中国企业在研发管理上存在问题
我国企业研发项目管理及研发经费核算中的问题及对策
企业享受关于研发活动 的税收优惠须具备两个基本的条件 ：
技 术经济 与管 理研 究 ２ ０ 年 第 ６ ０８ 期
我 国企业研 发项 目管理及研发经费核算 中的问题及对策
王 凯 华 ， 燕 华 连
（． １ 中国科学技术大学管理学院 ， 安徽 合肥 ２ ０ ２ ２ 中国科学院创新发展研究 中心 ， ３ ０ ６； ． 北京 １０４ ） ０ ０ ５
摘
新技术开发项 目、新服务开发项 目、基础研究项 目、试验研究项
目和 Ｒ ＆Ｄ成果应用的开发项 目都属于研发项 目的范围。
２研 发经 费 ．
发经费成为一项经常『 叶 ，而且投入的人 、财 、物等越来越多。 生支『 Ｊ
但是 ，我国研发经费的投入力度及企业作为研发主体参与研发 的
程度 还很 不够 。
・
５ ・ ６
我 国企业研发项 目 管理及研发经费核算 中的问题及对策 管理及研发经费核算方面主要存在 以 下几个方面的问题 ：
１研发项 日管理方面的问题 ．
（）对研发活动及研发项 目的理解不足。许多企业单纯 的从 １
字 面 上 理解 研 发 活 动及 研 发 项 目 ，对研 发 活动 与研 发 项 目认 识 不
一
、
开展了研发活动 ，并且 以项 目的形式体现 ；二 、研发经费的 目前 ，我国企业研发项 目管理及研发经费核算方面尚很薄弱 ，
准确核算。
主要表现为两个方面 ：一 、企业确实开展 了研发活动 ，但多数是
民营企业发展存在的主要问题和不足
民营企业发展存在的主要问题和不足一、概述随着中国改革开放和市场经济的发展，民营企业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
然而，民营企业在其发展过程中面临着诸多问题与不足。
本文将从管理体系、融资困难、人才需求以及创新能力等方面，探讨目前我国民营企业存在的主要问题和不足之处。
二、“小而散”与缺乏有效管理体系1.规模较小：大多数民营企业在创立初期就面临规模较小的困境。
这限制了他们在采购、生产和销售方面的议价能力，也阻碍了其深入参与全球价值链。
2.缺乏专业化管理：由于起步资金有限，很多民营企业无法聘请高级管理人员，导致内部核心决策智慧匮乏，并对市场变化反应迟钝。
这使得他们在竞争中失去了一定的优势。
三、融资困难1.金融机构偏好国有企业：由于风险控制方面考虑，银行更愿意借贷给国有企业，而对民营企业则存在一定的观望态度。
这使得民营企业在融资方面更加困难。
2.缺乏信用与抵押物：相比于大型国有企业，民营企业往往缺乏较强的信用背书和可抵押的资产。
这也使得银行融资难度提升。
四、人才需求与招聘困境1.流动性高：由于资源相对匮乏且待遇有限，许多民营企业更容易出现员工流失情况。
而员工频繁变动导致了公司内部稳定性的下降，也妨碍了全球范围内竞争力的提升。
2.人才储备不足：中国传统文化中注重基础学科教育，但在创新领域和技术应用方面缺少合适人才培养体系。
同时，民营企业缺乏发展战略以及完善的人才评价机制也限制了他们吸引并稳定高级管理人员的能力。
五、创新能力不足1.研发投入分配不足：由于经费限制和风险意识，许多民营企业在研发方面的投入有限。
与国内外大型公司相比，他们无法承担高额的研发费用以及创新相关的风险。
2.创新文化缺失：由于经验积累较少并且市场反应速度慢，许多民营企业缺乏对创新重要性的认识。
同时，竞争压力和一些规章制度也局限了企业内部探索创新的能力。
六、结论与建议中国的民营企业在面临快速改革和全球竞争时需要解决现存问题和不足之处。
为促进其稳定、健康地发展，以下几点策略可供参考：1.优化融资环境：政府应着力构建公平竞争的金融环境，简化贷款流程，并鼓励银行更加注重民营企业贷款审批过程中创造性担保及信用评估。
国有企业研发管理现状与变革策略研究
国有企业的研发管理体制往往过于僵化，难以适应市场变化和客户需求，导 致产品研发进度缓慢，甚至失去市场竞争力。
资源分配不合理
在研发资源的分配上，国有企业往往缺乏科学的管理方法，导致资源浪费或 分配不均，影响研发效率。
研发管理流程存在的问题及原因
流程繁琐
国有企业的研发管理流程往往过于繁琐，导致研发进度受到阻碍，浪费时间和资 源。
变革策略的有效性
针对国有企业研发管理存在的问题，提出了相应的变 革策略，包括建立规范的研发管理流程、构建系统化 的研发管理体系、完善研发团队成员的激励机制、加 强知识管理等。通过对这些变革策略的实践，国有企 业研发管理水平得到了显著提升，为企业的发展提供 了有力支撑。
研究不足与展望
研究不足之处
尽管对国有企业的研发管理现状进行了深入调查，但在某些方面仍存在不足。例如，对国有企业研发 管理的具体案例分析不够深入，未能全面覆盖不同行业和地区的国有企业等。
国有企业研发管理现状与变革策略 研究
2023-10-26
目录
• 引言 • 国有企业研发管理现状分析 • 国有企业研发管理存在的问题及原因 • 国有企业研发管理变革策略探讨 • 国有企业研发管理变革案例分析 • 研究结论与展望
01
引言
研究背景与意义
国有企业在国家经济发展中的重要性
国有企业作为国家经济的重要组成部分，对于国家经济发展和社会稳定具有重要意义。
研发管理对于国有企业的重要性
研发管理是国有企业创新发展的重要保障，对于提升企业核心竞争力、推动产业升级和促 进经济发展具有重要作用。
当前国有企业研发管理面临的问题
随着市场经济的发展和国际竞争的加剧，国有企业研发管理存在诸多问题，如缺乏创新精 神、管理体制不健全、人才流失等，需要加强研究和解决。
我国中小型企业研发投入现状、存在问题及对策建议
第48卷 第4期 2021年4月天 津 科 技TIANJIN SCIENCE & TECHNOLOGYV ol.48 No.4Apr. 2021收稿日期：2021-03-22科技政策与战略研究我国中小型企业研发投入现状、存在问题及对策建议唐 杰(广西壮族自治区大化瑶族自治县工业信息化和商务局 广西大化530800)摘 要：党的十九大报告明确了引领发展的首要动力就是创新，强调了创新在我国经济发展中的战略地位，建立技术创新体系务必要将企业作为主体，同时不能脱离市场导向，通过加深产学研的融合为中小企业创新助力，从而加快科技成果的转化。
