超市供应链商品设计_

超市供应链设计方案研究报告
摘要
超市有限公司以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。

本文主要从分析配送中心的物流活动入手，结合品类管理以及品类供应链提出品类配送管理来提高物流配送中心的效率，在品类配送管理中给出的品类供应链设计以及品类供应链的实施步骤。

1 和大福配送中心的物流活动
配送中心的物流活动是由一系列的作业活动所构成的系统工程，要搞好配送中心的物流活动，必须要做好配送的各个作业活动的工作。

1 苏果物流配送
1.1 集货作业
集货作业工作内容是储存和盘点两个环节，其中储存商品的在库保管作业除加强商品养护，确保储存商品质量安全，最大限度地保持商品在储存期内的使用价值和减少商品保管损失外，还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。

(1)储存做到定位管理。

商品储存根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。

苏果配送中心的储位主要体现在仓库布局上，立体库的高货架一般为4-5层，为了提高工作人员的配货效率，配送中心将1层和2层设计为陈列区域。

正常配送的商品全部陈列在1-2层，工作人员不需要借助工具就可直接取送商品。

在库房的同一区域，商品的货位与销售状况有直接关系，畅销的品种陈列在1层和靠近主通道的“黄金”货位，以缩短往返距离，3-5层为储货区，一般在晚上向1-2层的陈列区补充商品，以满足次日的配货需要。

（2）商品的数量管理必须依靠健全的商品账务制度和盘点制度。

苏果配送中心在商品盘点方面有它自己的特色，即采取分批分类盘点的办法，除抽查盘点外，每季度全面盘点一次。

盘点以仓管组为单位，编制盘点计划，按品种所属的供应商进行盘点，盘点安排在晚上，每次1-2家，历时2-4 周，不影响日常配送工作。

1.2 加工、整理作业
流通加工主要是指对进入流通领域的产品或半成品按销售要求进行再加工。

根据自己所销售的商品的特点，除大部分商品维持现状外，部分商品根据销售的需要，实行了一些流通加工作业，如分装加工、分选加工、半成品加工等等。

这些工作集中在配送中心完成，可以使销售单位节省相当可观的人力和时间成本。

1.3 理货作业
理货作业是出货最主要的前置工作。

当配送中心接到门店的配送要求后，管理人员向有关作业人员分配适当的工作量，作业人员再根据理货单位上的内容说明，按照出货的优先顺序、储位区域号、配送车辆次号、门店号、先进先出等方法和原则，把出货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。

1.4 配货、送货作业
的配货、送货作业主要由两个环节构成：一是配货作业，其主要任务是：配货人员按照约定的时间把放置在暂存区即将出货的商品移到排定的出车位置，并复核商品的完整性与正确性，然后当面交给运输人员，并协助他们装货上车。

二是送货，其流程如下：送货人员根据调度人员的送货指示（出车调派单）来执行送货作业，当送货人员接到出车指示后，将车辆开到指定的装货地点，然后清点与装载已理货完毕的商品，商品送达要货地点后负责将商品卸下车，协助有关人员将商品放到指定位置，并做好送货完成后的确认工作（送货签收回单），如有退货、调货的要求，则应将其随车带回，并办理有关的单证手续。

2.2配送中心的一般流程
物流配送的一般流程
A表示和大福配送中心是按各连锁分店提出的需货信息，送供应商处进货，然后依次经过集货、加工、整理、理货、配货和送货，最后到达各分店。

2.3物流配送的作业流程
和大福配送中心根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程。

第一类商品是使用频率高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，然后按各门店的订货要求配货后送到各门店。

由于这类商品进货批量大，故以较低的价格购入，可以零售价出售给消费者，这样既减少了流通环节，又增加了利润。

所以，这类商品的储存是“创利”的。

第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用。

第三类有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂送往零售店，但商品的进销全过程信息由配送中心处理。

