管理学：组织设计与人员配备
合集下载
管理学第六章组织设计
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
态、特点及发展趋势。
5、其他
• 业务流程：组织中的各项业务如何进行， 在这一项业务中各相关岗位各自的职责 是什么，相互之间的关系怎样；
• 岗位工作标准：一个岗位中所包含的各 项工作应如何操作，要求做到怎样的程 度；
• 管理标准：组织如何来监督每一项工作 的开展和成效，在工作进行过程中要求 遵循怎样的规则。
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
组织机构图
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
• 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
• 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
第六章组织设计与人员配备
管理学原理-组织人员的配备
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
评分表法
这种方法列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量， 职务知识，协作与出勤，以及忠诚，诚实和首创精神等， 然后，考核者注意对表中的每一项给出评分。评分尺度通 常采用5分制，如对职务知识这一因素的评分可以是1分 （对职务职责的了解很差）至5分（对职务的各方面有充 分的了解）。
第七章 组织人员的配备
第一节 组织人员配备概述
二、组织人员配备的原则
因 公事 开择 竞人 争 即 即， ，人 有员 利的于选公择开要、依公据正空、缺公职平位竞和 争工 ，作 促的 使
实组际 织要 能求 够。 得到一流的人才。 人事因动材态施平用衡
即 即， ，组 在织 组根织据中人建员立的人能员力的和动素态质流， 动安 机排 制适 ， 合提的 倡工 “作 能。 者上、愚者下”的用人观念，实现人 和事的动态平衡。
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
（3）配对比较法
比较法
配对比较法是将每一位员工按照所有评价标准与所有 其他员工进行比较，两两比较的优胜者用“+”标明，较差 的一个用“－”标明，最后将每一位员工得到的“+”相加， “+”数量多的为优胜者。
（4）强制分布法
这种方法要求考核者将一定比例的员工放入事先定好 的各种不同的种类中去，实施过程中要将部门绩效和员工个 人绩效结合起来，体现部门绩效的差别。
招聘广告 宣传
应聘者 申请
…招募
体检和背 景调查
录用
知识、能力 的测试和面 试
应聘者初 步筛选
…选拔 …录用
评估
…评估
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
招募
管理学原理之人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
三、人员配备的原则 （一）因事择人、因人施配的原则 （二）选贤任能、扬长避短的原则 （三）群体相容的原则
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
（2）内部提拔的优势： ①企业对被提拔的人更了解，知根知底 ②内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 ③从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人
力资本 ④内部提拔有重要的激励功能 ⑤内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 ⑥内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成
管理学原理之人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月5日星期日
第七章 人员配备
第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 （一）人员配备的概念 人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所 需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中 的各种职位。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织 、有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过 科学、严谨的设计，防止出现偏差。
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为“ 病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这 些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
三、人员配备的原则 （一）因事择人、因人施配的原则 （二）选贤任能、扬长避短的原则 （三）群体相容的原则
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
（2）内部提拔的优势： ①企业对被提拔的人更了解，知根知底 ②内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 ③从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人
力资本 ④内部提拔有重要的激励功能 ⑤内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 ⑥内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成
管理学原理之人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月5日星期日
第七章 人员配备