基于国家实施创新驱动发展战略背景下中小企业生存和开展研发活动的现状，对当前中小企业开展研发活动遇到的普遍困难进行分析归纳，并提出对策建议。
关键词：中小企业 研发活动 研发费用 政策激励中图分类号：F274 文献标志码：A 文章编号：1006-8945(2021)04-0006-03Current Situation ，Problems and Countermeasures of R & D Investment in Small and Medium-sized Enterprises in ChinaTANG Jie(Bureau of Industry Information and Commerce of Dahua Yao Autonomous County ，Dahua 530800，Guangxi Zhuang Autonomous Region ，China )Abstract ：The report of the 19th National Congress of the Communist Party of China has made it clear that innovation is the primary driving force leading the development ，and emphasized the strategic position of innovation in China's economic development. To establish a technological innovation system ，enterprises must be taken as the main body ，and at the same time ，they must not be separated from the market orientation ，so as to further deepen the integration of industry ，university and research ，help the innovation of small and medium-sized enterprises ，and accelerate the transformation of scientific and technological achievements. Based on the actual situation of small and medium-sized enterprises' survival and R & D activities under the background of national innovation driven development strategy ，this paper analyzes and summa-rizes the common difficulties encountered by small and medium-sized enterprises in R & D activities ，and puts forward relevant countermeasures and suggestions.Key words ：small and medium-sized enterprises ；R & D activities ；R & D expenses ；policy incentives科技创新是一个国家走向繁荣富强的立身之本，是在国际竞争中纵横捭阖的制胜之道。
国内企业产品研发的现状和问题
国内企业产品研发的现状和问题如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。
在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的营销轮子。
但研发轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。
具体体现为以下几个方面：无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。
随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。
以手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。
国产手机2022年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，取得了巨大的成功。
但到2022年，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。
随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。
推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。
国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。
如果说研发是国内企业的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。
产品档次不高。
这一表现与产品质量不高有直接的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。
产品成本居高不下。
竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。
如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到现在的40%左右。