3 品类供应链
3.1 品类管理
在超市领域, 品类管理最早是1992 年由美国的沃尔玛公司提出来的。

沃尔玛公司在90 年代初创立了品类管理理论, 到了90 年代中期, 品类管理在美国的零售业得到了大规模地推广应用。

现在沃尔玛的总体库存可以控制在12 天之内。

沃尔玛与宝洁, 最近的一次合作结果表明, 品类管理的效果使得销售额上升了32.5%, 库存下降了46%, 周转速度提高了11%。

品类管理是这样一个过程，分销商，供应商把品类作为战略性经营单位进行管理，通过集中精力传递消费者价值以取得更好的商业效果。

把零售商的货架管理提升到了一个新的水平上，通过对市场细分、消费者行为的研究，以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中表现最好的品牌保留并加以扩大，淘汰那些表现极差的品牌，并进行合理、有效的货架摆放与管理，使消费者更加方便的找到自己想买的商品，从而真正实现将消费者最需要的价值合理、有效地递送，满足消费者的最终需要。

品类管理的目标是零售商和供应商在共同参与管理商品品类的过程中达到提高消费者价值和经营业绩品类管理的结果是当一个消费者站在商品琳琅满目的货架前不必为选购商品无从下手而发愁厂家和商家早已为之考虑周全而且保证令其满意并且使其对商品及商场建立起忠诚度。

品类管理的首要在于了解消费者的需求，以品类管理的六大要素为核心，品类管理的六大要素：策略、经营流程、评量表、组织能力、信息系统和交易伙伴的合作关系；品类管理的过程有八个步骤：品类的定义、品类的角色、品类的评估、品类的成绩、品类的策略、品类的方法、计划的实行、品类回顾。

3.2 品类供应链
品类供应链，是指供应链上的企业为满足消费者需求，以品类管理为核心管理过程，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品由供应商、制造商、分销商、零售商传递到最终用户的功能网络结构[4]。

在这个功能网络结构中，零售商是处于核心企业位置的，建立和设计以自身为核心企业的供应链，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，以品类为基点，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商直到最终的用户连成一个整体的供应链，更好的为消费者服务。

4、超市品类供应链
结合超市物流配送活动以及品类管理、品类供应链实行品类配送战略。

品类配送战略是指零售商在生产商的协助下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置，不仅可以改善货物配送结构，还可增加的销售额和顾客的满意度。

为了调高每个品类的收益，必须进行品类优化配送管理。

品类配送管理决策是建立在对有效数据分析基础上的，需要企业的信息系统能够提供品类优化管理所必需的信息，如每一个品牌、每种规格的销售情况，近期的销售量、库存量，各类客户的采购频率、购物结构等。

在中国许多零售企业内部还未实现网络化，电子订货系统尚未建立，物流、资金流信息流大多依靠手工方式来控制，不能提供进行品类优化管理决策所需要的信息。

因此，零售企业需要改进信息系统，建立完善的商品信息网络。

所过超市可以利用其完善的信息网络和先进的信息平台，实施高校的品类配送战略。

结合物流配送活动以及品类供应链可以从品类、业态和流程三个维度设计品类供应链。

一个科学合理的三维品类供应链模型，可以为每一品类及相应的业态和流程选择正确的技术、如EDI 技术、持续补货技术、以销订货技术、协同运输技术和集中仓储技术。

品类供应链设计
根据设计的品类供应链模型，能够根据商品品类区分不同的供应链，为不同第一维：品类
第二维：业态
第三维：流程 生鲜
乳制品
大米
禽蛋
﹕
标超店
便利店
社区店
平价店
大卖场 集货 加工、整理
理货
配货
送货
﹕
的供应链设定不同的目标（服务水平、安全库存量和交货期等），制定相应的仓储和运输战略，实现对每一个品类的高效预测。

从而，使苏果超市品类供应链更具有柔性和弹性。

品类供应链具体实施步骤如下：
（1）品类界定。

确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。

企业要管理那个品类及多少个品类，一要根据企业自身的能力而定，而要根据客户群的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。

（2）界定品类在门店中的角色。

超市门店所经营的商品中不可缺少的是目标性品类，对一般性品类也要予以高度重视，这项工作对品类管理和火箭管理是极其重要。

（3）进行市场细分。

将已确定的品类细分为高中低档，并在个档次下确定相应的品牌及其供应商。

（4）进行产品表现评估。

评估一个产品、品牌、品类的表现，是通过营业额和营业量计算出来的销售份额和销售份额来完成的。

扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰表现极差的商品。

5 小结
本文介绍了配送中心的物流活动，从配送中心的物流活动入手结合品类供应链的知识实行品类供应链管理提升物流配送中心的工作效率、降低成本。