职使用；如果员工的能力满足岗位要求，则将员工补充到该岗位上去；如果员工的能力超出了该岗位要求，则对员工进行晋升。
如果随意进行因人设岗，新设的岗位往往会破坏组织体系，使得组织运作有效性降低，从而影响公司战略目标的实现。
对因岗设人的理论进行分析后可以发现，使用因岗设人原则实际上需要两个前提：1、企业所需的人才在市场上是大量、丰富的，总能在人才市场上方便容易地找到满足各岗位要求的员工。
2、在设计组织结构时，对企业战略理解非常准确，能完美地将企业战略需要进行分解，落实为部门职责，再分解为各个岗位职责。
以岗定人
一、以岗定人“以人定岗”倾向于中国传统的思维方式,主张以人为核心,以人为本,而西方企业管理主张以“事”为核心,通过职能分析,设定职务岗位,定岗定责,以岗定人。
这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。
显然在实际操作中,“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。
“以岗定人”注重的是一种实务精神,这种用人制度常见于发展到一定程度的企业,而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善,企业在招募人才的时候,会从岗位职能分析着手,确定所需岗位、岗位数量等。
“以岗定人”在企业用人上是人争岗位,在招募人才时,引进了竞争机制,企业可以透过人才招募,从中筛选最合适的岗位员工,或者内部进行竞聘上岗的用人机制,这些优点都是“以人定岗”所没有的。
同时“以岗定人”更容易实现绩效考核和薪酬管理,它将职务规定得更加细致,使各岗位人员明确知道自己“应该做什么工作？怎样做工作？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成”等等。
在“以岗定人”的运作中,企业除了要有能力引进优秀人才外,还必须要能建立企业的人才退出机制。
在“以岗定人”的运作中，企业除了要有能力引进优秀人才外，还必须要能建立企业的人才退出机制。
一个完善成熟的企业不仅仅能建立吸引人才的进入机制，而且也必须要能让人才有完善的退出机制，这是企业人才保持活力和压力的源泉和长远发展的重要关键。
以往企业重视人才的引进，甚至“以人定岗”，人才有进无出，忽视了人才退出机制的建构，造成了企业人才的臃肿，冗员繁多导致企业发展灵活性降低，甚至让企业的营运成本高居不下。
而“以岗定人”的运作如有完善的进、出场机制，企业可以把冗员辞退，并有效盘活企业的竞争优势，相对也可以激发员工的工作动力，因此这种用人制度广泛的被大中型企业应用。
但“以岗定人”还是会有问题存在，如针对企业中下层人员是可以透过详尽职位说明来订制招募用人标准，但是针对企业的中高层人员呢？企业能不能编制详尽无遗的总经理职位说明书、销售部长职位说明书、生产部长职位说明书呢？退一步说，即便是有了这样的说明书，不同的人是否有同样的领导能力、执行能力？这些都是“以岗定人”所会面临到的一些问题。
因人设岗还是因事设岗
因人设岗还是因事设岗企业在进行人才聘用和岗位设置的过程中,到底应该选择因人设岗还是因事设岗呢?一直以来都有不同的观点。
对于高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况；而有些时候，选择因人设岗往往会存在主观的偏差，而导致成本的浪费。
【关键词】岗位设计工作分析市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。
每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。
泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。
泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。
一天，泥匠对石匠说：“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。
你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。
我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。
非常省力气。
”石匠说：“是，但我们的作品是不一样的。
你用的泥巴是可以用模子来做。
而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。
不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。
所以，我的作品每次都不一样。
这也是我和你的区别吧。
”泥匠和石匠虽然都卖自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。
企业要因事设岗位，还是要因人设岗位呢?广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10亿人民币。
公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。
组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。
我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。
于是询问A公司为什么否定这个方案。
A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。
看来A企业信奉的是因人设岗。
那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。
B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。
物业管理定岗定编原则与编制标准（学习干货）
物业管理定岗定编原则与编制标准（学习干货）岗位设计的原则1.因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。
设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。
按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
2.整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
3.最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4.规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。
对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
5.客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
