电子商务下国美的变革

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国美电器的外部环境分析

国美电器的外部环境分析国美电器的外部环境分析企业所处的外部环境具有复杂性和变化性，企业为了⽣存与发展必须时刻了解和分析尾部环境变化与影响，从⽽为了适应环境的变化⽽改变或改善企业的战略，形成与环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。

⼀、⾏业竞争主要⼒量在竞争对⼿、新加⼊者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能⼒及替代品的威胁之中，这些控制⾏业竞争的主要⼒量在于争取有利地位。

（⼀）、⾏业现有竞争者的抗衡在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均⼒敌的只有苏宁。

所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。

1、国美更多的门店在⼀级城市，但单店⾯积⼩。

国美在北京、上海、⼴州的门店都超过了100家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4倍左右。

从国美门店的平均⾯积看，为3642平⽅⽶，⽐苏宁门店的平均⾯积少600平凡⽶。

从⾃有物业⼀般为旗舰店，苏宁⾃有物业门店平均有1万平⽅⽶，国美只有7700平⽅⽶。

⽬前，⼀线城市的门店旗舰店的集客⼒越来越强，且⼚家愿意投⼊，因此也更加具有价格优势。

因此，苏宁的门店更具有优势。

2、国美单位租⾦要⾼出29%，但平销和苏宁基本相近。

国美租赁门店的平均租⾦为67元/⽉*平⽶，苏宁为52元/⽉*平⽶。

但从平销上看，国美和苏宁08年的简单加权平销是⾮常接近的，均接近1.6万元/年。

08年苏宁降幅更⼤的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营不到半年，且门店不够成熟，08年苏宁新增营业⾯积31%，国美只有18%；（2）苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。

3、国美的租售⽐和综合物业成本远⾼出苏宁，在⾏业低迷时压⼒更⼤。

08年，国美的租售⽐为4.36%，苏宁为3.77%。

如果考虑到⾃有物业的折旧，国美苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要⾼出0.89个百分点。

4、国美的资⾦压⼒很⼤，扣除收购永乐发⽣的33亿的商誉后，实际资产负债率为78%。

巨额债务和⾼企的资产负债率，国美的调整将较长，虽然⽬前在引进战略投资者，但即使按照⽬前1.12港元的收盘价和20%的扩股⽐例算，也仅能融28.4亿港元，实际融资额估计在25亿元左右。

京东商城、苏宁易购、国美的运营模式比较

2.5战略目标（1）2011年在美国上市；（2）立志做中国最大、全球前五强的电子商务公司；（3）在不远的将来努力发展成为一个百亿规模的大型专业3C网购平台；（4）在23年内销售额突破100亿，净利润两亿元。
3.京东商城的经营模式京东商城作为B2C零售企业，收入来源主要以商品零售为主，商品来源于各类产品的生产商和渠道商。其目前主要的销售渠道为 B2C电子商务网站，客户可以通过在线订购或电话订购的方式来购买商品，并选择在线支付、货到付款和自提等方式支付货款并收到货物。
2.2赢利模式（1）直接销售收入：赚取采购价和销售价之间的差价，在线销售的产品品类超过3万种，价格低于线下零售店10%-20%，库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率低于国美、苏宁7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。（2）虚拟店铺出租费：包括虚拟店铺租金、产品登录费、交易手续费等。（3）资金沉淀收入：利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平台有财付通、快钱和支付宝。（4）广告费：目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。
苏宁易购的经营模式分析
交易前分析（二）交易中分析（三）交易后分析 1、支付方式（1）网银支付（2）电话支付（3）货到付款（4）分期付款（5）银联在线支付 2、物流配送（1）苏宁配送（2）顾客自提 3、电子化服务方式
苏宁易购的资本模式分析苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式，是苏宁电器集团直接投资的 B2C网上商城，它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁 B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。苏宁易购网站的资本属于传统的产业资本，主要来自于苏宁电器集团的投资且自主采购、独立运营。