难怪华为任总也曾向《21世纪经济报道》记者就大倒苦水：如果我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品成本优势。
国内大多数企业的经营现实表明，国内企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长。
现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
中国企业创新管理及案例
中国企业创新管理及案例
中国企业在创新管理方面面临诸多挑战。
首先，中国企业创新的内外部环境存在不确定因素，包括技术变革、市场需求不确定等，这使得企业需要灵活应对。
其次，中国企业在创新管理方面存在人才短缺的问题，尤其是高层管理人员和研发人才的数量和质量都有待提高。
此外，中国企业在创新管理方面还存在着诸如成本控制、资源配置等问题，使得创新管理成为一个复杂而困难的任务。
然而，中国企业在创新管理方面也取得了一些积极的结果。
下面以华为公司为例，介绍中国企业的创新管理。
华为公司是中国最大的电信设备制造商之一，也是全球最大的电信设备供应商之一、作为中国企业的典范，华为公司注重创新管理。
首先，华为公司高层管理人员意识到创新的重要性，并将创新列为公司发展的核心战略。
其次，华为公司在人才培养方面下了很大的功夫。
公司建立了完善的人才选拔、培养和激励机制，吸引了大量的高层管理人员和研发人才。
此外，华为公司还鼓励员工创新意识的培养，鼓励员工发表论文、申请专利等。
最后，华为公司注重企业文化建设，打造了一个创新、积极、开放的工作环境，鼓励员工创新思维和团队合作。
华为公司的成功案例证明了中国企业创新管理的重要性。
通过创新管理，华为公司不断推出新产品、探索新业务领域，取得了长足的发展。
在全球范围内，华为公司也受到了广泛的认可和赞誉。
综上所述，中国企业创新管理在面对各种挑战的同时，也取得了一些积极成果。
未来，中国企业需要继续加强创新管理，提高技术实力和人才
素质，不断推出新产品、探索新商业模式，实现更高质量的发展。
创新管理的成功将为中国企业的可持续发展提供强有力的支撑。
我国企业研发的障碍因素及对策分析
的竞争行为。因为一 个企业要 想不落后 ，就必须 不断凭借研 发 推 出 新 产 品 、新 工 艺 ， 以减 少 产 品 或 技 术 开 发 周 期 频 频 缩
短的压力。
１ 阻碍 我 国企 业研发 的 障碍 因素
总体而言 ，我 国企业 的研 发基本 仍处 于对 国外先进 技术 的模仿和在消化吸收基础上 的局部 改进水平 上 ，诚 然 ，我 国
文 献标 识码 ：Ａ
程 较 少 实 行 完 善 的 控 制 和 管 理 ，研 发 人 才 机 制 和 激 励 机 制 很 不完善 。 （ ）忽视技术生命周期或 产品生命 周期 ，引起 “ ３ 资源拥 塞 ” 问 题 当今世界 ，信息与通信技术正处于突破阶段 ，自由竞争 ， 市 场 开 发 ，技术 的 周 期 越 来 越 短 。 研 发 周 期 的缩 短 ，一 方 面 反 映 了 企 业 不 断 加 大 研 发 强 度 的 行 为 ，一 方 面 又 影 响 着 企 业
养 强 大的 研 究 力 量及 提 高 现 有研 发 队伍 有所 帮助 。 关 键 词 ：企 业研 发 ；技 术 创 新 ；障 碍 因素 中 图分 类 号 ：Ｆ０ ２４ 研 发 在 技 术 创 新 过 程 中 担 负 着创 造新 技 术 、获 取 新 技 术 、 解决技术难题 、开发新产 品和新工艺 （ 品与工艺改进 ） 以 产 及 提 供 创 新 构 思 等 任 务 。研 发 工 作 的 规 范 与 发 展 ，是 同 工 业 发展 与技术发展相伴 而行 的。环境 的发展 ，尤其是竞 争的发 展 是 推 动 企 业 研 发 演 变 的最 重 要 因素 。我 国 企 业 长期 以来 所 依托 的环境 已经发生根本性 的变化 ，经济 全球化使 依靠封闭 、 保 护 求 发 展 的 时 代 结 束 了 ；知 识 产 权 的普 遍 关 注 也 使 得 照 搬 照抄 和单靠引进获得新技术 的时代 即将结束 ，这些 变化对我 国企 业 的研 发 管 理 提 出 了 严 峻 的 挑 战 。
国有企业母子公司管控中的治理难题
国有企业母子公司管控中的治理难题一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。
集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。
因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。
以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
（1）集团内部的连结纽带脆弱相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。
建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。
（2）行政治理内部化内部化具体表现为：ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。
ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。
（3）企业集团治理机制虚化由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。
研发工作中遇到的问题和困难
在研发工作中，可能会遇到以下问题和困难：
1. 技术难题：研发工作需要掌握一定的技术知识和技能，但是随着技术的不断更新和发展，新的技术和工具不断涌现，需要不断学习和更新知识。
同时，研发过程中可能会遇到一些技术难题，需要不断研究和探索解决方案。
2. 项目管理：研发工作需要进行项目管理，包括制定项目计划、分配任务、跟踪进度、控制成本等。
