第三方物流案例精选
第三方物流案例精选
第三方物流案例精选Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。
“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。
它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。
”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。
一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。
在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
刘武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。
在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。
这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
第三方物流案例
第三方物流案例第三方物流案例一则天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一。
这一天公司召开了会议。
“那么我就先来说说我们公司在采购方面存在的问题吧。
”第一个打破僵局的是天信运业公司的刘总。
近年来，邯运集团在原有普通货物运输业务基础上，发展运贸一体化，开展了普通运输、特种运输、仓储、装卸、配送、原料经销、矿产开采、汽车检测等业务。
天信公司的原料经销业务占到公司总业务量的50%，原料经销的品类绝大部分是煤炭和铁精粉，也有少量的焦炭。
像天信一样从事原料经销业务的还有天昊，天诚，天恒等一些子公司和三级公司。
原材料的采购业务是这些公司重要业务之一。
邯运集团市每年钢铁、煤炭采购量有5000万吨左右，目前原料经销中的采购业务主要是按照表2-1所示的供应商和客户需求进行，基本由天信公司等分公司及三级公司各自独立完成，集团公司物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理。
刘总接着说道：“我给大家举个例子吧，大家或许就能发现问题了。
我们公司采购部的张经理刚接到了销售部的刘经理发过来的请购通知单：销售部与老客户邯郸电厂签订了3000吨电煤的订单，目前公司的库存显示该类电煤为2500吨，需要采购部马上供应500吨的煤炭，张经理接着马上上网查询了一下近期的煤炭价格走势，发现近期内涨价的可能性很小，而且财务部的王经理已经向他抱怨过了，现在公司流动资金紧张，平均库存占到了流动资金的30%。
据表2-2显示，目前2000元/亩·日的堆场租用费用也相当可观，存储费用也是一笔不小的开支。
张经理又接通了刘经理的电话，询问了近期的销售计划，刘经理只是说销售计划还没出来，只是最近刚给几个大客户出完货。
综合这些情况，于是张经理决定只采购500吨电煤，于是吩咐采购部的小李分别向几个供应商询价，询价的结果却并不理想，供应商们不仅要求必须款到才能发货，而且以批量太小为由不肯在价格上优惠，因为客户要货比较急，必须很快地将物资购到，张经理在无奈之下选择了一家供应商下了订单。
第三物流相关的法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介某冷链物流公司（以下简称“物流公司”）是一家专业从事冷链运输、仓储和配送服务的第三方物流企业。
该公司与某农产品供应商（以下简称“供应商”）签订了一份为期三年的合作协议，约定由物流公司为供应商提供冷链物流服务，包括运输、仓储和配送等。
根据协议，供应商需将农产品从产地运输至物流公司指定的仓储中心，再由物流公司负责配送至全国各地的销售网点。
协议中明确规定，物流公司需保证运输过程中的温度控制，确保农产品的新鲜度和品质。
在合作期间，物流公司严格按照协议要求执行，但由于运输过程中出现了多次温度失控事件，导致部分农产品损坏。
供应商认为，物流公司的服务不符合协议要求，造成了农产品的损失，因此要求物流公司承担相应的赔偿责任。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 物流公司是否尽到了温度控制的义务？2. 温度失控事件是否属于不可抗力？3. 物流公司是否应承担赔偿责任？三、案例分析1. 物流公司是否尽到了温度控制的义务根据《中华人民共和国合同法》第一百零六条的规定，当事人应当按照约定履行自己的义务。
在本案中，物流公司与供应商签订的协议中明确约定了温度控制的要求，物流公司有义务按照协议要求保证运输过程中的温度控制。
然而，在运输过程中，物流公司出现了多次温度失控事件，导致部分农产品损坏。
这表明物流公司并未完全履行温度控制的义务，存在违约行为。
2. 温度失控事件是否属于不可抗力不可抗力是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。
在本案中，温度失控事件是否属于不可抗力，需要根据具体情况进行分析。
首先，物流公司在签订协议时，已经明确知道农产品运输过程中可能存在的风险，包括温度控制风险。
其次，物流公司并未提供证据证明温度失控事件是由于不可抗力因素造成的，如自然灾害、交通管制等。
因此，根据以上分析，温度失控事件不属于不可抗力，物流公司应承担相应的违约责任。
3. 物流公司是否应承担赔偿责任根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条的规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
