麦肯锡内部培训资料-头脑风暴实务
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【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
对问题的表现形式进行详细识 别
对问题的类型和特点进行全面 梳理
问题相关信息的收集和分析
收集与问题相关的各种信息 对信息进行分类、整理和分析
通过数据分析找到问题的可能原因和解决方案
03
问题的分解和细化
问题结构的拆分
了解问题的来源和背景
明确问题产生的原因、相关方和背景信息。
将问题结构化
将问题分解为不同的组成部分或要素，以便更好地理解其关系和影响。
06
问题的解决效果评估
实施效果的数据收集和分析
收集实施过程中的关键绩效指标（KPIs），如项目进度、成 本、质量等。
实施定期的数据分析和审查，以便及时发现问题并进行调整 。
实施效果的评估和反馈
通过定期的评估和反馈，及时了解项目或计划的实施效果 。
将评估结果及时向上级或相关人员进行汇报，以便得到支 持和资源。
识别核心问题和次要问题
将问题的主次和轻重缓急程度划分清楚，有助于后续的优先级排序和解决方案的制定。
关键因素和次要因素的划分
1
通过分析问题结构，找出影响问题的关键因素 和次要因素。
2
关键因素对解决问题起到决定性作用，需要重 点考虑和解决。
3
次要因素对问题的影响较小，可以稍后处理或 附带解决。
问题细化及优先级排序
明确问题的范围
确定问题的边界和特定领域，以便限定解决问题的范围。
了解问题的限制
了解解决问题的资源、时间、预算等方面的限制，以便在解决问题时充分考 虑。
02
问题的分析和理解
问题背景的掌握
了解问题出现的环 境和场景
分析问题的发展过 程和历史
理解问题的重要性 和影响范围
问题本质的深入理解
【麦肯锡】头脑风暴
企业发展离不开好的创意。
从研发团队寻求新产品的创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再到首席执行官们寻找未来的增长机会——所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。
然而，在某种程度上，所有高管都有过通过传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历——环顾全球，这种会议仍然是企业为了利用群体产生创意而最普遍采用的方法。
我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑选出来的人在台下被动地倾听；一名主持人（通常是对您的业务几乎一无所知的外部人员）在台上呼吁您“要有创造性！”“跳出固有的思维模式！”还精神饱满地提醒您“创意没有好坏之分！”结果如何呢？有些与会者仍旧整天无动于衷，另外有些人零星贡献点创意，还有那么几个人用自以为得意的创意，吵吵嚷嚷地把持着头脑风暴的会议。
大家会随意地冒出一些点子，有些会有点意思，但很多都颇为荒谬——可是由于这种会议缺乏组织，所以，几乎不会围绕任何一个创意积蓄起行动的劲头。
会议结束时，大家疲惫不堪地离开，对于接下来要发生什么（如果有的话）一头雾水。
有些人会嘀咕：“现在，我们又可以回到实际工作中去了。
”事情不必一定这样。
在过去的十年中，我们在150多家企业中领导或观察过200个此类项目，涉及多个行业，从零售和教育，到银行和通信。
这种经验帮助我们形成了一套实际的方法，可以把握通常在传统头脑风暴会议中被浪费掉的精力，并将其引导到更有成效的方向。
其诀窍在于，利用人们在创造性地解决问题的形势下的实际思考和工作方式。
我们将自己的方法称为“头脑引导”。
与传统的头脑风暴相比，这种方法需要更多的准备，同时，也会催生更有价值的结果：经营环境中的各种更好的创意，比如，发明新产品和服务、吸引新客户、设计更高效的业务流程，或降低成本等等。
如果您下一次安排您的一位员工领导一项产生创意的工作——或者您亲自领导这项工作，您可以通过如下七个步骤，来明显提高成功的几率。
头脑风暴五项原则
麦肯锡：头脑风暴的五条准则头脑风暴法的关键是产生新的想法。
所以应该从白板——没有任何痕迹的写字板开始。
当你让你的团队进入会议室之前，应该把你们的预想都留在门外。
把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新的方法。
好的头脑风暴得益于一定程度的矛盾——矛盾有助于激发你的思维。
再说，头脑风暴是关于新思维产生的问题。
如果所有的团队成员进了会议室后谈论的都是同样内容的老生常谈，彼此随声附和，那么你们什么也得不到，不过是浪费时间而已。
更为糟糕的是，要是团队的负责人一走进来就把自己的观点强加于人，那么团队就失去了一个形成更有创造性的解决方案的机会，也许还是一个更好的机会。
头脑风暴要求会议室中从最高级的管理人员到最普通的分析人员每一个人的参与，而且，无论什么时候，你也无法保证前者的主意就一定比后者强。
在进行头脑风暴的会议室里，任何人都不必担心把自己的观点表达出来。
所以，在会议室门口放弃你的预想的同时，还应该检视一下你的等级观和面子观。
这儿有一个不恰当地进行头脑风暴的例子。
