企业管理办公室职能部门精益推进方法

办公室职能部门精益推进方法

精益实践者-张强legendinsky2016-05-02

上一篇文章我们讨论了企业推行精益的几个切入点，其中之一的工具就是价值流图，实际上价值流图起源于物流和信息流图，也就是它包含了两个方面的内容，信息流和物流。而在之前的精益推进工作本着“三现”的原则，人们更多的关注与现场的物流和信息流，很多工具也针对于现场，但是如果你仔细查看价值流图，就会发现在现场之上，还有从客户需求到售后的纯信息流：

因此，单独改善现场的物流和信息流，并不能提升整个过程，并且如果管理流程没有改善的话，现场的改善也会大大折扣。通过之前项目的经验，很多的现场问题来源于管理问题，例如：大量的工程变更，订单的提前和推迟，插单，错误的信息，不合理的计划，缺料等等，由于信息错误导致的损失至少是生产现场的两倍以上。今天，我们就来讨论一下办公室精益如何推进。我们仍然会使用现场精益的工具，但是由于现场和信息流的差异，我们需要对这些工具做相应的改变，以适应纯信息流的情况。因此我们首先了解办公室和现场的区别：

1、信息与物的对应关系

在现场的改善中，无论是推动还是拉动，物流和信息流都是对应的，也就是物流反映了信息流，信息流也随着物流而变化。因此，通过对物流的管理，我们也可管理信息流，也就是通过建立对现场产品的管理KPI，来管理和控制信息流，同时信息流的变化也会反应在产品上，这是一个有参照的，简单的管理模式。但是在办公室中，除了少数单据和表格（这些单据和表格很难像产品那样容易被发现和管理）之外，大部分都是通过电话，邮件传递的，很难像现场一样有明确的实物对应关系，所以管理的难度比现场更大。

2、标准化

现场的工作通常可以通过标准作业将差异控制在很小的范围内，因为所有的信息都是建立在物的基础上，有了实际的参照物，就容易达成一致并管理。而办公室，除了传递的单据外，大多数是信息本身。由于没有客观的实物作参照，导致了很多问题（常见的沟通课程上大家都会有体会）。传递者和接受者对同一信息的理解有差异（性格，经历，能力等个体差异导致），同时，对同一信息的处理周期，也与不同的工作方式和能力导致比较大的差异。因此，很难把同一工作标准化到与现场一样的程度。

3、换型时间

现场更换产品型号是换型，这很容易理解，对于办公室，从一个工作切换到另一个工作也可以理解为换型时间，比如：电脑的切换界面；寻找不同的表单；中断一项工作改做另一项工作等等。

4、批量

现场的生产批量可以从WIP中很容易的发现，但是办公室信息的批量都隐藏在了电脑中，很难被发现。同时，绝大多的办公室人员认为，批量大就等同于效率高，特别是政府职能部门，这成了理所当然的规则。这种概念有两点问题，首先一点它不符合精益的理念。精益认为满足客户的需求是最重要的，反应在企业层面，就是企业的流程效率是最重要的，而不是流程中的一部分（个人或部门）的效率最高。请记住以企业的流程效率为出发点，而不是个人或部门的效率为出发点。这点实际上是非常难做到的，很多企业的职能部门认为自己是最重要的，认为生产部门应该听他们的，同时在狭隘的个人效率严重的影响了企业的流程效率。当你基于自己部门和个人的效率为第一位的时候，你会处理自己最容易做，最擅长和自认为最重要的事情，而不是客户或下一工序最需要的信息，这就导致了信息的库存，你不得不去管理这些库存信息（这种信息的库存不像现场库存那样容易发现），当其中的信息发生变化时，如果你没有及时发现并改正，这一错误信息就会给整个公司造成巨大的浪费，即便你发现了错误并及时改正，也就意味着你前面的工作是浪费。解决这种情况，我们就是用精益的支柱之一JUST IN TIME。在正确的时间做正确的事。第二点，无论是A1到A2还是有A到B都是需要切换时间的，很多人评经验认为A1-A2的切换时间比A-B的长，但是在实际测量后，你就会发现，其实两者之间差异不大。当然有人会提出连续干一种工作更熟练，出错率低。对于熟练的问题，如果你只做A和B两项工作，只要你足够熟练，无论是交叉做AB还是一天A一天B，所用的时间是差不多。连续做出错率低，确实是一个实情。因此我们也不会一味的要求穿插作业，我们需要考虑客户需求与批量之间的一个平衡点。

5、推动与拉动

上一节我们讲到了批量的问题，当每个部门或个人以自己的效率为优先考虑，以把工作甩给下一个部门为目的的各自为战的时候，就是推动式，也就是无论客户或下一工序是什么需求，把完成的工作尽快甩给其他部门。所谓拉动式，就是按照客户的需求，结合部门和公司的情况，建立合理的批量，同时建立以满足客户需求为基础的优先原则，并能够根据流程情况作出调整的系统。

由于时间和篇幅的限制，我们今天就先讨论到这里，下一次，我们深入讨论如何在办公室实施精益的步骤