但是，由于研发工作的特殊性质，往往需要在短时间内完成高质量的工作，因此需要具备一定的项目管理能力和经验。
3. 团队协作：研发工作需要团队协作，需要与不同领域的人员进行合作，包括工程师、设计师、产品经理等。
但是，由于不同人员的背景、技能和工作习惯不同，需要进行有效的沟通和协作，以确保项目的顺利进行。
4. 资源限制：研发工作需要一定的资源支持，包括资金、设备、人力等。
但是，由于各种原因，资源可能会受到限制，需要进行合理的资源分配和利用，以确保项目的顺利进行。
5. 风险管理：研发工作存在一定的风险，包括技术风险、市场风险、竞争风险等。
需要进行有效的风险管理，包括风险评估、风险控制和风险应对等，以确保项目的成功实施。
以上是研发工作中可能遇到的一些问题和困难，需要进行有效的应对和解决，以确保项目的顺利进行和成功实施。
企业在研发管理上存在问题
企业在研发管理上存在问题集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]中国企业在研发管理上存在问题绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。
根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题。
1、未形成系统、正确的研发理念;市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。
比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的;很多研发主管和研发人员觉得"失败是成功之母"，抱着试一试的心态去搞产品研发;流程和规范会约束创新;产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等等。
一些企业甚至寄希望于"四两拨千斤"，总想通过一些绝招来搞研发。
还有，很多企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解。
另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体(包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等)的角度去定义产品研发。
2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位;通常也会制定年度产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。
在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念。
由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。
中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。
产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。
国有企业存在的问题及建议
国有企业存在的问题及建议随着中国经济的发展，国有企业作为中国经济的重要组成部分，发挥了重要的作用。
然而，国有企业也存在着一些问题，这些问题影响了国有企业的发展和竞争力。
本文将对国有企业存在的问题进行分析，并提出建议。
一、国有企业存在的问题1.管理不够高效国有企业的管理水平相对较低，管理体制过于僵化，高层领导人员缺乏足够的市场竞争经验，缺乏足够的市场敏感性和商业思维，往往难以适应市场经济的快速变化。
2.创新能力不足国有企业在技术研发方面的投入相对较少，创新意识不足，未能积极应对市场变化，无法在新技术和新产品方面领先竞争对手。
3.经营效益不佳国有企业存在过度员工数量、职工待遇过高、生产经营效率不高等问题，这些都导致企业利润水平不佳，给资金运营和企业发展带来了困难。
4.市场竞争能力不足国有企业经营管理过程中，重视行政命令，缺乏市场化竞争，面临着来自私营企业、外资企业等强有力的竞争对手，形势严峻。
二、建议1.机制创新改革国有企业在管理上需要机制创新改革，建立现代化的企业管理制度和员工激励机制，完善内部管理流程和政策制度，提高管理和决策效率。
2.提高创新能力加强技术研发能力，积极拓展新领域，尤其是在互联网、人工智能等高科技领域的创新方面加大投资，提高企业核心竞争力。
3.加强经营效益通过规范的人才管理制度、优化员工待遇、降低企业成本等手段，提高企业的经营效益，提升企业盈利水平和市场竞争力。
4.强化市场竞争意识国有企业应该在企业改革、经营管理、市场营销等方面强化市场竞争意识，注重市场化经营，提高生产效率，提升产品质量和服务水平，增强与竞争对手的竞争力。
综上所述，国有企业存在的问题需要在政策层面加以解决，同时国有企业内部管理和制度建设，也需要加以改进和完善。
只有通过多方合力，才能解决国有企业存在的问题，推动经济发展。
芯片研发管理存在的问题及原因分析
- 136 -技 术 经 济 与 管 理１ 芯片研发面临的挑战随着制造工艺水平的提高，CMOS 工艺技术节点已经从2009年的65 nm 线宽逐步之间发展至8 nm，线宽呈现出持续缩减的态势，芯片集成晶体管数量相反，结构越来越复杂，芯片已经真正地进入了纳米级时代。
因此，芯片制造工艺的发展已经成为整个芯片行业向前发展的决定性因素[1]。
随着各类新材料和复杂工艺的应用，越来越多的非线性工艺约束诞生，随机性与系统性误差增加，且呈现出不断提升的趋势，芯片研发设计进入瓶颈阶段，出现了越来越多的问题。
１．１ 亚波长光刻图形失真纳米时代后，芯片行业的研发设计规模显著增加，并且越来越复杂，从65 nm 节点开始，“亚波长光刻”技术被应用于制造工艺中。
举例来说，65 nm 节点光刻使用的光源波长为196 nm，而芯片的大小不到光源波长的35%。
现阶段，晶圆代工厂基于分辨率扩展技术与光学邻近修正（OPC）来解决亚波长光刻图形失真的问题。