在克里斯汀·阿斯乐森还是公司的新同事的时候，她所在的项目的高级项目经理召集团队成员开了一个头脑风暴会。
人都到齐之后，这位高级项目经理说：“大家静一静，看我在白板上把问题解答一下。
”接下来的一个小时时间里，他们便坐在那里看这位高级项目经理展示自己的思路。
这样做也许具有教育意义，但这不叫头脑风暴，除非你把它视为头脑风暴的演示台。
以下是进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意。
在召开头脑风暴会议时，不应该有人因为害怕获得“这是个坏主意”的指责而在发表意见时考虑再三。
如果这个主意的确一般，而你又有不同意见，最好花一点时间解释一下原因。
观点的争论本身就是头脑风暴的一个组成部分。
谁知道呢？经过几分钟的讨论，也许大家不再认为它是坏主意了也未可知。
至少得给它一个机会。
当然了，与手头的问题没有直接关系的主意是不包括在内的，比如，像“把问题忘到脑后吧，咱们玩飞碟去”这样的问题（除非你认为团队有可能从这样的小游戏中获益）。
优选麦肯锡内部精益生产培训资料演示ppt
资料来源：Masaaki Imai: 持续改进
第十一页，共68页。
举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域
最为适用情况：
无法借助外力实现改进，但内部资源 通过集中足以分析现状、收集数据并 决定正确的对策
应用非常广泛：
• 质量改进：减少最后组装的返工率
• 成本改进：减少钢铁厂的耗油
量
• 服务改进： 缩短客户等待时间
分析 问题
2
提出潜在的 解决方法
3
行动
A) 明确阐述问题
• 问题的定性
说明
优点
• 根据亲身经历，具体说明问题
，不应依赖他人的描述
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 问题的量化
• 对问题进行量化说明
• 澄清问题
• 评估问题的严重性
• 使问题直观化
• 确定造成问题的主要原因
• 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。
• 质量控制陈述也能在工作牌上显示。
• 应随项目进展同步编写。
• 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 • 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹
内。 • 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 • 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。
6
评估解决方 法
A
5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6
行动
内容 原因 方法
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗PPT共48页
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法 七步成诗
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法 七步成诗
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡入职培训第一课：让职场新人一生受用的逻辑思考力
4.2跳出自己 进行思考
4.3想不出点 子，是因为 “没有进行 逻辑思考”
4.4越独特的 想法，越需 要逻辑思考
5.2培养“批判性 ＋逻辑性”的笔记
术
5.1不能只靠逻辑
5.3为什么年轻人 创业总是会败得很
惨？
5.4写出让自己思考 “顺利进行”的脚本
5.5通过脚本法来 “预见未来”
5.6省下时间去做真 正有用的事
作为入职新人的入门课程，可以快速浏览一遍。
飞机上一目十行，除了“批判性思维”和“逻辑思考”没什么实质性内容，真的好无聊一思考（通过深刻洞察来得出自己的想法）和逻辑性展开（用简单易懂的方式 表达）。逻辑思考的基本要点，就只是这两点。
Step1亲自确认前提条件（这是真的吗？）Step2深入查证（……所以会这样）Step3持有属于自己的意见 （这个不错）
·在说什么（主题·论点）·想说什么（结论·内容）·这么说的理由是什么（证据）·必须要做的是什么 （行动）
无论什么时候，眼前发生的都不一定是全部的真相，背后一定有其背景。留心思考这方面也能够培养“逻辑 思考”。
①明确目的是什么②明确思维模式框架③不断发问（所以呢？为什么呢？）
重要的不是要掌握多少数据和方法，而是要有创造性、逻辑性地找到“现在眼前发生的真正问题是什么”。
目录分析
1.2 “逻辑思考” 究竟有什么用？
1.1没有香气的咖 啡豆是不会吸引人
的
1.3逻辑思考和天 生的好头脑没有关
系？
1.5目标不是我的 价值（My Value），
而是我们的价值 （Our Value）
1.4越会工作的人， 越重视对人的“逻
辑思考”
1.6真正的逻辑思 考，会改变大家的
行动
麦肯锡内部精益生产培训资料共70页
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
4阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡内部精益生产培训资料
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
45、自己的饭量自己知道。——苏联
4阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡内部精益生产培训资料
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
[麦肯锡]：改进头脑风暴的七个步骤
![[麦肯锡]：改进头脑风暴的七个步骤](https://img.taocdn.com/s3/m/965a9edbad51f01dc281f13a.png)
企业发展离不开好的创意。从研发团队寻求新产品的创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再到首席执行官们寻找未来的增长机会——所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。
然而，在某种程度上，所有高管都有过通过传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历——环顾全球，这种会议仍然是企业为了利用群体产生创意而最普遍采用的方法。我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑选出来的人在台下被动地倾听；一名主持人（通常是对您的业务几乎一无所知的外部人员）在台上呼吁您“要有创造性！”“跳出固有的思维模式！”还精神饱满地提醒您“创意没有好坏之分！”
此外，只要可能，在每次会议开始之前分享“要点示例”——以前的小组使用过的实际问题，以及相关的成功故事，以激励参与者并向他们表明以问题为基础的方法如何奏效。
最后一条警告：不论与会者多么聪明，不论您的问题多么深刻，任何小组的头脑引导会议的前五分钟可能都感觉像是典型的头脑风暴，因为在这段时间里，人们都在测试自己得意的创意或脱口而出地道出肤浅的新创意。但参与者应坚持下去。随着小组在专注于所分配到的问题的同时，努力充实完善肤浅的创意，更好的思想不久就会随之而生。
正确的做法是，让各个小组将自己的创意列表，自行减少到最重要的少数几个，然后与整个团队分享所有最重要的创意，以此激励和鼓舞参与者。但是，整个团队不应评选优胜者，而是要在习惯于传统的头脑风暴的参与者不曾预料的情况下，高调地结束研讨会：向他们确切地介绍大家将会采取什么步骤来选择优胜的创意以及他们将如何了解到最终决策。
还有，什么才算是可接受的创意呢？在另外一家更为明智的银行中，头脑风暴研讨会策划者与高管就一个专门用于满足眼前需求的极其具体的（因此是极其有价值的）定义展开协作。该银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5,000美元，就能迅速增加利润。此外，高管层欢迎三种类别——新产品、新销售方式和定价变化——的创意，但回避那些需要新的监管审批的创意。结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，准确地传递了企业想要的东西：一组包含所有三个类别、务实、成本可以承受、并在一个财政年度里就能盈利的创意。
然而，在某种程度上，所有高管都有过通过传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历——环顾全球，这种会议仍然是企业为了利用群体产生创意而最普遍采用的方法。我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑选出来的人在台下被动地倾听；一名主持人（通常是对您的业务几乎一无所知的外部人员）在台上呼吁您“要有创造性！”“跳出固有的思维模式！”还精神饱满地提醒您“创意没有好坏之分！”
此外，只要可能，在每次会议开始之前分享“要点示例”——以前的小组使用过的实际问题，以及相关的成功故事，以激励参与者并向他们表明以问题为基础的方法如何奏效。
最后一条警告：不论与会者多么聪明，不论您的问题多么深刻，任何小组的头脑引导会议的前五分钟可能都感觉像是典型的头脑风暴，因为在这段时间里，人们都在测试自己得意的创意或脱口而出地道出肤浅的新创意。但参与者应坚持下去。随着小组在专注于所分配到的问题的同时，努力充实完善肤浅的创意，更好的思想不久就会随之而生。
正确的做法是，让各个小组将自己的创意列表，自行减少到最重要的少数几个，然后与整个团队分享所有最重要的创意，以此激励和鼓舞参与者。但是，整个团队不应评选优胜者，而是要在习惯于传统的头脑风暴的参与者不曾预料的情况下，高调地结束研讨会：向他们确切地介绍大家将会采取什么步骤来选择优胜的创意以及他们将如何了解到最终决策。
