资源与能力分析

企业资源及能力分析

企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。

成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。

你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。

接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。

这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。

那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。

每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。

当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。

这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。

企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。

通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。

总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。

2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。

你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。

那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。

它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。

4第三章企业资源与能力分析

• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类主要内容
财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物资资源土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储备、技术诀窍等隐形资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工知识经验，适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利润分享→员工向心力及客服水准提高。敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存货过多，成本降低 • 核心竞争力串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任

企业资源和能力分析课件

(二)价值活动的构成（重点）
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润进货生产出货市场售后物流加工物流营销服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节）价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）

企业资源与能力分析的方法

企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。

本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。

一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。

而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。

企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。

二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。

通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。

1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。

2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。

3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。

4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。

（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。

1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。

2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。

3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。

4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。

报告中对内部资源和能力的分析和评价

报告中对内部资源和能力的分析和评价一、综述内部资源和能力是企业的核心竞争力，对于企业的发展至关重要。

本报告将对公司的内部资源和能力进行分析和评价，旨在帮助公司进一步认清自身的优势和不足，为未来的发展提供有力支持。

二、公司历史与品牌公司的历史与品牌是内部资源中重要的一环。

通过对公司历史的回顾，可以了解公司的发展轨迹、核心价值观以及与顾客的情感连接。

同时，评价公司品牌的竞争力、知名度和忠诚度也是必要的。

三、人力资源人力资源是企业最重要的核心资源之一。

该部分需要对公司员工的数量、素质、组织结构、培训及激励机制进行分析与评价。

从而确定公司是否具备足够的人力资源来应对未来的发展需求。

四、技术实力与创新能力技术实力和创新能力直接关系到企业的产品研发、生产效率和市场竞争力。

本部分将分析公司的技术资源、研发投入、创新文化以及产品研发成功率等方面，评价公司的技术实力与创新能力，为未来的技术创新及产品升级提供指导。

五、运营与供应链管理能力运营和供应链管理是公司持续竞争力的重要保障。

本部分将评估公司的生产能力、物流配送网络，以及进货、仓储和库存管理等方面的能力，发现存在的问题并提出改进建议，以提高运营效率和优化供应链。

六、财务状况与资本实力财务状况和资本实力是衡量企业健康度的关键指标。

本部分将分析公司的资产负债状况、现金流量、盈利能力等方面的情况，评估公司的财务健康状态，发现潜在风险并提出相应的财务策略建议。

七、总结与建议通过对公司内部资源和能力的分析与评价，本报告得出以下结论和建议：1. 公司具有悠久的历史和强大的品牌影响力，需继续保持对品牌的投入；2. 人力资源方面，公司需要加强员工培训和激励机制，提高员工素质和团队合作能力；3. 技术实力和创新能力方面，公司应加大研发投入和培养创新文化，提高新产品研发成功率；4. 运营与供应链管理能力方面，公司应进行物流网络优化和库存管理改进，提高运营效率；5. 财务状况和资本实力方面，公司需合理规划财务策略，确保财务健康。

第三讲企业资源和能力分析模板

2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期明星象限: 成长期金牛象限: 成熟期瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部的
II
I
部的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相

公司的资源与能力分析

人力资源
人力资源是公司最重要的资源，包括员工的知识、技能、经验等。
员工的素质和能力决定了公司的创新能力、执行能力和服务质量，是公司长期发展的关键因素。
详细描述
总结词
财务资源
财务资源是公司运营的保障，包括现金、银行存款、应收账款等。
总结词
充足的财务资源可以支持公司的日常运营和扩张计划，提高公司的偿债能力和融资能力。
生产能力
公司拥有先进的生产线和设备，具备高效的生产能力。
公司采用先进的生产工艺和技术，确保产品质量和性能。
公司通过精细化管理，有效控制生产成本，提高盈利能力。
营销能力
市场拓展能力公司具备强大的市场拓展能力，能够快速占领市场份额。品牌建设公司注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。销售渠道公司建立了完善的销售渠道，确保产品快速流通到市场。
资源利用效率分析
人力资源物力资源财务资源信息与知识资源评估员工技能、经验和效率，确保公司人力资源得到有效利用。分析公司设备、设施和技术的使用情况，提高资源利用效率。合理配置资金，降低成本，提高盈利能力。建立有效的信息管理系统，促进知识共享和传播。
资源与能力的发展趋势分析
关注员工培训和职业发展，提升员工技能和素质。关注技术更新和设备升级，提高生产效率和产品质量。关注市场变化和金融环境，制定合理的财务策略。加强信息收集、整理和利用，提高公司创新能力。人力资源物力资源财务资源信息与知识资源
管理能力
公司具备战略规划能力，能够制定科学合理的发展战略。战略规划能力公司拥有高效的组织协调机制，确保各部门之间的顺畅沟通与协作。组织协调能力公司重视人才培养和引进，建立完善的人力资源管理体系。人力资源管理