物流案例：安泰达家电业第三方物流
物流案例：安泰达家电业第三方物流安泰达的优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省生产商、批发商、零售商的总体物流成本。
在高尔夫球场，中远的魏家福看着被击中而飞向目标的高尔夫球，对和他一起打球的科龙原老板徐铁峰说："怎么样，联合搞个家电第三方物流？也不是要赚你们多少钱，只是想在这方面带个头。
"徐铁峰觉得很不错，于是打完球，就跑去找小天鹅商量，小天鹅正有此意，只是还不知怎样下手而已。
众所周知，家电企业内部制造成本越来越接近，利润空间正在逐渐紧缩。
作为国内洗衣机龙头企业，从不打价格战的小天鹅怎么办？WTO以后，企业还能拼什么？看来只有小天鹅换一种飞法，去降低成本了。
况且物流也是第三利润源，能与物流业老大一起做自个儿产业的第三方物流，肥水不流外人田，何乐而不为？一拍即合，三家联手托起中国家电业第三方物流--安泰达。
四年来，这全国首家家电业第三方物流给小天鹅带来了什么？当初是怎么想的，如今的发展和当时预期是否一样？对行业起怎样的作用。
达成协议：2：2：6节约原材料是企业的"第一利润源"、提高劳动生产率是企业的"第二利润源"，而建立高效物流系统则是企业的"第三利润源"。
物流作为"第三利润源"已为成熟企业所关注。
小天鹅和科龙两大家电企业都有其独到的专业化生产的战略。
行业龙头小天鹅洗衣机年销量当时在260万台以上，行业领头雁科龙冰箱年销量在200万台以上，每年这两家公司的物流成本超过4亿元，占生产成本的4%，这4个亿散在外面成不了气候，集中起来就能做成大事。
生产企业为了提高核心业务的竞争力，把非核心部分的业务委托"外包"，就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化，谋求发展。
这一切按小天鹅副总裁徐源的话说："人与资本一相逢，便生出故事无数。
案例11：第三方物流
案例11：第三方物流小组姓名学号案例一、“大众包餐”的物流“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，由上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994年创办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。
“大众包餐”的服务分成两类：递送盒饭和套餐服务。
盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。
可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。
尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。
但由于设施设备的缘故，“大众包餐”会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。
在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。
客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。
大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。
主要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。
此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。
由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约着大众包餐公司的发展规模。
虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了人众包餐公司提供柔性化服务。
李杨夫妇聘用了10名员工：两名厨师和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。
包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。
近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。
顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。
李杨夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。
第三方物流案例分析
案例3第三方物流服务中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。
因为零部件库的管理不太先进，库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。
建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。
之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。
立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。
因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。