第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 （一）人员配备的概念 人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所 需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中 的各种职位。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织 、有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过 科学、严谨的设计，防止出现偏差。
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为“ 病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这 些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
管理学第12章 人员配备
6
3、人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一
个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求 量相对比之后，才能制定各种具体的规划。 人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根 据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点 上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行 预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4.起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： ⑴确定纯人员需求量 把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定 人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯 人员需求量。
员工队伍 ⑷培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得
到充分的利用。
18
3、员工培训的原则 ⑴战略原则 ⑵长期性原则 ⑶多样化原则 ⑷学以致用原则 ⑸投入产出平衡原则 4、培训计划的类型 ⑴按照培训开发的对象与重点划分 新员工导向培训、员工岗前培训、员工在岗培训、管理人
20
⑸敏感性训练法 ⑹管理者训练 适宜行为调整和心理训练的培训方法 ⑴角色扮演法 ⑵行为模仿法 ⑶拓展训练 ⑷跨文化管理训练
21
第六节 薪酬管理
1、薪酬管理的作用 ⑴吸引人才 ⑵留住人才 ⑶激励人才 ⑷满足组织的需要 2、薪酬管理的原则 ⑴绩效挂钩的原则 ⑵需求原则 ⑶内在奖酬与外在奖酬相结合的原则 ⑷公平原则
员开发、员工职业生涯开发 ⑵按照培训开发与工作的关系划分 不脱产培训、脱产培训、半脱产培训等
19
5、员工培训的方法 适应知识类培训的直接传授培训方式 ⑴讲授法 ⑵专题讲座法 以掌握技能为主的实践性培训方法 ⑴工作指导法（教练法、实习法） ⑵工作轮换 ⑶ 替补训练 适宜综合能力提高和开发的参与式培训 ⑴自学 ⑵案例研究法 ⑶头脑风暴法 ⑷模拟训练法
3、人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一
个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求 量相对比之后，才能制定各种具体的规划。 人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根 据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点 上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行 预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4.起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： ⑴确定纯人员需求量 把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定 人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯 人员需求量。
员工队伍 ⑷培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得
到充分的利用。
18
3、员工培训的原则 ⑴战略原则 ⑵长期性原则 ⑶多样化原则 ⑷学以致用原则 ⑸投入产出平衡原则 4、培训计划的类型 ⑴按照培训开发的对象与重点划分 新员工导向培训、员工岗前培训、员工在岗培训、管理人
20
⑸敏感性训练法 ⑹管理者训练 适宜行为调整和心理训练的培训方法 ⑴角色扮演法 ⑵行为模仿法 ⑶拓展训练 ⑷跨文化管理训练
21
第六节 薪酬管理
1、薪酬管理的作用 ⑴吸引人才 ⑵留住人才 ⑶激励人才 ⑷满足组织的需要 2、薪酬管理的原则 ⑴绩效挂钩的原则 ⑵需求原则 ⑶内在奖酬与外在奖酬相结合的原则 ⑷公平原则
员开发、员工职业生涯开发 ⑵按照培训开发与工作的关系划分 不脱产培训、脱产培训、半脱产培训等
19
5、员工培训的方法 适应知识类培训的直接传授培训方式 ⑴讲授法 ⑵专题讲座法 以掌握技能为主的实践性培训方法 ⑴工作指导法（教练法、实习法） ⑵工作轮换 ⑶ 替补训练 适宜综合能力提高和开发的参与式培训 ⑴自学 ⑵案例研究法 ⑶头脑风暴法 ⑷模拟训练法
邢以群《管理学》课后习题组织篇人员的配备【圣才出品】
1 / 12
圣才电子书
职责履行情况作出评价。
十万种考研考证电子书、题库视频学习平台
通过不断的培训和考核，不仅为组织获得合适的人员提供了保障，而且促使员工随着组
织的发展不断成长，从而始终保持人与事的动态最佳组合，最终达到组织发展和员工成长的