《资源与能力分析》PPT课件

• 使用权的隔离 • 认识上的隔离 • 时间上的隔离 • 收益上的隔离
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7
以资源为主线的管理
• 识别关键资源 --重要价值的资源 --能够形成位障碍的资源
• 根据关键资源的种类制定管理职责 --组织结构（职能部门的资源管理任务） --不同层级在资源管理的职责
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8
二、企业的能力
• 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。
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20
核心竞争力与产品平台（续）
• 核心竞争力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。
• 在产品平台存在着提升机会时，核心竞争力竞争表现为开发新平台的竞争。
• 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力（Core competence）。
• 核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。
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12
案例——柯达公司的竞争技能
竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。
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15
核心竞争力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。
• 以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。

资源与能力分析一、企业内部环境二、企业资源三、企业能力四、企业核心能力五、价值链六、价值链分析2010-10-11所谓资源与能力是指企业能够加以控制的因素。

企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的胜利。

因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的资源与能力加以正确的估计。

企业资源与能力分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。

2010-10-12值得注意一点，资源与能力分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。

如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。

2010-10-13一、企业内部环境1.企业内部环境的构成要素2.企业内部环境的分析目的2010-10-141.企业内部环境的构成要素企业：是一个投入产出系统。

资源要素：投入企业的各种东西。

管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。

能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。

2010-10-152.企业内部环境的分析目的原因：企业战略管理不仅要知彼，即客观地分析与认识企业的外部环境；而且要知己，即对企业自身的内部条件加以正确的估计。

分析目的：掌握企业目前所处的状况，明确企业所具有的长处与短处，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时，对企业的短处，能够加以避免或采取积极改进的态度。

2010-10-16二、企业资源（一）概念及类型1.企业资源的含义含义：是指企业从事生产经营活动所需要的东西。

它对企业是有价值的，有助于创造对企业产品的需求。

企业资源的有限性：1、企业外部能提供的资源是有限的；2、企业内部能动员的资源、能获取资源的能力是有限的。

2010-10-172.企业资源的类型有形资源（资产）无形资源（资产）人力资源2010-10-18有形资源（资产）金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。

企业内部资源和能力分析

第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼,百战不殆”,在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到“知己”,即了解客户情况是非常重要的;企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法;一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况,确认客户的核心资源和核心能力,以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标;一发现问题二确定优势三明确方向四制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性;一资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类,即有形资源、无形资源和人力资源;1．有形资源;有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等;2．无形资源;无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等;①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等;3运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度,与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等;4人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力;5组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统有效性和实用性；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作对多元化企业;2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论,企业能力分为基础活动和辅助活动两大类;1基础活动①内部输入后勤——存货的储存和处理；②运营——将输人品转化为最终产品或服务；③外部输出后勤——分销；’④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；⑤服务——售后支持等;2辅助活动①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等；③企业基本结构——行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等;3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力,要辨识和确认核心竞争能力,必须对核心竞争能力进行研究和分析;通常核心竞争能力表现为以下八种形式：①核心技术能力；②战略决策能力；③核心生产制造能力；④核心市场营销能力；⑤组织协调能力；⑥核心品牌形象能力；⑦核心服务能力；⑧响应能力;三、资源和能力分析的方法及其运用对客户进行内部资源和能力分析,一般按图2—4的流程进行：咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：一职能法职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法,也是确定内部战略要素的方法;职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类,每一大类还可继续细分为诸多具体要素;1．营销职能要素该要素包括产品销售的全部内容,如：产品或服务范围,产品销售或用户的集中程度,企业产品或服务所占的市场份额,产品或服务的扩展潜力,主要产品的生命周期及目前所处阶段,产品或服务的销售利润,销售渠道的数量、范围和控制程度,企业销售团队力量,促销手段及广告效果,对用户需求的了解程度,收集市场信息的能力,消化吸收市场反馈信息的程序,开发新产品、新市场的程序,定价策略及其灵活性,企业产品或劳务的形象、信誉、质量,用户对企业的信赖程度,以及售后服务效果等因素;2．财务会计职能要素该要素涉及企业的财务会计职能;内容包括：1企业筹集长期资本和短期资本的能力；2与行业及竞争对手相比较的资本成本,企业与投资人和股东的关系；3企业利用不同财务手段的能力,资本结构的灵活性；4税收情况；5企业资产规模；6进人市场的成本及阻力,价格一收入比例；7成本控制效果,降低成本的余地；8有关成本、预算及利润等会计系统的效率等;3．生产经营及技术职能要素该要素涉及企业生产的全过程,内容包括：1原材料成本和供应情况,与供应商的关系；2存货控制系统效率,存货周转情况；3企业生产设施所在地,生产设施布局及利用效率；4对分包方式的利用情况,进行纵向联合的情况,有关联合的附加价值及利润额；5企业设备效率及成本效率,操作控制程序,对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；6与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；7研究与开发、技术创新能力；8对专利、商标的保护情况等;4．人员职能要素该要素包括人力资源管理职能的所有内容,如企业管理人员的结构,一般员工的技术水平和工作热情,劳资关系成本,企业人事政策的实施效果,各种激励方法和对工作业绩的效果,员工流失率及出勤情况,企业生产所需专门技术及经验的满足情况等;5．管理组织职能要素该要素包括一般行政管理职能内容,如企业的组织结构形式,企业控制系统的效率,企业决策系统的运作程序及方法,企业信息沟通系统的组织,企业控制系统的效率,企业决策系统的运作程序及方法,企业战略计划系统,企业组织内部的协调合作情况,高层管理部门及人员的管理能力和权利,企业文化、形象及声誉等;考试大收集整理。