这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。
检验时间长，造成大量库存积压。
于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。
这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量，库存资金也大大减少。
海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显。
同时，海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。
当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。
为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。
该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。
因此，海尔计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，目前，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门，并在为海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
思考题：如何理解“海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
案例6第三方物流管理案例
案例6 第三方物流管理案例——上海全方物流有限公司一、背景介绍松江工业区位于上海城区西南面（距市中心仅38公里的路程），地处车新公路（车域一新桥）以西，南靠沪杭高速公路，沪杭铁路贯穿于整个工业区。
通过沪杭高速公路和外环线，直接与沪宁高速公路相接，交通地理位置很适合现代物流企业的运输配送要求。
松江工业区的物流发展空间广阔，物流需求潜力巨大。
但偌大的工业区内至今还没有一家大型的具有综合规模的第三方物流企业，物流基地建设比较滞后。
2000年6月，上海商业储运有限公司为改变计划经济下国有体制的仓储业落后状态，为适应市场经济发展的需要，为高起步地进入现代物流市场，为更好地迎接WTO的挑战，投资 2 600余万元（第一期工程），在上海松江工业区建造规模 2万平方米的现代化第三方物流配送基地，就这样，上海全方物流有限公司孕育而生。
二、上海全方物流有限公司面临的挑战随着全球经济一体化发展态势，现代化企业管理的计算机信息化、数字化、网络化是至关重要的，对第三方物流企业来说，好的计算机信息管理系统尤为重要，因为厂商在寻找第三方物流合作伙伴时，首先考虑其是否有可靠的电脑系统，能否快速、正确地提供物流信息，能否高效地为物流作业提供及时有效的支持，其次才考虑其物流管理的水平（包括人员素质）和物流的硬件设施，因此信息化程度高，就是企业的实力象征。
所以，全方物流有限公司要想在与其他第三方物流企业的激烈竞争中脱颖而出，就不仅要提升其管理水平，强化其物流硬件设施，更要加强其信息管理系统的建设。
三、全方物流有限公司应对挑战所采取的措施战略层面：1、确定终极目标确定公司终极目标为发展成为集快速运输、配送、保管、流通加工、结算、物流信息处理以及为客户提供物流方案和为客户提供物流培训诸多功能于一体的一个真正现代化的第三方物流企业。
2、产业定位其产业定位为以优越的硬件设施为基础，利用现代信息和网络技术，运用现代企业组织和管理方式，对运输、仓储、装卸、加工、配送、信息等物流环节进行一体化经营，组织客户的产品从生产地到消费地之间的整个供应链的物流服务。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
【案例】一汽大众运用第三方物流的实践
【案例】一汽大众运用第三方物流的实践主题词：第三方物流，网络技术，物流配送汽车物流具有一定的复杂性，由于汽车产品的差异化和高质量，要求物流管理必须达到正确的时间、正确的零件、正确的数量、正确的位置和最低的成本，高频度和高精度的物料组织，并要求在千百次重复工作中的每一次必须达到及时、准确。
这也是物流管理的最终目标，物流过程的优劣直接与产品、质量、成本和客户满意度相关，直接影响企业的生存。
中国第一汽车集团公司已挂牌转让成都一汽汽车有限责任公司100％股权。
当成都一汽挂牌转让的消息出来后，立即引起了各方的高度关注。
经记者核实，成都一汽的买家是一汽大众汽车有限公司，收购完成后，一汽大众将成立一汽大众汽车有限公司成都分公司，生产捷达、速腾等大众品牌车型，根据计划，到2014年，一汽大众成都分公司的年产量将达到35万辆。
但由于采用了第三方物流，所以国产化物流组织相对较为顺畅，同时也实现了零库存管理，降低了占用资金。
大众物流公司是在1997年成立的第三方物流公司，主要负责为一汽大众公司提供目前五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。
通过近7年不断对物流管理的实践与探索，在信息系统、仓储配送、精确供货方面达到了一定的技术水平，成为一汽大众公司唯一指定的国产化第三方物流服务配套商。
计算机网络技术是保证信息及时、畅通、准确反馈和共享的基础和手段。
目前大众物流公司生产管理系统是以无线网的方式登录一汽大众公司的R3（D2801）系统，共享生产信息，包括物流的入口信息、生产计划信息和供应商供货能力信息。
有安全可靠的信息存档（如条形码扫描）和完善的信息环节，具备用户导向时间短、成本低的接口开发可能性；内部物流作业使用的R3（CY）仓储模块与R3（D2801）属同一软件平台，具有扫描出、入库功能，可与厂家实时共享信息，同时正在完善和所有供应商之间的联网工作，实现科学的要货运营模式。