双重目的。
2．人员配备的基本原则是什么？ 答：为了求得人与事的最佳组合，在人员配备中必须遵循一定的原则。 （1）因事择人、适应发展原则 因事择人是人员配备的首要原则，它要求在人员配备过程中，根据工作需要配备具备相 应知识和能力的人员，同时，为了适应组织发展的需要，在岗位设置和人员配备过程中，要 留有一定的余地。 （2）因材器使、客观公正原则 ①因材器使就是要求在人员配备过程中，根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工 作，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。 ②客观公正原则要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为人们提供平等的 就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和 员工的理解与支持。 （3）合理匹配、动态平衡原则 ①合理匹配是指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求 的人员以外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人 员能协调一致地开展工作，充分发挥群体的功能。 ②动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。
5．人员招聘过程一般由哪几个环节构成？
4 / 12
圣才电子书 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台
答：（1）招聘计划的制定 ①确定招聘机构 明确招聘需求以后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构。 ②分析招聘信息 招聘责任部门或人员明确以后，招聘人员就要着手根据组织人力资源补充计划，分析组 织现有的人力资源使用状况和外部劳动力市场供求状况，了解组织所需要的人员能否从组织 内部调配等，同时要了解本次招聘所需要的成本开支，为以后制定招聘方案、明确招聘途径 和招聘宣传重点奠定基础。 ③制定招聘方案 招聘方案应包括以下各项内容：需要招聘的岗位、数量，各岗位人员的录用条件，招募 的区域范围和招聘起止时间，招聘的程序安排及各阶段的时间安排，招募促进措施。招聘测 试方法及内容，各项工作的责任人，招聘的费用开支预算等。 （2）招募途径的选择 ①内部招聘 组织内部招聘的方式是“布告”招聘，即在本单位的布告栏中张贴招聘启事，动员符合 条件的本单位人员应聘。 ②外部招聘 组织外部招聘是常规性途径，外部招募的途径多种多样，大致可归结为以下几种： a．广告招募：通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员； b．校园招募：由组织派人到学校招募毕业生中的求职者； c．劳动力市场：一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动； d．职业介绍所（包括人才网、“猎头”公司）：以付费方式委托外部职业介绍机构物
圣才电子书
职责履行情况作出评价。
十万种考研考证电子书、题库视频学习平台
通过不断的培训和考核，不仅为组织获得合适的人员提供了保障，而且促使员工随着组
织的发展不断成长，从而始终保持人与事的动态最佳组合，最终达到组织发展和员工成长的
双重目的。
2．人员配备的基本原则是什么？ 答：为了求得人与事的最佳组合，在人员配备中必须遵循一定的原则。 （1）因事择人、适应发展原则 因事择人是人员配备的首要原则，它要求在人员配备过程中，根据工作需要配备具备相 应知识和能力的人员，同时，为了适应组织发展的需要，在岗位设置和人员配备过程中，要 留有一定的余地。 （2）因材器使、客观公正原则 ①因材器使就是要求在人员配备过程中，根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工 作，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。 ②客观公正原则要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为人们提供平等的 就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和 员工的理解与支持。 （3）合理匹配、动态平衡原则 ①合理匹配是指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求 的人员以外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人 员能协调一致地开展工作，充分发挥群体的功能。 ②动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。
5．人员招聘过程一般由哪几个环节构成？
4 / 12
圣才电子书 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台
答：（1）招聘计划的制定 ①确定招聘机构 明确招聘需求以后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构。 ②分析招聘信息 招聘责任部门或人员明确以后，招聘人员就要着手根据组织人力资源补充计划，分析组 织现有的人力资源使用状况和外部劳动力市场供求状况，了解组织所需要的人员能否从组织 内部调配等，同时要了解本次招聘所需要的成本开支，为以后制定招聘方案、明确招聘途径 和招聘宣传重点奠定基础。 ③制定招聘方案 招聘方案应包括以下各项内容：需要招聘的岗位、数量，各岗位人员的录用条件，招募 的区域范围和招聘起止时间，招聘的程序安排及各阶段的时间安排，招募促进措施。招聘测 试方法及内容，各项工作的责任人，招聘的费用开支预算等。 （2）招募途径的选择 ①内部招聘 组织内部招聘的方式是“布告”招聘，即在本单位的布告栏中张贴招聘启事，动员符合 条件的本单位人员应聘。 ②外部招聘 组织外部招聘是常规性途径，外部招募的途径多种多样，大致可归结为以下几种： a．广告招募：通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员； b．校园招募：由组织派人到学校招募毕业生中的求职者； c．劳动力市场：一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动； d．职业介绍所（包括人才网、“猎头”公司）：以付费方式委托外部职业介绍机构物
