企业内部-组织分析

柔性制造
• 范围经济：不同产品制造活动的共同部分 结合起来获得经济效果，甚至每个产品数 量很少时也可以。 • 规模经济：通过加大同一产品数量降低单 位成本。 • 通过范围经济，柔性制造能够以相对较低 的单位成本为顾客定制小批量产品。这样， 它就可能既具有连续系统的成本优势，又 具有间歇系统的顾客导向优势。
资源如何决定竞争优势
• 1. 2. 3. 4. 5. 格兰特（Grant）认为公司持续竞争的优势主要由资源禀 赋决定，并且提出了一个以资源为基础的的五步战略分 析方法： 识别企业资源，把他们划为优势和劣势两类； 把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即公司能够 做得极好的事情（优于竞争对手的核心能力 ）； 从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利 润的能力等各方面评价这些资源和能力的获利潜力； 选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略； 识别资源差距，并且改进劣势投资。
资源持续水平
高 （难以模仿）
长周期资源 强保护 专利、品牌 吉列：传感器刀片 标准周期资源 标准化大批生产 规模经济、复杂过程 克来斯勒：微型货车
低 （容易模仿）
短周期资源 容易复制 概念驱动 索尼：随身听
资源持续程度由组织资源与能力的耐久性与可模仿性决定的 （不透明、不可转移、不可复现的）。
2 、价值链分析
• 价值链是一系列价值创造活动的集合。 • 它从来自供应商的原材料开始，经过产品 和服务的生产与营销等增值活动，直至分 销售商把最终产品送到最终用户手中。 • 价值链分析的核心是要在价值创造活动的 整个链条上来考察公司。
原材料
初级 加工
零部件 制造
产成品 生产商
分销商
零售商
制造产品的价值链
产业价值链分析
人力资源的战略问题
• 人力资源经理的主要任务时提高个人与岗位之间的 匹配度。 • 优秀的人力资源部门运用意见调查和其他反馈手段 评价员工对岗位和对整个公司的满意度 • 人力资源经理要通过岗位分析来得到岗位描述信息， 从定性和定量两个方面确定每个岗位要什么？ • 如何运用团队
–自主工作团队，就是一群人一起工作，不用监督，自己 计划，协调和评价工作。
经验曲线
• 经验曲线（最开始叫做学习曲线）是许多大公司 成功运用的一个思想。经验曲线认为，每当累计 生产量翻倍时，单位生产成本就毁下降一个固定 百分比（一般为20％～30％）。 • 实际百分比随产业而异，与许多因素有关。 • 管理者通常用经验曲线来估计下列产品的生产成 本：
–用现有技术和工艺生产以前从未做过的产品。 –现有产品，用新技术和新工艺生产。
公司价值链分析
• 每个公司都有自己内部活动的价值链。 • 波特认为，一个制造企业的主要活动始于公司后勤 活动（原材料搬运与仓储），经过制造产品的运营 过程，到出公司后勤活动（仓储与分销），再到营 销与销售，然后是服务（安装、维修与零部件销 售）。还有几类支持性活动，例如采购、技术开发 （研究开发）、人力资源管理、企业基础设施（会 计、财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能 够既有效率、又有效益的进行。 • 公司每一类产品都有自己不同的价值链。因为大多 数公司都提供几类不同的产品和服务，所以企业内 部分析就要涉及一系列不同的价值链。 • 波特：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要 来源。
4 、内部因素合成：IFAS
• 内部因素分析总结（Internal Factors Analysis Summary，IFAS）表是组织内部 因素的一种方法。 • 采用通行的观点，把内部因素分为优势和 劣势两类，并且按照这些因素对公司重要 性，来分析公司管理层响应这些因素的优 劣。
IFAS矩阵
• 采用IFAS矩阵，可以按照以下步骤对公司进行分析： • 第一栏（外部因素）列出面临的8－10个重要的优劣势。 • 第二栏（权重）给每个因素制定权重，权重在1（最重要） 和0（不重要）之间，依据是该因素对公司当前战略位置的 影响（所有权重之和应等于1） • 第三栏（评分）填每个因素评分，依据是公司当前对该因素 的应对方式。每一次评分都是判断公司处理内部因素优劣。 • 第四栏（加权分），第二栏权重和第三栏评分相乘，得到每 个因素的加权分。这样，可以得到所有因素的加权分，加权 分的总和在5（很好）和1（很差）之间，平均值为3。 • 第五栏中指出为什么选择这一因素，权重如何确定，以及如 何评分。 • 最后，把第四栏所有因素的加权分相加，就得出了该公司的 总加权分。总加权分可以反映该公司响应内部环境中当前与 未来因素的优劣。可以比较该公司与同一产业其他公司的总 加权分。一个产业处于平均水平的公司，其总加权分一般是 3。