还有，什么才算是可接受的创意呢？在另外一家更为明智的银行中，头脑风暴研讨会策划者与高管就一个专门用于满足眼前需求的极其具体的（因此是极其有价值的）定义展开协作。该银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5,000美元，就能迅速增加利润。此外，高管层欢迎三种类别——新产品、新销售方式和定价变化——的创意，但回避那些需要新的监管审批的创意。结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，准确地传递了企业想要的东西：一组包含所有三个类别、务实、成本可以承受、并在一个财政年度里就能盈利的创意。
麦肯锡分析工具麦肯锡内部培训资料讲课文档
着现金流动较差，需相当数量的现金以维持
份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
第五页，共35页。
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由
于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现
负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
分析工具之二：通用电气矩阵
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I J
L
缺乏无形资产
第二十二页，共35页。
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分
信息，在一定程度上描述了企业各
业务组合以及企业整体的相对竞争
态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以
视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于
维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰
降低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务
• 一体化的营运效率保证
价值的获取
第十页，共35页。
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因
市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
第十页，共35页。
宝供储运有限公司关键成功因素的分析
举例
IT能力
客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
麦肯锡分析工具麦肯锡内部培训资料
第一页，共35页。
第一页，共35页。
CM//000819/SH-PR(97GB)
麦肯锡分析工具麦肯锡 内部培训资料
份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
第五页，共35页。
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由
于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现
负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
分析工具之二：通用电气矩阵
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I J
L
缺乏无形资产
第二十二页，共35页。
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分
信息，在一定程度上描述了企业各
业务组合以及企业整体的相对竞争
态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以
视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于
维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰
降低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务
• 一体化的营运效率保证
价值的获取
第十页，共35页。
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因
市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
第十页，共35页。
宝供储运有限公司关键成功因素的分析
举例
IT能力
客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
麦肯锡分析工具麦肯锡内部培训资料
第一页，共35页。
第一页，共35页。
CM//000819/SH-PR(97GB)
麦肯锡分析工具麦肯锡 内部培训资料
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施计划 ，包括实施时间、人员、资源分配等 。
实施过程中的监控与 调整
在实施过程中，对实施计划进行监控 和调整，确保实施计划符合实际情况 和需求。