公司变革的案例

公司变革的案例【篇一：公司变革的案例】国美变革管理案例在中国经济持续稳定增长的大背景下，中国家电零售企业抓紧激活国内庞大的市场，其领军企业国美更是完成了跨越级的发展，知名零售洞察与咨询公司kantarretail统计，2005-2010年，国美的年平均复合增长率为25%，在国际领先的电子家电类连锁企业中年均增速最快。

“国美在提升消费者生活品质、推动行业变革和提升产业竞争力方面都发挥了重要作用。

”国美总裁王俊洲认为，这是国美获得国际机构认可国美竞争力跃上国际级的重要原因。

近几年，国美不仅单店销售能力同比行业最高，而且单店销售规模也是同行最优，特别是国美近年推出的“新活馆”门店，其中北京中塔店，其单店销售规模从三年前的8亿元，到现在突破20亿元的年销售规模。

“对于线上线下并举全网覆盖的家电零售企业而言，物流体系的确可以称为企业的生命线。

”王俊洲强调了国美未来发展的主要方向是“线上线下全网覆盖”，除了传统的家电卖场模式外，电子商务的作用愈发凸显，这也是国美核心发展战略组成内容。

国美将以国美商城和库巴网双品牌战略进行布局，预计到2015年，国美电器电子商务规模将占中国电子商务b2c市场规模的15%。

变革管理案例早在十九世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。

正是基于这一观点的一致性，秉持“以工业标准建设商业文明”的本报和相信“创新成就未来”的方正集团在2009 年11连在5所校园进行了以“创新”及“民营科技企业变革”为主题的系列巡讲。

从汉卡到汉字处理技术、从王选的个人的价值到民营科技企业的发展，方正集团的位领导者从这样的角度娓娓讲述了方正集团23年的发展过程。

通过这些工作和经历其间的领导者们充满感情和回忆的描述，一个不断挖掘自身潜力不断进步的民营科技企业的形象不断丰满起来；你会发现，你原来了解到的搭建在纸面或者胶片中的方正是单维度的，一个企业在几十年间经历的风云变幻绝非一段浅薄的文字能够承载。

06电子商务案例分析之网上商店模式(京东国美苏宁)

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1、
功的路。20.9.1420.9.14Monday, September 14, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
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2、
。1 0:30:46 10:30:4 610:309 /14/20 20 10:30:46 AM
每天只看目标，别老想障碍
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3、
。20.9 .1410:3 0:4610: 30Sep-2014-Se p-20
从2004年开始，刘强东将从客户下订单到收货付款这个链条梳理成34个节点以北京为例，除了在库生产的30多分钟之外，包裹从物流中心到达用户手中的时间是5个小时
京东之经营模式
2012年，京东的3C产品仍然保持了将近100%的增速，达到了400亿元的销售额大约占全国3C零售规模的4%。其中，仅笔记本电脑的销售额就超过100亿元。到2012年3月份，京东推出非3C业务整整3年，交易额从最初的23亿元一路飞速攀升到现在的200亿元；预计京东2013年的交易额将超过1,000亿元；
赚钱第二招：开放平台之仓储物流
赚钱第三招：开放平台之小额贷款
赚钱第四招：开放平台之增值服务像淘宝自己开发的旺铺和收购回来量子恒道等已经年入千万元级别，连网店的模版也是按月按年付费。这部分收入淘宝的保守估计也是十亿元的规模
赚钱第五招：第三方支付：
赚钱第六招：B2C运营人才培训：
赚钱第七招：云计算
京东商城四轮融资总额共计高达23亿美元
分析与结论
苏宁电器30日凌晨发布业绩快报显示，12年销售收入增长 4.7%[11年17.5%],至983亿元；净利润下滑44.39%,减少至 26.8亿元，新开门店163家（11年398家），关闭门店182家（ 11年25家），期末总店数1664家（11年1684家），可比门店下滑12.38%（11年增长3.39%），租售比4.65%，上升0.76% 。以上，仅供参考！