然而光学邻近修正（OPC）的修正能力有限，芯片研发人员必须加强对光刻流程的了解，明确图形失真的缩减方式，在芯片实际研发过程中应用各项知识。
１．２ 铜互连制造问题芯片成品率受铜互连制造问题的影响。
如果可制造性设计欠缺，必然会影响铜的质量，使其发生凹陷，甚至是腐蚀，并作用于时序、电迁移设计特点。
对于有限的互连图形来说，受短路的影响，会在一定程度上降低芯片的成品率。
铜工艺的主要成品率的影响因素来自于通孔开路，随着互连密度的波动，层面介质厚度出现了转变，受到抛光缺陷影响出现的不期望时序等问题，会使芯片的成品率持续缩减。
１．３ 多晶特征尺寸问题节距、多晶密度是影响多晶特征尺寸的主要因素，其会对无法预知的时序产生决定性作用。
受到较长Poly-CD 带来的传输时延导致的最大准许时间超时的影响，会令速度大幅下降。
从最小时延路径方面来看，窄Poly-CD 引发的最小时延时间会使芯片的功能丧失。
因此必须认真、严肃地对待这个问题。
浅谈药企研发阶段质量管理存在的问题及对策
浅谈药企研发阶段质量管理存在的问题及对策摘要：药企在药品研发过程中需关注质量管理的价值，重视结合实际情况建立完善的质量管理体系，通过质量控制的方式保障药品研发全过程的质量。
药品质量是制药企业在当前背景下实现创新发展的关键点，立足药品质量管理推动制药企业的创新发展，在提高研发管理质量基础上保障了企业的发展，也维护了公众健康需求。
但研究发现，制药企业在药品研发阶段开展质量管理，出现未能建立完善的质量管理制度和研发人员不具备较高的质量管理意识等问题，需结合实际情况制定科学的解决对策。
本文主要分析了药企研发质量管理问题并提出针对性的解决对策。
关键词：制药企业；质量管理；药品研发；管理意识一、制药企业药品研发质量管理中存在的问题1.未建立完善的研发质量管理制度目前国内药品开发项目的研究方式主要有两种，一种是由公司自有研发团队进行开发及申报注册；另一种是CRO机构进行，制药企业负责研发过程中的质量监控、最终申报资料的审核及申报注册。
研发质量管理制度体系的不健全，未严格执行GMP要求，研发过程对于各种文件以及实验记录管理不规范，尤其是小试期间的各项测试结果，存在研发人员的不负责任，随意填写记录实验数据的情况，同时对原始记录没有做到有效保存，导致在最后整理资料时出现记录缺失，整个研究和申报注册资料的完整性和逻辑性难以控制。
从另一方面来说，对于研发关键人员的管理不到位，造成关键技术或知识产权等存在严重的泄密风险。
2.研发成果在技术转移中出现诸多困难研发人员在药品研发过程中主要是进行科技研发，未能关注到药品生产的工业化情况，容易出现技术研发和生产脱节的问题。
在药品研发过程中，研究人员普遍是开展药品研发的技术性，没有对商业化的药品研发设备进行匹配性的思考，未对可操作性进行深入研究，即使药品研发成功但是未能实现批量化的生产，导致实验中的药品质量和实际质量有着很大差异。
同时在进行供应商选择过程中未能进行科学的选择，也未对药品生产成本进行考虑，导致研发成果在技术转移过程中出现多种困难或者商业化后成本急剧增加。
制药企业药品研发阶段质量管理存在的问题及对策探讨
制药企业药品研发阶段质量管理存在的问题及对策探讨药品质量是决定制药企业在市场中竞争力和经济效益的基础和关键，而要想从根本上提高药品治疗，就必须从研发阶段加强质量管理。
因此，文章对研发阶段的药品质量管理进行了分析和研究，指出在现阶段存在药品研发质量管理制度不完善、成果转移效果较差、风险管理不到位几方面的问题，并提出了完善质量管理体系、做好质量管理持续改进、强化数据管理、做好研发后续转化研究和加强风险管理的提升措施，以供参考。
标签：制药企业;药品研发;质量管理;问题;对策1药品研发阶段质量管理的意义结合当下制药企业在药品质量管理工作方面的发展情况，在具体质量管理中存在着较多的问题和不足，严重制约了药品质量的稳定性，不利于药品质量的不断提升。
所以在现阶段，制药企业必须结合药品质量管理工作的特点以及实际情况来进行更加完善细致管理体系的制定，在具体管理中主要包括研发、生产和销售三个环节，是在具体管理工作中，在研发阶段的质量管理，重视程度相对较低，存在着较多的问题和不足，进而导致药品质量得不到有效保证。
所以做好药品研发阶段的质量管理，找出和处理其中的问题和不足，对于促进制药企业的发展，提高药品质量有着积极的促进作用。
2 药品研发阶段质量管理存在的问题2.1药品研发质量管理制度不够完善制药企业的最主要项目在于药品的生产和销售，在此过程中，制药企业都会完全依据国家所制定的GMP标准来开展管理和生产销售，整个质量管理工作会包括与药品生产销售的各个环节，比如材料采购、生产管理、设备管理、药品检验管理、物流仓储管理等等，但是在GMP认证中并不包括药品研发，所以有相当一部分制药企业都缺乏在该方面的完善质量管理制度和管理体系，同时由于药品研发工作在具体开展时较为灵活，经常会出现一些新的情况，但是制药企业所制定的药品研发质量管理制度，多数都是采用一刀切的模式，质量管理并没有全面符合药品研发环节的特点和整个研发过程，所以质量管理工作难以起到应有的效果和作用，不利于提高药品研发环节的效率和质量[1]。
国货企业发展存在的问题
国货企业发展存在的问题国货企业是指中国本土企业生产、制造具有中国特色的产品和品牌，其发展对于国家的经济增长和国民经济的繁荣具有重要意义。
然而，国货企业在发展过程中也面临着一些问题。
首先，国货企业在品牌建设方面还存在一定的差距。
相比于国际知名品牌，国货企业在品牌意识和品牌建设上相对薄弱。
缺乏国际化的视野和战略，导致品牌的影响力和竞争力相对较弱。
因此，国货企业需要加强对品牌的投入和建设，提升品牌形象和知名度。
其次，国货企业在技术创新和研发能力方面亟需提升。
尽管国货企业在某些行业领域取得了一些技术突破和创新成果，但整体上与国际先进水平相比，仍存在一定的差距。
缺乏核心技术和专利保护，使得国货企业在市场竞争中面临较大的挑战。
因此，国货企业需要加强科研投入，提高技术研发能力，培养和引进高端人才，推动科技创新与产业结合。