管理学原理人员配备与组织文化
管理学原理人员配备与组织文化
（一）企业文化的形成机制
管理学原理人员配备与组织文化
• 1、企业文化是一定环境下企业生存发展 需要的反映
• 2、企业文化发端于少数人的倡导和示范 • 3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规
范管理的结果
管理学原理人员配备与组织文化
（二）企业文化的保持和发展
• 企业文化一旦形成，便成为企业的 深层次的“性格”，具有相当的稳 定性，并通过自身的机制保持和发 展下去。
一、企业文化的类型
• 1、罗杰•哈里森 • （1）力量型 • （2）角色型 • （3）任务成就型 • （4）个人支持型
管理学原理人员配备与组织文化
2、迪尔和肯尼迪
• （1）硬汉式企业文化 • （2）工作努力，玩时尽兴的企业文化 • （3）以公司为赌注的企业文化 • （4）注重过程的企业文化
管理学原理人员配备与组织文化
管理学原理人员配备与组织文化
图 复合网络图
管理学原理人员配备与组织文化
1、组织精神
• 作为组织灵魂的组织精神，一般是 指经过精心培养而逐步形成的并为 全体组织成员认同的思想境界、价 值取向和主导意识。
管理学原理人员配备与组织文化
2、组织价值观
• 组织价值观是指组织评判事物和指 导行为的基本信念、总体观点和选 择方针。
（一）企业文化的变革 （二）企业文化变革的动因 （三）企业文化变革的方式
管理学原理人员配备与组织文化
（一）企业文化的变革
• 在必要的时候，也需要对组织文化进行 变革，以适应新的形势。
• 组织文化也要有相对稳定性。
管理学原理人员配备与组织文化
企业长期业绩与文化的强弱关系
管理学原理人员配备与组织文化
（一）企业文化的形成机制
管理学原理人员配备与组织文化
• 1、企业文化是一定环境下企业生存发展 需要的反映
• 2、企业文化发端于少数人的倡导和示范 • 3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规
范管理的结果
管理学原理人员配备与组织文化
（二）企业文化的保持和发展
• 企业文化一旦形成，便成为企业的 深层次的“性格”，具有相当的稳 定性，并通过自身的机制保持和发 展下去。
一、企业文化的类型
• 1、罗杰•哈里森 • （1）力量型 • （2）角色型 • （3）任务成就型 • （4）个人支持型
管理学原理人员配备与组织文化
2、迪尔和肯尼迪
• （1）硬汉式企业文化 • （2）工作努力，玩时尽兴的企业文化 • （3）以公司为赌注的企业文化 • （4）注重过程的企业文化
管理学原理人员配备与组织文化
管理学原理人员配备与组织文化
图 复合网络图
管理学原理人员配备与组织文化
1、组织精神
• 作为组织灵魂的组织精神，一般是 指经过精心培养而逐步形成的并为 全体组织成员认同的思想境界、价 值取向和主导意识。
管理学原理人员配备与组织文化
2、组织价值观
• 组织价值观是指组织评判事物和指 导行为的基本信念、总体观点和选 择方针。
（一）企业文化的变革 （二）企业文化变革的动因 （三）企业文化变革的方式
管理学原理人员配备与组织文化
（一）企业文化的变革
• 在必要的时候，也需要对组织文化进行 变革，以适应新的形势。
• 组织文化也要有相对稳定性。
管理学原理人员配备与组织文化
企业长期业绩与文化的强弱关系
管理学原理人员配备与组织文化
[管理学原理]人员配备
![[管理学原理]人员配备](https://img.taocdn.com/s3/m/9990d027dd36a32d73758130.png)
(三)制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表 现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的 干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一 个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。 人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一 项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规 模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特 点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别 是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依 循一定的原则。
1.
2.
外部招聘： 优点：⑴ 被聘人员具有“ 外来优势 ” 优点： ⑴ 被聘人员具有 “ 外来优势” ； ⑵ 有利于 平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶ 平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶ 能够 为组织带来新鲜空气； 局限：⑴ 局限： ⑴ 被聘人员需要一段时期的适应才能进行 有效的工作（ 时滞） 有效的工作 （ 时滞 ） ； ⑵ 组织对应聘者的情况不 能深入了解（ 风险） 能深入了解 （ 风险 ） ； ⑶ 最大局限性是对内部员 工的打击。 工的打击。 内部晋升： 优点：⑴ 利于鼓舞士气， 调动成员的积极性； ⑵ 优点： ⑴ 利于鼓舞士气 ， 调动成员的积极性；⑵ 有利于吸引外部人才；⑶ 有利于吸引外部人才； ⑶ 有利于保证选聘工作的 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴ 引起同事的不满；⑵ 可能造成 “ 局限： ⑴ 引起同事的不满； ⑵ 可能造成“ 近亲繁 殖”的现象。 的现象。
Thank you for your attention!