资源与能力分析

企业规模与位置、技术的精密性以及获得原材料的可能性限制企业的生产可能性，并决定生产费用与品质优势企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业技术资源的充足程度决定企业的工艺水平、生产能力以及产品品质等多个方面，是决定企业是否具有竞争优势的关键
资产负债率，可支配现金总量，信用等级
善用资源的前提
第一个前提是，可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部门的组合，也可以将公司构想成资源的组合（技术、财力、人力诸方面）。越来越多的学术研究和论著都采用“以资源为基础的公司观”。第二个前提是，资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。不然，我们就不会亲眼目睹剧烈的竞争使霸主更迭的事例了。第三个前提是，公司的市场地位与其利用一定量的资源所产生的竞争力不一定成正比。第四个前提是，以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产率的分子（营业额及净利），而不是靠缩小分母（投资及人数）。第五个前提是，最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过资源分配。第六个前提是，善用资源能力是最终的筛选机制，它是在旷日持久的产业领先地位争夺战中决定胜负的关键。单是领先抵达未来还不够，还要以较小的代价抵达未来。
实现善用资源的途径
途径一：集中使用资源 ——统一目标：建立战略目标共识 ——集中目标：使待改进目标具体化 ——瞄准目标：重视高附加价值项目途径二：积累资源 ——挖掘：充分利用每位员工的智慧 ——借用：取得合作伙伴的资源途径三：互补资源 ——融合：以新方式组合各种技巧 ——平衡：取得重要的互补资源途径四：保存资源 ——重复利用：重复使用技术和资源 ——结盟：找出与其他公司的共同事业 ——保护：保护资源不被竞争对手侵犯途径五：回收资源 ——缩短回收时间

企业资源和能力分析

第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。

但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。

也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。

即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。

每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。

不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。

企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。

进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。

企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。

将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。

成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。

拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。

例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。

但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。

独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。

虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。

企业资源与能力分析——企业资源分析

企业资源与能力分析——企业资源分析
1、企业资源的主要类型：①有形资源②无形资源○3人力资源
2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性——物理上独特的资源（物质本身的特性所决定）
具有路径依赖的资源（必须长期积累获得）
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源（竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能参与竞争）
○3资源的不可替代行
○4资源的持久性
四、企业资源与能力分析——企业能力分析
1、研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
2、生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
3、营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
4、财务能力：筹集资金＋使用和管理能力
5、组织管理能力：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构
四、企业资源与能力分析——核心能力分析
1、企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
①它对顾客是否有价值？
②它与企业竞争对手相比是否有优势？
○3它是否很难被模仿或复制？
2、核心能力的辨识方法：①功能分析②资源分析○3过程系统分析
3、核心能力的评价基础与方法
①企业的自我评价
②产业内部比较
3
○4成本驱动力和作业成本法
○5收集竞争对手的信息。