研究开发组合
• 研究开发包括基础研究、产品开发、工程化或工艺开发。 • 基础开发致力于探索一些理论问题，一般由拥有良好装备的 实验室的科学家承担。专利和公开发表的研究是衡量公司研 究能力的最佳指标。 • 产品开发关心市场营销，涉及产品或产品包装改进。衡量产 品开发能力的最佳指标是，成功的产品数，最近五年引入新 产品的销售额与利润占总销售额收入和利润总额的比例。 • 工程化或工艺研发主要是工程工作，致力于改进质量控制、 工艺和生产设备。可以用单位制造成本和产品缺陷的持续下 降来衡量公司的工程化能力。 • 研究开发组合是基础研究、产品开发与工艺开发三类研究开 发的平衡。研究开发组合必须与战略和每个产品生命周期相 适应。 • 技术断裂是一项技术取代另一项技术 • 当竞争者向新技术投赌注时，这一新技术会横扫现有公司的 业务甚至推毁整个产业。
–文化给员工传达一种认同感 –文化能促使员工对某件事更加努力 –作为一个社会系统，文化使组织更稳定 –文化使员工感觉到组织行为，这为员工行动提供了一 个参考坐标系，是他们采取恰当行动的指南。
企业文化功能
• 价值观的功能 –强有力的激励作用 –形成职工对本企业文化的自然适应 –促进沟通和理解 • 共有的思维方式 –有利于企业成员间理解和沟通 –共有的思维方式对人们把自己的思考变成行动方面有 重要影响 –促进企业的学习过程 • 行为规范的功能 –自动控制、自动调节、约束行为的功能 –可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确 规范未能规定范围内起约束作用的功能 –共有的规范有助于迅速决策
研究开发有哪些战略
• 研究开发经理要根据公司目标和政策，提出与执 行公司技术战略。研究开发经理的职责包括：
（1）在不同的新技术中进行选择用于公司的技术； （2）开发方法，把新技术用于新产品和新工艺； （3）配置资源，使新技术能够成功实现。
• 研究开发强度、技术能力与技术转移 • 公司研究开发强度即研究开发费用占销售收入的 百分比，是在全球竞争中获得市场份额的主要途 径。 • 公司研究开发机构的技术能力是指从创新性技术 的开发和使用两个方面进行评价 • 技术转移即把新技术从实验室推向市场，公司借 此可以从新技术中获得很多优势。
营销的战略问题
• 营销经理是公司与用户和竞争者的主要连接纽带。因此营 销经理要特别关注公司市场定位与营销组合。 • 市场定位和市场细分 • 市场定位指选择某个领域集中营销，通常用市场、产品与 地理位置来表达。通过市场研究，公司可以进行市场细分： 为特定市场空隙定制产品。 • 营销组合 • 指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。公司可以用 它来影响需求，获得竞争优势。这些变量是产品、渠道、 促销和价格。 • 产品生命周期 • 是显示产品销售额随时间推移从引入、到成长与成熟、直 至衰落的一个图形。
企业内部分析：组织分析
1、 企业资源观 2 、价值链分析 3 、分析内部资源 4、 内部因素合成：IFAS
1、 企业资源观
• 组织分析：内视公司自己，以找出内部战 略因素，这种内部分析就称为组织分析。 • 内部战略因素：公司的那些关键的优势和 劣势，能做好什么，做不好什么？ • 决定了企业能否抓住机会，逃避威胁。
• 多职能团队 • 并行工程 • 人员多样性是在工作地点组合来自不同种族、文化 与背景的人。
信息系统的战略问题
• 信息系统（也百度文库信息技术）经理的主要任 务是设计与管理组织的信息流，以提高生 产率，改进决策。信息收集、存储和综合 要能够回答重要运营和战略问题。该职能 变得越来越重要。 • 在战略管理的三个模块中，公司信息系统 既可以是优势，也可以是劣势。它不仅有 助于环境分析和控制公司许多活动，而且 可以作为获得竞争优势的战略武器来使用
老板兼经理 员工 简单结构
高层管理
制造
销售
财务
人事
职能结构
高层管理
A产品分部
B产品分部
制造
财务
制造
财务
销售
人事
销售
人事
分部式结构
企业文化