附件
第十四章 人员配备
2020年管理人员配备范文管理学中的人员配备原则
管理人员配备范文管理学中的人员配备原则人员配备原则：1、经济效益原则组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2、任人唯贤原则在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。
这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3、因事择人原则因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4、量才使用原则量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。
人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5、程序化、规范化原则员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。
科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
6、因材起用原则所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。
从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。
7、用人所长原则所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性。
因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。
有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。
8、动态平衡原则处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。
组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。
组织架构与人员配置
31
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核 心 团 队
外部资源 供给中心
顾客
32
基本思路 1、内部市场
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位 都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概 念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心 部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、 营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概 念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门 的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以 前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给 中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以 外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对 组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。
16
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。
10
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。
总经理
4 、 矩 阵 制
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
11
2）优点：
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核 心 团 队
外部资源 供给中心
顾客
32
基本思路 1、内部市场
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位 都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概 念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心 部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、 营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概 念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门 的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以 前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给 中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以 外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对 组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。
16
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。
10
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。
总经理
4 、 矩 阵 制
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
11
2）优点：
管理学原理人员配备(ppt40页)
（3）维持成员对组织的忠诚 2．从组织成员需要的角度考察 （1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 （2）使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高
LOGO
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
LOGO
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为 “病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
LOGO
第七章 人员配备
（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量
LOGO
第七章 人员配备
4．评审中心进行考核 在选择人才时，特别是在选择管理人员时，许多单位都用“评 审中心”来对候选人进行多方面的考核。这种方法是：把候选人 集中起来，用一段时间由几个主考官就有关管理工作中的关键问 题对候选人进行实地的模拟考核。考核的内容包括：个人进行决 策，集体讨论后各自发表意见或进行有关内容的笔试与面试，通 过这些方法对候选人进行准确的评价。 5．委派制 由高层管理者委派或由更高层次的管理机构委派。
LOGO
第七章 人员配备