资源整合与协调
整合内外部资源，协调各方面的利益 关系，确保解决方案得以顺利实施。
第七步：反馈与评估
实施效果评估
对实施后的效果进行评估，包括实施效果是否达到预期目标、是否满足利益相关者的需求 等。
分析问题的利益相关者
识别问题的利益相关者，包括直接和间接的影响者，并分析他们的需求和期望。
第二步：分析问题
收集信息
01
通过调查、研究和分析相关数据和信息，了解问题的现状和影
响因素。
识别关键因素
02
分析收集到的信息，找出影响问题的关键因素，并确定这些因
素之间的相互关系。
制定分析框架
03
根据问题的特点和需求，制定一个或多个分析框架，帮助对问
根据第四步验证结果，制定相应 的解决方案。
考虑资源投入和效益 产出
在制定解决方案的过程中，应考 虑资源投入和效益产出的平衡， 确保解决方案具有可行性和可持 续性。
解决方案的多样性和 灵活性
在制定解决方案的过程中，应考 虑多种可能的方案和备选方案， 并确保解决方案具有多样性和灵 活性。
第六步：实施解决方案
总结与展望
总结解决问题的基本方法的核心要点与使用技巧
• 核心要点 • 定义问题：明确问题的本质和目标，避免模糊和笼统的定义。 • 分析问题：对问题进行深入的分析，了解问题的各个方面和可能的影响因素。 • 提出假设：根据分析结果，提出解决问题的假设和方案。 • 实施方案：根据假设和方案，制定实施计划并付诸实践。 • 验证结果：对实施结果进行验证和分析，确定是否达到预期目标。 • 总结经验：对整个解决问题的过程进行总结，积累经验和教训。 • 使用技巧 • 逻辑思维：运用逻辑思维和分析方法，对问题进行有条理、有逻辑的思考和解决。 • 系统思维：从整体和系统的角度出发，全面、综合地考虑问题及其影响因素。 • 创新思维：积极寻求新的解决方案和思路，突破传统思维模式和方法。
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
问题排序
根据问题的紧急程度、影响程度等因素，对问题进行优先级排序。
研究和确定问题
问题研究
收集相关信息，深入了解问题的背景、现状和发展趋势。
问题确定
明确问题的具体表现、产生原因和关键影响。
制定问题解决策略
策略制定
根据问题的性质和具体情况，制定针对性的解决方案和实施 计划。
资源分配
合理分配人力、物力、时间和预算等资源，确保解决方案的 有效实施。
案例二：医疗领域应用案例
总结词
运用七步成诗方法提高医疗服务质量，改善患者体验 。
详细描述
某医院为了提高医疗服务质量，运用七步成诗方法对 患者体验进行了分析。首先，他们收集了大量患者反 馈，了解患者在就医过程中的痛点和需求。接下来， 他们运用SWOT分析法评估医院的优势和不足。结合 患者需求和医院实际情况，他们制定了改善患者体验 的策略，包括优化诊疗流程、提高医护人员服务态度 等。实施这些措施后，患者满意度得到了显著提升。
评估实施
对解决问题的效果进行评估，确保问题得到有效解决并达到 预期目标。
经验总结
总结解决问题的经验和教训，为今后的工作提供参考和借鉴 。
03
解决问题的七步成诗方法实践案例
案例一：商业领域应用案例
总结词
麦肯锡咨询顾问运用七步成诗方法协助客户解决商业问 题，提高销售业绩。
详细描述
某快消品企业为了提高销售业绩，运用七步成诗方法进 行商业分析。首先，他们进行了广泛的市场调查，收集 了客户需求和竞争对手信息。接下来，他们运用SWOT 分析法分析内部优劣势和外部机会威胁。在此基础上， 他们制定了提升销售业绩的策略，包括优化产品组合、 改进营销策略等。实施这些策略后，销售业绩得到了显 著提升。
根据问题的紧急程度、影响程度等因素，对问题进行优先级排序。
研究和确定问题
问题研究
收集相关信息，深入了解问题的背景、现状和发展趋势。
问题确定
明确问题的具体表现、产生原因和关键影响。
制定问题解决策略
策略制定
根据问题的性质和具体情况，制定针对性的解决方案和实施 计划。
资源分配
合理分配人力、物力、时间和预算等资源，确保解决方案的 有效实施。
案例二：医疗领域应用案例
总结词
运用七步成诗方法提高医疗服务质量，改善患者体验 。
详细描述
某医院为了提高医疗服务质量，运用七步成诗方法对 患者体验进行了分析。首先，他们收集了大量患者反 馈，了解患者在就医过程中的痛点和需求。接下来， 他们运用SWOT分析法评估医院的优势和不足。结合 患者需求和医院实际情况，他们制定了改善患者体验 的策略，包括优化诊疗流程、提高医护人员服务态度 等。实施这些措施后，患者满意度得到了显著提升。
评估实施
对解决问题的效果进行评估，确保问题得到有效解决并达到 预期目标。
经验总结
总结解决问题的经验和教训，为今后的工作提供参考和借鉴 。
03
解决问题的七步成诗方法实践案例
案例一：商业领域应用案例
总结词
麦肯锡咨询顾问运用七步成诗方法协助客户解决商业问 题，提高销售业绩。
详细描述
某快消品企业为了提高销售业绩，运用七步成诗方法进 行商业分析。首先，他们进行了广泛的市场调查，收集 了客户需求和竞争对手信息。接下来，他们运用SWOT 分析法分析内部优劣势和外部机会威胁。在此基础上， 他们制定了提升销售业绩的策略，包括优化产品组合、 改进营销策略等。实施这些策略后，销售业绩得到了显 著提升。