• 企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念 和愿望，能够在员工中间代代相传。 • 企业文化有两个不同属性，强度和整合度。 • 文化强度（深度）是组织成员接受价值观、规范 以及其他文化内涵的程度。 • 文化整合度（广度）指组织内共享相同文化的广 泛程度。 • 企业文化在组织中有下列重要功能：
竞争优势的持续性
• 竞争优势如何持续？两个特征决定：耐久性和可 模仿性。 • 耐久性：公司的资源与能力（核心能力）折旧或 过时的速度。新技术。 • 可模仿性：公司的资源与能力（核心能力）被其 他公司复制的速度。挖人，侵犯专利。 • 决定可模仿性的三个要素：
–透明性。其他公司理解那些支持企业战略成功的资源 与能力之间的关系的速度。吉列刀片。 –可转移性。竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性 挑战的能力。云南香烟，法国葡萄酒。 –可复现性。竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企 业成功的能力。看似学得了实际学不了。
产 品 性 能
成熟技术 新技术
研究开发工作量/费用
运营有那些战略问题
• 运营（制造或服务）经理的主要任务是开发和运营 一个系统，该系统能够按照给定的质量、成本和时 间要求制作出所需产品和服务。 • 制造业可以分为间歇和连续两种方式 • 间歇系统：加工品通常按顺序加工，但加工方式和 顺序可以变化。在每一个工位，生产任务决定了加 工的具体内容以及所需时间。 • 连续系统：按产品连续装配和加工的顺序摆放成流 水线。 • 公司采用的制造系统类型决定了部门和公司战略。
• 许多产业的价值链都可以分为两段，上游和下游。 • 在分析一个产品的完整价值链时，即使一个企业 在整个产业价值链上经营，它通常也在自己的主 要活动上有最大专长。公司的重心就是对公司最 重要的那部分价值链，也正是这一块，公司拥有 最大专长和能力，即核心能力。 • 加尔布雷斯：公司的中心恰恰是公司启动的基点。 • 基于这一点建立竞争优势，接下来的战略行动是 在价值链上前向或后向一体化，降低成本，确保 关键原材料供应或分销渠道，该过程称为垂直一 体化。
公司价值链分析步骤
• 从生产产品或服务的所有活动中分析出每 种产品的价值链。并找出哪些活动是优势， 那些活动是劣势。 • 分析各产品价值链的内部“关联”。关联 就是一个价值活动（譬如营销）执行方式 与另一个价值活动（譬如质量控制）成本 之间的关系。 • 分析不同产品或事业部价值链之间的融合 潜力。
3 、分析内部资源
• 评价内部资源的重要性，判断他们是否是 内部战略因素，以及哪些优势和劣势有助 于确定公司的未来。可以从下面几个方面 来比较和评价这些变量： • 公司历史业绩 • 公司关键竞争者 • 整个产业（产业平均水平）
典型的组织结构
• • • • • 三种基本结构：简单结构、职能结构、分部式结构。 简单结构不存在职能或产品分类，适合企业家主宰的小公司。 职能结构适合在某个产业中有几类产品的中型企业。 分部式结构适合于几个相关产业有许多产品品种的大公司。 事业部制是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品 细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各 项职能的责任和权利。事业部可以不论规模，可以存在于各 个层次，但它必须有：（1）独特使命；（2）可找到竞争对 手；（3）瞄准某外部市场；（4）自己控制各项职能。事业 部是基于战略要素的分散经营，而不是基于规模、产品特征 来控制幅度，在以前分立的部门之间建立横向联系。 • 联合结构适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。 联合结构（有时也称控股公司）也是分部式结构的一种变体， 一般是几个法律上独立的企业（或子机构）的集合，它们在 一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。各子机构之 间的不相关性使他们之间无法融合。
财务
• 财务经理必须知道资金的最佳来源、资金使用和 资金控制。要从外部和内部收集现金，并分配于 各种用途。 • 是财务杠杆 • （总负债与总资产之比）概念有助于描述如何运 用负债（与股东权益）来为公司项目提供资金。 • 投资预算 • 就是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土 地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排 出投资顺序。