国美电器的公司战略分析

国美电器的公司战略分析中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业“薄利多销，服务当先”的经营理念个性化、多样化的服务中国企业500强之一目录一、公司简介 (3)二、外部环境分析 (4)（一）PEST 分析........................................................................ 4 1. 政治法律环境 ................................................................... 4 2. 经济环境 ........................................................................... 5 3. 社会文化环境 ................................................................... 5 4. 技术环境 (6)（二）行业竞争五力模型分析（二）行业竞争五力模型分析.................................................. 6 1. 供应商讨价还价的能力 ................................................... 6 2．购买者讨价还价的能力 .................................................. 7 3. 行业新加入者的威胁 ....................................................... 7 4. 替代品的威胁 ................................................................... 8 5. 现有竞争者之间的竞争 (8)（四）SWOT 分析.................................................................... 10 1. 优势（strengths ） ........................................................... 10 2. 劣势（weaknesses ） ...................................................... 10 3. 机遇（Opportunity ） (12)三、环境变化与战略应对 (14)国美电器的外部环境分析一、公司简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器营销策略

国美电器营销策略 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-摘要上世纪80年代以来，连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展，并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。

中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代，在许多家电零售连锁企业中，国美电器依靠“薄利多销，服务争先”的营销策略，稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位，形成了“国美现象”。

然而，随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张，国美电器应如何调整自己的营销策略，增强竞争优势，来应对其他家电零售连锁企业的挑战？本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述，结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点，运用相关理论，发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。

关键词:家电零售连锁企业，国美电器，营销策略ABSTRACTThe last century since the 80's, chain management as a new business developed rapidly, and in the retail, catering and other service industries are widely used. Chinese home appliance retail chain industry also has entered a rapid development period, in many home appliance retail chain, Gome relied on" small profits and quick turnover, service first" marketing strategy, firmly occupied the home appliance retail chain enterprises in the leading position, forming a " Gome phenomenon". However, as the Chinese home appliance retail chain enterprises have been expanding, Gome should adjust their marketing strategies, enhance competitive advantage, to respond to other home appliance retail chain enterprise challengeThis article through to the home appliance retail chain industry market current situation, combined with Gome Home appliances retail chain development situation and characteristics, the use of relevant theories, found that Gome marketing strategy deficiencies and of Gome's product, price, channel and promotion marketing strategy and the improvement suggestions are put forward, with a view to Gome and other development the home appliance chain enterprises to provide a certain reference.Keywords: Household electrical appliance retail chain enterprises，Gome, Marketing strategy目录摘要ABSTRACT一绪论（一）选题的背景及意义（二）国内研究现状（三）本文研究内容（四）本文研究方法二我国家电零售连锁业的市场分析（一）家电零售连锁业的发展现状（二）家电零售连锁业的竞争状况分析三国美电器的营销策略现状（一）国美电器简介（二）国美电器市场发展的SWOT分析1内部优势2内部劣势3外部机会4外部威胁（三）国美电器的营销策略实施1产品2价格3渠道4促销5服务四国美电器营销策略存在问题及解决对策（一)国美电器营销策略存在的问题1增长速度问题2价格模糊3产品价格压榨供应商4品牌危机（二）解决对策1门店整合2明码标价3战略合作4品牌管理结论参考文献致谢一绪论（一）选题的背景及意义随着经济的发展，人民生活水平的提高，消费品的需求增加，市场前景广阔，但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消，目前家电产品销售下滑明显，中国家电零售连锁业竞争激烈，利润下降。