6.一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位设计考虑的主要方面1.主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间？2.需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
3.能力要求：做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
4.业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?5.汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？6.工作量这个岗位需要处理多大的工作量?各岗位人员编制标准（建议）（一）公共事务人员劳动定额1.15万平方米以下住户服务中心配设管理员3人。
2.15万平方米以下不高楼宇巡查组，只设住户服务中心；15万平方米以上设置楼宇组。
巡楼组管理员每增加5万平方米，增设1人。
住户服务中心管理员每增加10万平方米，增设1人。
3.干部配置：15万平方米以下设置主管1人，不设班（组）长；15万平方米以上，设置主管1人（可由管理处副经理兼），住户服务中心班长1人，巡楼班（组）长1人。
因人设岗与因岗设人
因人设岗与因岗设人因人设岗”是与“因岗设人”相对立的概念。
“因岗设人”指的是首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。
与之相对立的“因人设岗”是根据现有人员的能力水平设立岗位。
人力资源是重要的核心能力要素，现代企业越来越重视人力资源管理，因此是因人设岗还是因岗设人这个问题困惑着越来越多的企业和人力资源工作者。
文章在论证了人力资源是核心能力要素以及异质性的基础上，分析认为笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的作用和意义。
因人设岗的来历正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。
从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。
由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。
因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。
但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。
为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。
然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。
这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。
岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。
显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。
特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。
如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。
此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。
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因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。
■文/刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。
现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。
两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。
受"定岗、定编、定员"思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。
因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。
其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入"职位陷阱"（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。
因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。
因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。
因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。
此策略以人为中心，重视的是人尽其才，才尽其用。
因人设岗的优点在于：首先，凸显了特殊人才的作用。
因人设岗给予了人才充分施展才能的平台，岗位职责内容富有弹性，只要对实现组织预期目标有利即可，这种以优秀人才为核心的岗位设置原则无疑具有极大的激励效应，同时也降低了人才招聘成本。
其次，降低战略型人才的流失率。
因人设岗为英雄提供了"用武之地"，高层次需要的及时满足激励着战略人才的工作士气，为企业作出更大的贡献。
第三，为企业分散经营风险。
因人设岗可以为企业多种经营作准备，从而降低企业经营风险，从此意义上看，为挽留核心人才设置岗位不是无奈之举，而是一项极具现实意义的人力资源整合战略。
下面这个例子就很能说明因人设岗策略的重要性和必要性。
前锋公司的前身是一家国有制药企业(前锋制药厂)。
2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组，已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称前锋集团)。
而前锋集团的发展基本上可以从王某和何某这两位关键人物身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发的降压药品曾经是前锋制药厂以及前锋公司的核心产品。
1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。
在此情况下，前锋公司面临两条发展道路：一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；二是放手降压药品，着重扶持王某的新成果，研制并生产销售保健品。
两种选择的特点在于前者"费力"，后者"冒险"。