另外，国货企业在市场营销和渠道建设方面也存在一些问题。
相对于国际品牌企业拥有庞大的销售网络和渠道资源，国货企业的市场覆盖范围相对较窄。
缺乏有效的市场营销策略和渠道建设，使得国货企业难以扩大市场份额和提升销售额。
因此，国货企业需要加强市场调研和营销策略的制定，拓展销售渠道，提升产品的市场竞争力。
最后，国货企业在品质和服务方面也需要改进。
尽管国货企业的产品在一些领域取得了一定的进步和成就，但与国际品牌企业相比，仍存在一些差距。
产品质量、售后服务等方面的不足，对消费者的信任和忠诚度造成一定的影响。
因此，国货企业需要加强质量管理，提升产品质量和服务水平，树立良好的企业形象和品牌信誉。
综上所述，国货企业在发展过程中还存在品牌建设、技术创新、市场营销和品质服务等方面的问题。
只有通过加强品牌建设、提升技术创新能力、改进市场营销策略以及提高产品质量和服务水平，国货企业才能在激烈的市场竞争中取得更好的发展。
我国企业的研发之困
我国企业的研发之困我国企业的研发之困中国作为世界上最大的制造业国家之一，一直以来都以低成本、劳动密集型产业闻名于世。
然而，随着国际竞争的日益激烈和国内市场需求的持续升级，我国企业在科技创新和研发领域面临着巨大的困境。
本文将阐述我国企业的研发之困，并探讨其原因和可能的解决方案。
一、研发投入不足。
我国企业的研发投入相对较低，这在一定程度上影响了企业的创新能力和竞争力。
根据统计数据显示，与其他发达国家相比，我国的研发投入占国内生产总值（GDP）的比例仍然较低。
这使得我国企业在高科技领域的创新能力相对较弱，缺乏核心技术和自主知识产权。
而这也成为限制我国企业发展的瓶颈之一。
二、创新文化和创新机制不完善。
中国传统的文化中对稳定和安全的追求，以及对创新的风险和不确定性的恐惧，导致创新文化的缺失和创新机制的不完善。
企业在进行研发活动时，往往更多地关注短期利益，忽视了创新的长期收益。
此外，过于政府导向的创新机制也限制了企业的自主创新能力。
三、人才培养和流动性差。
研发人才是企业进行创新活动的核心。
然而，我国目前的高等教育体制和人才培养机制还存在一些问题。
一方面，虽然我国的科技人才数量庞大，但在高层次和高技术领域的人才短缺仍然是一个普遍存在的问题。
另一方面，企业与高等院校之间的合作与交流还不够紧密，人才流动性较差，使得企业难以从高等院校中获得最新的科技成果。
四、知识产权保护不力。
知识产权保护是促进科技创新的重要前提。
然而，在我国，尤其是在技术创新领域，知识产权保护仍然存在着一定的问题。
一方面，违法侵权行为相对较多，一些企业的创新成果往往很快被他人模仿和复制，这给企业的创新动力和竞争优势带来了严重的威胁；另一方面，企业对知识产权保护的重视程度不高，也是导致知识产权保护不力的原因之一。
为了解决我国企业的研发之困，需要采取一系列的措施：首先，政府应加大对科技创新的投入。
政府在科技创新领域发挥着重要的引导作用，应加大对科研机构和企业的财政投入，提高研发经费的占比，鼓励企业进行技术创新。
研发体系
怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。
良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。
然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。
因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。
1 研发管理核心思想·新产品开发是一项投资决策。
研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；·基于市场的开发。
研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；·跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队（PDT：Produt Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；·异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间；·采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发效率；·结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。
2 研发管理框架研发管理框架是IPD（Integrated Product Development, 简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。
具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。
2.1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
2.1.1客户需求分析可以说，没有需求就没有好的产品。
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中国企业在研发管理上存在问题绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。
根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题。
1、未形成系统、正确的研发理念;市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。
比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的;很多研发主管和研发人员觉得"失败是成功之母"，抱着试一试的心态去搞产品研发;流程和规范会约束创新;产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等等。