仓储和库存管理是物流公司管理的核心。
物流管理《12第三方物流案例——中外运为摩托罗拉提供的物流服务》
第三方物流案例——中外运为摩托罗拉提供的物流效劳中外运空运公司是外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一。
下面是中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流效劳的案例介绍。
1 摩托罗拉的物流效劳要求和考核标准〔1〕摩托罗拉公司的效劳要求① 要提供24小时的全天候准时效劳。
主要包括：保证摩托罗拉公司与中外运业务人员、天津机场和北京机场两个办事处及双方有关负责人通信联络24小时通畅；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货。
② 要求效劳速度快。
摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。
③ 要求效劳的平安系数高，要求对运输的全过程负责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由效劳商承当责任，赔偿损失，而且当过失到一定程度时，将被取消做业务的资格。
④ 要求信息反应快。
要求公司的计算机与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输全过程。
⑤ 要求效劳工程多。
根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络综合效劳优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提供的派送等全方位的物流效劳。
〔2〕摩托罗拉公司选择运输代理企业的根本做法首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业效劳的能力与质量。
对不合格者，取消代理资格。
摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月季度考评。
主要考核内容包括运输周期、信息反应、单证资料、财务结算、货物平安和客户投诉。
2 中外运空运公司的主要做法① 制订科学标准的操作流程。
摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转及仓储要求零库存的特点。
为满足摩托罗拉公司的效劳要求，中外运空运公司从1996年开始，设计并不断完善业务操作标准，并纳入了公司的程序化管理。
第三方物流服务案例
第三方物流服务案例第三方物流服务案例1、案例一：美国通用汽车在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公司为它提供第三方物流服务。
调查了解半成品的配送路线之后，Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意义的配送中心，配送中心负责接受、处理、组配半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车，除此之外，还通过EOI系（EOI （Economic Order Intervial）经济订货周期帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT（JUST IN TIME）送货，为此，Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。
与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减少通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。
另外，美国通用汽车公司选择目前国际上最大的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务，选择Allied Holdings 负责北美陆上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负责产品的洲际运输。
2、案例二：福特汽车公司原来在全球选择多个物流服务供应商为其服务，由于众多的物流服务商彼此缺乏联系，导致物流业务分割严重，后来将全球物流供应商缩减到5个主要的物流服务商，1999年，福特公司又决定由全球最大的第三方物流供应商Ryder作为全球唯一一个全球物流网络管理商。
3．案例三：中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。
第三方物流e2
02年初，经过选择比较，集团委托上海虹鑫物
流有限公司作为第三方物流机构。虹鑫流与冠生 园签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。 每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送 数据，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、 合理的车流路线，绝不车辆走回头路。货物不管 多少，就是二、三箱也送。此外按照签约要求， 遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖 果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将 掉入河中损耗的糖果全部“买下”。