此时，股东、经营者、技术研发层等也围绕上述两种方案产生明显分歧。
王某和何某的对立也日益突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现"辞职"念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且间接获知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将"另起炉灶"。
前锋公司很快意识到了问题的严重性，于1999年末，通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部(主导降压药品)和保健品事业部(主导保健品)。
这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。
通过对核心人才及时采用因人设岗策略管理，前锋集团的药品和保健品得到了均衡发展，公司的业绩持续攀升并保持了良好的发展态势。
可见，特殊时期积极主动地采用因人设岗的管理策略，对组织结构进行及时拆分与调整，不仅挽留了核心人才，也使企业发现新的增长点，降低了企业经营风险，使企业在复杂的外部环境下保持竞争力。
两种策略各自的运用条件因岗设人与因人设岗孰优孰劣？在现代企业的人力资源管理中，究竟是采用因岗设人还是采用因人设岗呢？我们认为，因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略并非严格意义上的替代关系，采用何种方式一般取决于员工类型、企业类型和企业规模三个因素。
简要地讲，对于一般型的员工，在传统组织部门中，当组织规模较大、组织内工作岗位数量多时通常采用因岗设人的传统人事管理原则；对于核心员工，在知识型企业中，当组织规模较小、组织内工作岗位数量少时更适合采用因人设岗的人力资源管理策略。
此外，采用因人设岗策略的关键在于全面了解每位员工的知识和技能，同时，还必须注意以下几方面：第一，工作岗位设计时，应有科学的发展的眼光，避免短视行为；第二，注重人才流量的同时亦要关注人才的存量，做到"引得来，留得住"，使企业的人才结构科学合理，内外均衡；第三，及时发现和鉴别战略人才，并采用灵活多样的人才管理策略长久留住稀缺人才，为企业发展所用。
从员工类型角度看因人设岗现代策略。
陈胜军（2005）在此基础上总结了人力资源具有人力资本价值的有效性、人力资源的稀缺性和独特性、人力资源难以模仿性、人力资源组织性四个特征并将人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四种类型（详见下图）。
从图中可以看出，不同类型的人力资源具有不同的属性组合，因此须采用不同的人力资源管理模式，譬如核心人才应采用因人设岗的工作设计，通用型人才和辅助型人才要采用因岗设人的工作设计，而独特性人才应采用以团队为基础自主的工作设计方式。
换言之，在现代人力资源管理中，因岗设人与因人设岗更多地是一种互补关系，即在企业中，在常规部门，在工作设计、人事安排时应采用因岗设人原则，在研发部门，工作设计时应采用因人设岗策略。
从企业类型角度看因人设岗现代策略。
经济的全球化、一体化和信息化为向知识型企业转变提供了不竭动力。
知识型企业，简言之，是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业，进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业，以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业。
对于知识型企业而言，人才是企业竞争成功最关键的因素，因为它是保持企业对市场应变能力、创新能力和核心竞争力的基石。
因此，在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作积极性是企业最关注的问题，在知识学习、搜集、交流、共享、创新、应用上，对员工管理采用因人设岗的策略可达到事倍功半的效果，对研发岗位和领导岗位的人事管理更应如此。
此外，采用因岗设人策略也应考虑到企业自身的组织规模。
当企业规模较小时，组织内的工作岗位数量少，岗位调整的成本低，此时利于采用因人设岗的策略；当企业规模较大时，组织内工作岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则采用因岗设人的传统原则更有利。
两种策略在现代企业中的运用因岗设人的传统原则和因人设岗的现代策略的运行条件分析告诉我们，因岗设人和因人设岗在现代人力资源管理中并非简单替代关系，是由员工类型、企业类型和企业规模共同影响的。
因岗设人的优点与不足和因人设岗策略在实际操作中的硬性要求使现实中在使用这两种策略时更应注重两者的互补与结合。
如在传统人事管理中，当企业面临生产不景气时会大量裁员，原因在于企业认为劳动力成本是总成本重要构成部分，为保持增效，做到因岗设人，企业会第一时间考虑到使用裁减人员方式；但事实上，此举也会使企业蒙受其他不必要的损失，如盲目辞退、裁减经验丰富的老员工或技术娴熟的员工会使企业生产效率一定程度上减缓，相对提高了对手的竞争力。
因为这些经验丰富的老员工或技术娴熟的员工可能被对手企业所聘用。
同时，盲目裁减也会影响留守员工的工作积极性。
试想，如果在裁减中考虑因人设岗，辞退那些劳动生产率等于或低于市场工资率的员工，努力留用那些劳动生产率高的员工，在因经济不景气对组织机构进行调整、合并、重组时科学管理经验丰富的老员工或技术娴熟的员工，因人设岗，反而则更利于企业在逆境中实现损失最小化和收益最大化。
因为因人设岗是根据员工的才能、技能等进行工作岗位设计，创造或调整岗位的，特殊时期，对目标员工进行因人设岗不仅不会带来组织机构臃肿、人员冗余反而有利于企业发展。
总之，因岗设人的传统原则和因人设岗的现代策略在现代企业人力资源管理中属于一种互补关系而非替代，在知识型、组织规模较大、研发部门的企业宜采用因人设岗策略，在一般型企业类型、组织规模较小、常规部门的企业宜采用因岗设人的人事管理原则。
这样，既有利于保证通用型人才和辅助型人才的生产效率，也利于调动独特性人才的工作积极性，更利于激励核心人才的创造性。
在同一组织内部或不同企业类型间探索合理的人岗管理方式，尝试将因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略混同使用，使人事拟合优度最优，是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。
■参考文献[1] 孙胜显等.浅议因人设岗与因岗配人[J].当代经理人(下月刊),2005,(2).[2] 张君君.为因人设岗辩护[J].企业管理,2004,(8).[3] CK Prahalad & Gary Hamel(1990).The core competence of the corporation, HARV. Bus. REV., May-June 1990.作者单位华中师范大学管理学院北京师范大学经济与工商管理学院本栏目编辑郭学军。