一些企业甚至寄希望于"四两拨千斤"，总想通过一些绝招来搞研发。
还有，很多企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解。
另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体(包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等)的角度去定义产品研发。
2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位;通常也会制定年度产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。
在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念。
由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。
中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。
产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。
而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。
3、在研发过程中缺乏业务决策评审;中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费。
这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。
4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作;产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进来。
绝大部分中国企业的组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政，由于"部门墙"的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。
一些企业采用了矩阵结构，然而部门壁垒依然存在，跨部门协作困难的问题并没有得到多少缓解。
首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。
比如技术部门认为只要产品顺利转入生产就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。
各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。
其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。
绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发，但项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者。
项目组也并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度。
一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼："市场部认为…"，"工程部的看法是…"，"生产部觉得…"。
另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。
很多公司官本位思想突出，本位主义和官僚主义较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的"土壤"不良。
5、不规范、不一致、接力式的产品研发流程;流程比较粗放、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中比较普遍。
流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程。
当然，很多情况下，流程是由职能管理部门闭门造车做出来的，流程不切实际，或者只是把当前本身有问题的做法固化，不按这种流程去执行，反而是一件好事。
很多公司制定了产品开发流程，但他们的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件开发流程、测试流程)，缺乏系统性，没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的"作战地图"和"作战方案"，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。
加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在"部门墙"林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。
另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。
在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。
6、项目管理薄弱尽管项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，加之研发工作本身的不确定性、复杂性、涉及面广，研发项目管理的有效性也是比较差的。
