连锁门店运营管理手册

连锁门店运营管理手册
一、门店营运制度制订
“控制”是管理的一项重要内容。

控制职能的实现可以使人、财、物等资源能量得到最有效的发挥。

制订控制门店营运质量考核的制度与标准，主要从商品布局与陈列、商品缺货率、单据、盘点、缺损率、服务质量、经营业绩等方面入手。

（一）实现利润最大化
赢利是企业存在的基础，一家门店的正常营运依靠店长及其带领的员工，通过标准化、规范化、系统化的工作达到最佳的经营效益，实现门店利润的最大化。

（二）提供优质服务
提高服务质量的手段有两个：
第一，加强员工的服务意识，对其进行教育与训；
第二，实行明察和暗访相结合的办法，找出存在的问题和差距，提高服务水平。

（三）合理的卖场布局与商品陈列
合理的卖场布局与商品陈列能够满足顾客的行为习惯，促成商品成交。

一般可以从以下两方面进行控制。

1．商品位置控制
2．商品陈列控制
（四）适当的商品缺货率
对商品缺货率的控制主要是对主力商品缺货率的控制。

缺货率控制在什么比例以下，各连锁企业可自定，一般确定为2%是恰当的。

（五）严格管理供货单据
每天都可能有大量的商品送到门店里，不管是配送中心还是供应商送来的货，都必须有送货单据。

要严格控制单据的验收程序、标准、责任人、保管、走单期限等。

（六）最小的商品缺损率
若不严格控制门店各个环节的损耗费用，则门店可能只有很低的利润，或没有利润甚至亏损，到那时，所有的努力都将付诸东流。

（七）安全的门店现场
连锁企业门店作为社会服务窗口、企业经营场所、顾客购物地点，其安全问题十分重要。

（八）科学控制经营业绩
对门店经营业绩的控制主要是指控制目标销售额的完成情况。

应该采取基本工资加奖金的办法进行控制，即基本工资固定，再按月销售额提取一定比例的奖金。

二、门店营运管理标准的制订
门店管理工作每日所面对的，一方面是完成的一定类别和数量的工作任务。

另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。

门店管理人员既要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，
充分发挥和使用人力资源。

因此，总部制订的营运管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。

（一）确定作业的对象分工
确定作业的对象分工，通常是比较关键的工作。

具体的作业分工，包括把何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。

（二）确立标准化作业程序
全面分析不同作业，如收银、理货、盘点等工作情况，消除多余的、不必要的动作、环节和行动，合并有关环节，合理安排具体的作业顺序，使有关情况尽量简化，以提高效率、降低成本。

（三）记录作业情况
根据确定的分工作业与标准化作业程序，运用适当的时间，全面准确地记录下不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，一一加以记录。

（四）制订作业标准
标准化是连锁企业经营成功的基础。

通过数据采集与定性分析、现场作业研究，制订出既简便可行，又节省时间、金钱的标准化作业规范。

所谓标准的科学性具有两层含义：一是指具有一定的先进性；二是指客观的实际性。

三、门店营运管理标准的实施
可以说，管理标准是企业内部的“法律”，执“法”严，企业运转才会有序和高效。

管理的标准化与标准化管理是门店经营活动得以开展的两个方面，具体包括编写营运手册、建立完整的培训系统、营运标准的探索与改善三个方面。

（一）编写营运手册
通过作业研究和比较，发掘最有效的作业方法，并以此作为标准，编写具体的营运手册。

营运手册一般由连锁企业总部编写，给门店提供所需要的全面、详尽的材料，总部可以把营运手册作为培训材料，门店也可以在日常经营中把营运手册作为经营活动的依据。

以下是某连锁店的营运手册的目录，如图表所示。

（二）建立完整的培训系统
培训是企业根据其发展战略对人力资源的需要，对员工进行技术、技能、工作方法、企业理念和文化的传授，使员工的技能得到提高，思维方式得到转变，从而提高工作绩效。

一套完整的培训系统包括多种类型，按纵向层次可划分为3个层次。

1．职前培训：
服务规范、专业知识培训。

2．在职培训
由于受企业内外环境和工作重点变化的影响，有时要对在岗员工进行转岗或晋升，这同样需要进行培训。

3．一岗多能的培训
员工除了掌握各自岗位所需的知识和技能外，许多情况下也要发挥“多能”的作用。

（三）营运标准的探索与改善
营运标准的贯彻执行，依靠的是科学严格的管理，不然标准再多也形同虚设。

分工越细就越需要协调，否则各个职能部门的运行就会相互牵制，各个作业岗位的衔接也难以顺利进行，作业化管理所带来的优势就难以转化为连锁门店的现实竞争优势。

从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁的市场开拓和管理控制，应当把标准化放在连锁经营的首位，先进行标准化的经营。