04资源和能力分析

（二）基本活动 1.内部后勤 1.内部后勤是指接收、是指接收、储存以及向产品的生产部门分发投入品的相关活动。例如搬运、部门分发投入品的相关活动。例如搬运、仓储、仓储、存货控制以及在公司内部运输的整个过程。整个过程。 2.生产作业 2.生产作业生产作业包括所有把投入变成最终产品的活动，如机械加工、包装、组装、产品的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。
（4）企业文化企业文化也可称为无形资源，企业文化也可称为无形资源，对于提高组织的凝聚力等方面有着重要作用。高组织的凝聚力等方面有着重要作用。总结：总结：无形资源大部分被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，表之外，或被过低地估价，但是无形资源往往是构成企业核心竞争力，源往往是构成企业核心竞争力，形成竞争优势的关键。争优势的关键。
例如企业产品的品牌就是最为重要的一种声誉资源，的一种声誉资源，已成为企业获取竞争优势的重要来源。优势的重要来源。由于品牌等无形资源比其他有形资源更难被竞争对手了解并模仿。许多企业都逐渐认为，模仿。许多企业都逐渐认为，品牌作为资产的无形资源，能带来实际的收入。资产的无形资源，能带来实际的收入。
Hale Waihona Puke 四、核心竞争力1. 核心竞争力的概念核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力，竞争对手的竞争优势的资源和能力，它是比一般竞争能力更有价值的资源优势。是比一般竞争能力更有价值的资源优势。
2. 核心竞争力的特征（1）核心竞争力是有价值的能力核心竞争力可以为企业所用，核心竞争力可以为企业所用，为企业创造价值。所创造的价值越大，业创造价值。所创造的价值越大，企业的核心竞争力就越强。的核心竞争力就越强。（2）核心竞争力一定是稀有的能力核心竞争力是只能为一个或者几个目前和潜在的竞争者所拥有的能力。目前和潜在的竞争者所拥有的能力。如果一种能力很有价值，果一种能力很有价值，但却被许多竞争对手所拥有，对手所拥有，则只能产生竞争均势而不是竞争优势。是竞争优势。

管理诊断-资源与能力分析

信息安全管理
加强信息系统的安全防护，保障信息安全和稳定。
05 管理改进建议
优化资源配置
人力资源
根据组织战略和业务需求，合理配置人力资源，确保关键岗位有合适的人选，同时加强人才培养和激励。
物力资源
优化物资采购、库存管理，提高物资使用效率，降低浪费和成本。
财力资源
合理安排预算，控制成本，提高资金使用效益，同时寻求外部融资和投资机会。
评估企业是否建立了完善的创新机制，是否能够鼓励员工积极参与创新。
创新成果
评估企业过去的创新成果，以及未来的创新潜力。
04 资源与能力的匹配度分析
资源与能力的匹配度评估
人力资源
评估组织内人力资源的数量、质量、结构是否与业务发展需求相匹配。
物力资源
评估组织拥有的设备、设施、技术等物质资源是否满足生产、研发等
人力资源的培训与发展，是企业持续发展的重要支撑。
组织能力
包括团队协作、执行力等，是企业高效运营的保障。
03 能力分析
组织能力
组织结构
评估组织结构是否合理，是否能够支持企业战略目标的实现。
组织文化
评估组织文化是否积极向上，是否能够激发员工的归属感和创造力。
组织流程
评估组织流程是否高效，是否能够提高企业的运营效率。
管理诊断-资源与能力分析
目录
• 引言 • 资源分析 • 能力分析 • 资源与能力的匹配度分析 • 管理改进建议 • 结论与展望
01 引言
目的和背景
目的
资源与能力分析是管理诊断的重要环节，旨在评估组织内部资源的配置和利用情况，以及核心能力的强弱。
背景
随着市场竞争加剧，组织需要不断地优化资源配置和提高核心竞争力，以适应外部环境的变化。

小米公司内部资源与能力分析

一、小米公司内部资源和能力分析：1、内部资源分析有形资源:财务：小米最近动作不断,计划1０亿美元投资内容产业的同时,也在积极筹备融资．若小米以４3０亿美元估值计算,已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。

最新文件显示,小米201３年净利增长8４％，达到３４.6亿元，超2012年的18。

８亿元．营收同比增长一倍,达2７0亿元。

小米今年智能手机销量将超6０00万台,预计今年净利增幅75％。

2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达1００亿美元。

2012年6月底,小米公司宣布,成功融资2。

16亿美元，估值40亿美元。

2011年12月,小米公司完成新一轮90０0万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Ｍorningｓide；2０10年底,小米公司完成A轮融资,金额410０万美元,投资方为Mｏrninｇside、启明和IDＧ,估值2。

5亿美元左右;物化：目前正在运营的小米之家有18家,一年的运营成本在千万元人民币的级别。

通常一家小米之家会配备至少2０名员工,其中４~5名是工程师,其余都是服务顾问。

除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设5２0余家售后网点．组织:第一、小米没有KPI。

这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。

第二,他们的管理层很少,七八个合伙人下面分别有个主管,管理着七八个小组，然后就是普通员工。

不管你在别的公司做总监还是经理,在小米都是工程师，级别都一样。

表现好就加薪,但是没有晋升。

也就是说,他们的管理异常扁平化,把职能拆得很细。

这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。

目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。

第三,不开会,甚至做出的决策都不发邮件,有什么事情就在米聊群里解决,连报销都在米聊截个图就可以了。

无形资源：人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。

小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌,联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。

资源与能力分析

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行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举例行业关键成功要素分析企业资源与能力分析(3) 资源优劣分析某项资源：例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制企业拥有程度分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举例但具体落到实处应该是一种尊重，一种接人待物的方式方法。