包括时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正;因为职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作衔接性也差;进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段;对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法;对风险估计不足，缺乏预防措施;资源管理头绪多，尤其是在矩阵结构下，更是无所适从。
产品质量管理尤其薄弱。
在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰(如客户需求)、不完整(如可靠性需求、可维护性需求);在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力;在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。
7、技术研发与产品研发未分离，缺乏技术研发体系;绝大多数的中国企业没有解决好产品开发与技术开发的关系，产品开发与技术开发是混在一起的，没有实现分离。
一方面导致产品开发中要去突破技术难题，加长了开发周期，并带来了更大的风险，影响产品的成功，另一方面容易片面关注产品开发，缺乏专门的团队和相应的机制保障技术开发工作的开展，制约了技术研发体系的建设，关键技术和核心技术难以积累和提升。
国内企业技术研发体系的缺乏还体现在没有明确、清晰的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，缺乏相应的实验和试验体系，缺乏高水平的技术研发人才等方面。
即使在国内知名的大型企业中，也极少有成立了专门的技术研究机构的。
企业在经营决策和评价及激励机制方面的短期导向，是技术研发体系缺乏的关键原因。
8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知识积累及共享机制;中国企业在产品的标准化、通用化方面普遍做得比较差，具体体现为零部件种类非常之多。
如各产品和各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用。
从产品设计的角度来说，就是缺乏模块化设计，缺乏对共用构建模块(CBB，Common Building Block)的规划、开发、应用及维护。
国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多，经过分析，最后归并为4种。
很多企业一开始不重视对研发知识进行积累，前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，产品开发的效率变得越来越低，经常犯同样的错误。
对知识管理重视起来后，又发现要建立有效的知识积累及共享机制是何其艰难的事情。
专家们太忙、对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、知识即权力的传统观念、缺乏分享文化等都是这些企业需要解决的问题。
9、缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足;研发人员的成长速度滞后于项目的增长速度是中国企业面对的普遍问题，反映了企业对研发人员培养的被动局面，表现为培养手段单一，未建立清晰的发展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，专业培训不足，对周边工作了解不够，交流机制缺乏，市场压力传递不到位等问题。
由于缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，职能化组织带来的横向责权缺失，对产品经理、项目经理等复合性人才的培养尤其不力。
中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高，但普遍职业化素质不足，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。
华为公司曾经把研发人员的这些问题称之为"幼稚病"，在97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的"反幼稚"运动。
10、缺乏有效的研发考核与激励机制;如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。
一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案时，研发部经理就提出："做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责?"由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的评价确实比较困难。
比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我?再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是"鞭打快牛"吗?那谁还愿意去做高难度而重要的项目。
于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。
在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。
研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核…这些问题让人难以理出头绪。
绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。
如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。
在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。