7
多年来,麦当劳没有亏待他的合作伙伴,夏
晖对麦当劳也始终忠心耿耿,白雪李说,有 时长期不赚钱,夏晖也会毫不犹豫地投入。 因为市场需要双方来共同培育,而且在其它 市场上这点损失也会被补回来。有一年,麦 当劳打算开发东南亚某国市场,夏晖很快跟 进在该国投巨资建配送中心。结果天有不 测风云,该国发生骚乱,夏晖巨大的投入打 了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给 付的。
22
美的的物流管理
1、优化仓储网络，对全国的仓储网络进行重新定位。 2、仓储网点过于分散到相对集中。 3、商流和物流分离以后，传统仓储中配送中心的职 能也开始转化。 4、配送重心职能的转化带来管理重心的转移，物流 管理重心逐步下移。 5、重点产品如空调，不论市场分析如何详细，始终 会有偏差。只要背的是定单而不是存货，那么就 不能把货放在制造基地的上，不能把货放在较远 的地方。尤其在多批次少批量特点的家电行业， 货要出去还要靠仓储和运输资源。
24
15
美的的新物流运动
16
“供应商管理库存” （VMI）
“管理经销商库存”
17
美的的零库存实践
宁可少卖，不多
做库存。
18
库存
库存一般有分公司库存、在途库存、经销
第三方物流案例
物流案例之第三方物流服务案例专业第三方IT物流公司：独行者志勤美集直到今天为止，志勤美集仍然是国内唯一一家专门向IT市场提供第三方物流服务的供应商。
2003年3月6日，志勤美集科技物流有限公司在北京挂牌，由上市公司联想控股占51％股份，海皇（NOL）集团旗下的美集物流公司（APLL）占49％。
同时拥有IT与物流两大朝阳产业背景，集意味联想控股与NOL品牌优势于一身的它吸引了众多眼球，志勤美集常务副总裁文显伟也认为“这是一个近乎完美的产物。
”物流渊源实际上，志勤美集的业务早在2002年6月联想控股有限公司与APLL签约后就已展开，而联想控股与NOL的合作更是早在两年前已经开始。
志勤美集中的“联想部分”前身是联想控股旗下的联想进出口有限公司，1997年由外经贸批准经营联想集团的进出口业务，负责联想在世界范围内的原材料采购。
除了以进出口代理报关和各种国际贸易为主营业务外，当时他们在深圳还开展了另一项业务：联想南方工厂的整机运输和配送工作。
当时参与这项工作的人很少，最多时只有20多人。
然而就是这样一项让人不经意的业务，1999年鼎盛时期却创造出六七千万元收入的良好业绩。
到2000年联想集团拆分，联想进出口公司也由过去专门服务于联想逐渐转变成一个第三方的专业进出口企业。
服务对象不断扩大，有几家企业委托联想进出口公司为其完成国内的仓储、运输等业务。
实际上，因为政策和体制方面的原因，只有中国才有进出口公司的存在。
随着国家对流通市场的逐步放开，靠进出口吃饭的企业必将走向末路，联想进出口很早就意识到了这个问题，并开始寻求转型之路。
再加上2000年前后，物流热在中国风起云涌，联想方面因为有多年进出口业务的积累，很自然地将航标指向了物流。
联想控股开始在全球范围内寻找合作伙伴，一番寻觅之后，最终与美集物流结下姻缘。
志勤美集常务副总裁文显伟认为，合作的基点是两家同时拥有IT与物流行业的专业人才。
另外，APLL拥有很强的第三方物流解决方案的设计与实施能力，在信息网络建设和国际化运作方面拥有丰富的经验，而联想控股则有对中国体制与文化环境的了解，在政府和客户中也有的良好信誉，这都是合作成文显伟功的重要原因。
第三方物流案例精选
第三方物流案例精选第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。
“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。
它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。
”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。
一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。
在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到供销储运公司工作。
在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规和标准。
这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，武在承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
第三方物流法律风险案例(3篇)
第1篇一、案情简介某物流公司（以下简称“物流公司”）成立于2005年，是一家专业从事国内货物运输、仓储、配送等第三方物流服务的公司。
近年来，随着我国经济的快速发展，物流行业竞争日益激烈，物流公司业务量不断增长。
然而，在快速发展过程中，物流公司也遇到了诸多法律风险，其中一起与客户的纠纷案件引发了广泛关注。
2018年3月，物流公司与某大型企业（以下简称“客户”）签订了一份货物运输合同。
合同约定，物流公司负责将客户的一批货物从上海运送到北京，运输方式为公路运输。
合同签订后，物流公司按照约定安排了运输车辆，并按时将货物送达目的地。
然而，在货物送达后，客户发现货物在运输过程中出现了部分损坏。
客户认为，物流公司在运输过程中未尽到合理谨慎义务，导致货物损坏，要求物流公司承担赔偿责任。