3．外部招聘劣势 （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识 基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们 的士气等。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具 体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中 层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期 多用内源渠道。
LOGO
LOGO
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
LOGO
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为 “病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
LOGO
第七章 人员配备
（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量
LOGO
第七章 人员配备
4．评审中心进行考核 在选择人才时，特别是在选择管理人员时，许多单位都用“评 审中心”来对候选人进行多方面的考核。这种方法是：把候选人 集中起来，用一段时间由几个主考官就有关管理工作中的关键问 题对候选人进行实地的模拟考核。考核的内容包括：个人进行决 策，集体讨论后各自发表意见或进行有关内容的笔试与面试，通 过这些方法对候选人进行准确的评价。 5．委派制 由高层管理者委派或由更高层次的管理机构委派。
LOGO
第七章 人员配备
3．外部招聘劣势 （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识 基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们 的士气等。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具 体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中 层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期 多用内源渠道。
LOGO
管理学第9章 人员配备
2024/3/25
3
人员配备
• 人员配备（Staffing）就是根据组织结构中 所规定的职务数量和要求，对所需要的人 员进行恰当而有效地选择、使用、考评和 培训的职能活动。
– 从组织的需要来看 – 从个人的需要来看
2024/3/25
4
人员配备职能的内容
• 人力资源的获取 • 人力资源的整合 • 人力资源的保持 • 人力资源的评价 • 人力资源的发展
• 员工需要不断地参加学习，使自身素质和能力与 在组织中承担的角色日趋一致；
• 拥有更好的知识与技能的员工能够促进组织进一 步发展；
• 员工个人与组织发展的双向互动。
2024/3/25
20
培训流程
确定培训需 要
2024/3/25
设置培训目 标
拟定培训计 划
实施培训计 划
评价培训活 动
21
培训方法
员能力、水平、资历、阅历基本相同的情况下， 用此人对彼人形成潜在的伤害，久而久之，形成 派系，不利于组织的稳定和健康发展。
2024/3/25
13
内部招聘方法
内部竞聘上岗； 推荐选拔； 工作布告； 人员调动。
2024/3/25
14
பைடு நூலகம்
外部招聘的优点
• 人员来源于四面八方，有利于招聘到一定数量和能力的 人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省 大量内部培养和培训的费用；
稀缺而急需的人才最好外聘，内部选聘与培训 无法满足“急需”的要求。
2024/3/25
18
人员甄选
• 申请表筛选 • 笔试 • 面试 • 评价中心 • 背景调查 • 体检
2024/3/25
19
人员培训与开发
管理学2
1.4重要性：1）是组织有效活动的保证。 2）是组织发展的准备。
2.管理人员的选聘： 2.1计算管理干部的需: 从以下几个方面考虑： 1）组织现有的规模、机构和岗位 2）管理人 员的流动率 3）组织发展的需要 2.2管理人员的来源： 1）内部选拔 优点：可鼓舞士气，激励员工； 了解全面，准确性高；适应环境，迅速开展工作； 选择费用低；使组织培训投资得到回报。 缺点：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部 矛盾，引起同事不满。
（2）信息技术的影响：使组织结构呈扁平化的趋 势，提高专业人员的比率。 4）规模与组织所处的发展阶段。两者密切相关。
5.部门化 （组织结构的常见形式） 就是将管理系统分解成若干个相互依存的基本单位。 5.1职能部门化：（传统的、普遍的组织形式） 是根据业务活动的相似性来设立管理部门。 1)优点：最自然、方便；利于统一和工作人员的培训。 2)缺点：不利于企业产品结构的调整；不利于高级管理 人员的培养；部门之间的活动不协调。 图13.4 部门组织结构 （P409）
2.4管理人员的选聘程序与方法： 1）公开招聘。公布待聘职位的数量、性质、要求 2）粗选。通过简短的谈话及阅读资料，初步筛选 3）对粗选合格者进行知识与能力的考核。 4）民意测验。征询所在部门、甚至所有人员意见 5）选定管理人员。综合职务的性质、要求确定人 3.管理人员的考评： 3.1目的和作用。 1）列出人力资源清单，了解管 理队伍基本状况。2）为确定管理人员工作报酬 提供依据。3）为人事调整提供依据。4）为人 员培训提供指导。5）促进内部沟通和相互学习
2）确定业务内容 4）配备职务人员 6）联成一体
4.6影响因素： 1）战略。战略选择不同，影响组织的结构设计。 保守、风险、分析型战略的影响 见表13.1 战略对组织设计的影响 （p400）
管理学基础重点难点-7 人员配置
人员配置组织结构设计为企业系统的运行提供了基本的框架，而要使企业组织系统运作起来还要依靠人的力量。
因为，人是组织目标得以实现的直接推动力。
人员配置的主要任务就是为组织结构中的所有职位，特别是管理职位，配置合适的人员，以最大限度地发挥每个岗位、每个人的能量。
一、人员配置的含义人员配置是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。
对于人员配置的影响因素，需要从组织和个人两个不同角度去考察。
1.从组织需要的角度考察组织需要这样的人：有知识和有能力的人；对组织有较高忠诚度的人；另外，还要为组织的发展和可能的人员流动储备后备力量。
2.从组织成员需要的角度去考察从组织成员需要的角度去考察应注意：每一个人需要什么样的工作；保证给每一位员工找到一个适合的岗位；还要关注每个人的成长和职业生涯的发展需要。
二、人员配置的原则1.因事择人的原则。
要根据工作的需要配置人员。
2.量才使用的原则。
根据人的能力和特点来安排工作。
3.人事动态平衡的原则。
人与事的配合需要进行不断地调整，尽量使所有人的能力都与其工作相匹配。
4.程序化、规范化原则。
员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序。
三、确定管理人员需量的影响因素1．组织现有的规模、结构和岗位。
2．管理人员的流动率。
要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。
3．组织发展的需要。
考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
四、管理人员的选聘来源管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。
1.内部提升内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。