二、法律分析本案涉及的法律问题主要包括：1. 运输合同中的赔偿责任根据《中华人民共和国合同法》第三百零九条规定：“承运人应当按照约定的方式、时间和地点，将货物运输到目的地，并保证货物安全、完好地交付收货人。
承运人未按照约定履行义务，造成货物毁损、灭失的，应当承担损害赔偿责任。
”在本案中，物流公司作为承运人，在运输过程中未尽到合理谨慎义务，导致货物损坏，应当承担相应的赔偿责任。
2. 货物保险根据《中华人民共和国保险法》第四十二条规定：“保险人应当按照保险合同的约定，承担保险责任。
保险合同约定的保险责任包括但不限于：因保险事故导致被保险人遭受的损失、被保险人因保险事故产生的合理费用等。
”在本案中，如果客户为货物购买了保险，物流公司未能在保险范围内承担赔偿责任，则可能面临保险公司的追偿。
3. 证据责任根据《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条规定：“当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。
”在本案中，客户作为原告，有责任提供证据证明货物损坏是由于物流公司的运输原因造成的。
同时，物流公司也有责任提供证据证明货物损坏是由于不可抗力、货物本身缺陷等原因造成的。
第三方物流赔偿法律案例(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国经济的快速发展，物流行业在国民经济中的地位日益重要。
近年来，第三方物流企业如雨后春笋般涌现，为广大企业提供着便捷的物流服务。
然而，在物流运输过程中，由于各种原因，第三方物流企业给客户造成损失的情况时有发生。
本文将以一起第三方物流赔偿法律案例为切入点，对相关法律问题进行解析。
二、案例简介2019年5月，某电子商务公司与第三方物流企业签订了一份运输合同，约定由该物流企业将一批货物从A地运往B地。
合同中明确约定了货物保险金额、运输责任、赔偿标准等内容。
同年6月，货物在运输过程中遭遇车祸，导致全部货物损毁。
电子商务公司要求物流企业承担赔偿责任，但双方就赔偿金额存在争议。
电子商务公司遂将物流企业诉至法院。
三、案件焦点1. 物流企业是否应承担赔偿责任？2. 赔偿金额如何确定？四、法院判决法院经审理认为，根据《中华人民共和国合同法》第107条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”物流企业在运输过程中未尽到合理谨慎义务，导致货物损毁，已构成违约，应当承担赔偿责任。
关于赔偿金额，法院认为，根据合同约定，货物保险金额为人民币100万元。
鉴于实际损失与保险金额一致，物流企业应按照保险金额承担赔偿责任。
同时，考虑到物流企业存在一定过错，法院酌情判决物流企业赔偿电子商务公司人民币10万元。
五、案例分析1. 物流企业应承担赔偿责任根据《中华人民共和国合同法》的相关规定，物流企业在运输过程中未尽到合理谨慎义务，导致货物损毁，已构成违约。
因此，物流企业应承担赔偿责任。
2. 赔偿金额的确定本案中，合同中明确约定了货物保险金额。
在货物损毁的情况下，物流企业应按照保险金额承担赔偿责任。
同时，法院考虑到物流企业存在一定过错，酌情判决物流企业赔偿电子商务公司一定金额。
六、启示1. 第三方物流企业应加强自身管理，提高服务质量，确保货物运输安全。
案例11 第三方物流：科龙的战略性选择
案例11 第三方物流：科龙的战略性选择中国目前正在成为世界家电的制造中心，同国际一流的企业比较，物流是制造企业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
科龙通过参股专业的物流公司，在家电生产企业和物流服务商之间利用资本纽带关系，构建家电物流的平台，开创了国内家电企业向第三方物流转型的路子。
第三方物流是战略性选择2002年开始，科龙就对中国的冰箱行业进行了产业整合，陆续收购了吉林的基诺尔电器、远东的阿里斯顿设备和杭州的西能冰箱，并在杭州、珠海分别投资建设冰箱生产基地，形成了顺德、珠海等冰箱生产基地和空调生产基地。
在两年时间里，聚集起1300万台的冰箱产能，跃居亚洲第一、世界第二。
同时科龙在推行在国际化进程中也获得了明显的发展，近两年，科龙和美国的惠尔普、伊莱克斯等全球著名的品牌进行合作，国际性的营销网络覆盖了全球90多个国家和地区。
2001年出口6700万美元，到现在已达到5亿美元。
科龙通过产业整合和国内外的扩张，对物流管理的广度和深度提出了更高的要求，原来的物流体系已经远远跟不上发展的需要，因此优化价值链、引入第三方物流成为科龙的战略性选择。
资本打造国内第三方物流平台2002年科龙和中远广东公司、无锡小天鹅公司共同出资成立了中国广州安泰达公司，科龙集团控制公司的物流价格管理，物流业务统一交给安泰达公司。
同时科龙和无锡小天鹅形成了互补性的战略关系，充分利用第三方物流。
第三方物流的引入，带来了四个优化和两个延伸。
第一个优化是物流组织整合和流程的优化。
改变了过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大类产品、子公司物流的独立运作体系，按专业物流部门合并起来，组成了一个物流部门。
人员由过去的100多人减少到了50多人。
简化的运作流程，引入了“5156物流业务运作信息系统”，全流程数据库通过运输计划和仓储计划统一管理，实现了在途库存以及有效跟踪；第二，物流运输整合和系统的优化。
公司原来有一个自有的车队，改制以后，全部推向市场，通过联合招标，将科龙旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同时将战略合作方的逆向物流进行捆绑招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提高了物流的整体效率和效益；第三，物流仓储整合和资源的优化。
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第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。
“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。
它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。
”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。
一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。
在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
刘武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。
在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。
这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
转运站独特的运作模式和良好的质量服务保证，也吸引了国外企业的极大关注。
1994年，美国宝洁公司进军中国市场，首先选择了拥有良好声誉的货物转运站，开始第一次合作。
转运站按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁的产品快速、准确、及时地送往全国各地的销售网点。
用刘武的话说：“我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品。
”宝洁的发展，也正像婴儿的成长一样，在不断地尝试探索中，以惊人的速度走向成熟。
1994年10月18日，为了进一步满足客户市场发展的需求，刘武注册成立了广东宝供储运有限公司，以北京、上海、广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系，开始规模化、网络化经营。
1995年和1996年，刘武花了整整两年的时间苦练内功：狠抓内部人员培训和机构建设，进一步加强GMP和SOP标准管理，全面提升业务运作质量，完善宝供品牌服务形象。
1997年，刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统，实现物汉数据的在线实时跟踪，并与客户信息共享，实时了解运输、仓储等物流信息，使宝供拖把流服务实现了质的飞跃。
同年，宝供公司与北京工商大学合作，开始举办一年一度的“物流技术与管理发展高级研讨会”，明确以“知识和科技”来规范企业运作，用“最先进的理念”来引导企业发展。
1998年和1999年，刘武全面强化企业信息化建设，大力拓展国际国内物流市场，不断增加运作网点，相继在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等国际国内大城市设立了分公司或办事处。
1999年10月，经国家工商局批准，宝供物流企业集团有限公司注册成立。
2000年，宝供物流企业集团广泛应用现代物流管理的理论和观念，大力拓展物流配送、为客户提供个性化物流解决方案等新型物流服务，全面扩充物流服务领域，成为40多家跨国公司和十多家大型企业的战略联盟伙伴。
如今，业界对中国运用现代物流的理念的发展，用“七个第一”给予了高度的评价和概括。
第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上；第一个在中国创立物流企业集团；第一个在中国将产、官、学、研相结合，每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
以超前的理念创造领先优势21世纪是风云变幻的世纪，企业要在全球化经济的浪潮中脱颖而出，并保持可持续发展，必须有长远的眼光和正确的服务理念。
宝供物流企业集团的历程也证明了现代物汉企业“理念为先”的发展道理。
早在经营转运站的时候，刘武就以当时绝无仅有的“24小时服务”特色吸引了客户，创造了诸多商机。
而今，宝供物流企业集团，作为最早在中国提供一体化增值服务的第三方物流供应商，严格遵循“控制运作成本、降低客户风险、全面提升物流服务质量，使客户集中精力发展主业，增强核心竞争和可持续发展能力，成为客户最佳战略联盟伙伴”的超前物流服务理念，向客户提供具有个性化优势的特色物流服务：首先，大力推行“量身定做，一体化运作、个性化服务”模式。
宝供打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立强大的、遍布全面的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。
通俗地讲，第三方物流就是当好客户的“管家”。
因此，要根据客户的生产及销售模式，全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链，支持灵活多变的市场营销策略，以降低物流成本，提供客户核心竞争力。
如在为北京某公司服务时，宝供营运管理部通过与对方物流部沟通，根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案：将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个，从原材料的采购、运输方式、仓库管理、配磁冤包装等进行一条龙规划与运作管理，并为客户提供基于INTERNET的全国货物实时查询的物汉信息服务，支持客户“零库存”策略，高效扩充分销渠道，以“低成本、高效率”赢得了客户的高度评价。
其次，广泛采用具有国际水准的SOP运作管理系统和质量保证GMP体系。
宝供有一套完整而严格的运作管理系统和质量保证体系，确保为客户提供优质高效的专业化物流服务，即SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系。
为了规划业务部门的运作标准，宝供建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序，即SOP。
任何岗位上的任何事，SOP都有详细的规定。
通过SOP的正确执行，确保业务运作不会因个人的因素造成服务品质的不同，确保GMP质量体系的实施和实现。
GMP标准是由美国食品和药物管理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例。
宝洁公司采用的就是GMP质量管理体系，它要求所有运作过程必须严格符合GMP标准。
在与宝洁公司的合作中，当时为了适应宝洁公司严格的质量要求，也为了建立健全宝洁自身严格的服务质量体系，1996年，宝供公司以GMP质量为蓝本，根据GMP的13个关键要求，宝供制定了一套相应的系列化质量管理标准体系，将每项要素的具体标准及时要求汇编成《质量管理手册》，全面施行。
同时，在公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻《质量管理手册》，从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪、充分保证业务运作质量稳定可靠。
此外，在公司内部还大力宣传“重质量，讲管理”的风气，要求每位员工都要树立明确的质量意识，人人都有质量职责，使GMP成为宣判供的服务标准和品质保证，成为宝供的品牌形象。
几年来，公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一左右，公路运输和仓储缺损率为零，铁路运输时间达标率在95%以上，获得了客户的一致赞许。
2001年初，宝洁严格按照国际标准，对宝供刚刚运行半年的姬堂2仓进行了GMP评估，宝供便取得了96分的优异成绩。
此外，重点提供国内领先的基于VPN系统的物流信息服务。
早在1997年，宝供就在国内率先得出并建成基于INTERNET/INTRANET的全国联网的物流信息管理系统，使宝供总部、六大分公司、40多个运作点实现内部办公网络化、外部业务运作信息化，并实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。
1998年，完成关键客户与宝供信息系统的对接工作，客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略。
同时，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。
宝供信息系统也因此被Intel、IBM、Microsoft等信息技术的巨头们称为“B to B的电子商务典范”，并在亚洲地区进行经验推广，成为许多大型国际信息技术研讨会研究讨论的重要内容。
1999年，建立业务成本核算系统和基于VPN电子数据交换平台，采用XML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平，实现数据无缝交换与连接，为客户“量身定制”个性化的物流信息服务，如各类精力报表、运作咨询服务。
2000年，宝供在现有系统的基础上，构筑了基于联盟化、集成化、网络化的VPN物流综合服务信息平台，大力开发整合客户供应链和支持电子商务运作的新系统，在通过XML技术与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，使宝供的信息服务和业务运作向自动化、智能化方向迈出重要一步。
第三，可贵的“中国心、民族情”。
在新世纪里，宝供人清楚地认识到，随着世界经济一体进程的加快和中国加入WTO的临近，中国刚刚起步的物流业将经历前所天有的挑战。
为了使我国的民族物流业在激烈的竞争中占得先机，宝供做了大量的社会性工作，用以推动中国物流业的共同发展。
从1997年起，宝供和北京工商大学合作，每年召开一次“物流技术与管理发展高级研讨会”，邀请国内外物流界专家和一些客户代表，为中国物流业的发展出谋划策，以期扩大物流业内部的信息交通与沟通。
迄今为止，研讨会已成功举办了四届，为推广物流理念、促进物流业的发展做出了不可磨灭的贡献。
2000年8月18日，宝供在北京钓鱼台国宾馆召开新闻发布会，独家起并设立我国第一个由企业出资、面向物流领域的公益性“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于奖励科技界、企业界和新闻界对中国物流业做出重要贡献的团体和个人。
另外，还将筹资1000万元~2000万元，用于对有关物流研究项目的资助。
这是多么可贵的对中国物流业发展的拳拳赤子心，深切民族情啊！宝供的未来之路随着中国加入WTO日期的临近，中国物流业，为迎接21世纪物流业的挑战，定供积极研究制定了新世纪的发展战略。
观念领先战略。
企业的发展，离不开观念的更新。
要在中国乃至世界物流业中赢得领先地位，首先要在观念上领先。
宝供将投入相当资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深入揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务。