互联网中电子商务的发展趋势

同时，相较于老对手苏宁易购（微博）的高调，国美电器的电商业务一直显得有些温吞。据艾瑞咨询公布的2011年中国B2C在线零售商TOP30的榜单显示，国美电器网上商城与库巴网年交易额的总和刚超过苏宁易购的一半。
有消息称，黄光裕对之前国美电商温吞的作风以及与老对手苏宁易购逐渐拉大的差距极为不满。
业内通行的说法是，一个综合性的电子商务平台，至少需要2万个SKU，专业网站则需5000个，这样才可能集聚足够的人气，满足客户的需求。
对于刘淼来说，自今年春节以来，他先后飞过的国内城市已经不胜枚举了。然而，与供应商的洽谈却并不顺利。比如福建的八马茶叶，该公司本来已经有了自己的网购平台，因此其电商部门虽然与顺丰优选进行了洽谈，但到目前并没有达成合作。不过，八马茶叶有关负责人表示，“后续的洽谈会接着进行。”
供应链另起炉灶
由于香港适销商品及供应商与内地存在差别，顺丰优选必须在不同的地区规划不同的上架产品，并要在本地拓展高端产品的供应商。而以进口食品为主的产品定位，使其必须在当地寻找到一些有实力的进出口贸易商作为合作伙伴，但这是一个艰难的拓展过程。
网站开通前的劳碌是不言而喻的，只有足够多的商品才能吸引更多的用户，也才会聚集更多的供应商。为了实现供应商的平台积聚效应，刘淼自去年下半年开始，就带着自己的团队进行大规模的搜罗、谈判，以期早日凑齐最少5000款的高端产品。否则，顺丰优选将无法顺利揭开面纱。
国美企业发展与投资者关系部经理卢江表示，股东的权利与义务是对等的，大股东获得40%股权的同时，也要承担线上业务40%的亏损。如果今后再发生增资行为，大股东与上市公司也将按照四六开的格局继续增持手中的股份。而且如果大股东想抛售手中的股份时，上市公司具有优先购买权。
国美电器网上商城总经理韩德鹏对记者表示，大股东目前不会派人参与网站经营，“依然由上市公司部分管理层来管理。”

国美：上线？上线!上线……——国美“上网”一波三折

国美、苏宁从家电卖场向Ｉ综合型卖场提Ｔ
升，京东从卖Ｉ产品向包括家电等产品的综合Ｔ
类Ｂｃ提升，撞车已成必然。时至今日，京东２年营业收入已超过了１０元，卧榻之侧，岂０亿容他人鼾睡，国美、苏宁终于联手了，联手打击的目标直指日益做大的京东商城。此次与京东商城正面交锋的是苏宁电器旗下的电子商务平台 “ 宁易购 ” 和国美电器刚苏刚收购的网购平台 “ 巴” 。库不同于京东拿非主营品类对当当发起的
美、苏宁等连锁巨头的各地分公司与对口的供应商分公司都进行了沟通，有的甚至向供应商
提出了要减少向京东供货的要求。
但是，这个力度颇大的促销期限只持续了
很短一段时间，库巴网副总裁彭亮表示，库巴
京东便宜了１０。在国美的库巴网促销产品４元中，一款售价２９元的索尼３英寸液晶电视比５９２京东便宜４０。０元
好像看准了京东的软肋，价格是国美、苏宁围剿京东的主要手段。同时，有消息称，国
歪打正着的国美网上商城曾让国美的对手眼红，但国美却终于没有胆量革自己线下渠道的命，以至于在７时间里把家电及３年Ｃ网购领头羊的位置拱手让人。

国美电器电子商务应用分析

一
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为从战略企业外部环境，具有阶段性、偶然性、突发晰企业的中长期战略发展目标，激励机制也称作激励制度，是通过一ＯＳＯ框架建立内控体系和风性的特点，一般通过运用特殊事件警示提高度结合Ｃ套理性化的制度来反映激励主体与激励客风险管理内控体系醒、专项方案预防控制、科学容忍合理规避险管理体系打下基础；体相互作用的方式。管理者在进行全面风尤其是上市公司的体系建设应当确定其需等手段进行应对。在内部控制严密执行的必须要考虑到激确定该体系需要险管理内控制度建立是，前提下，外部风险防控重在对未来可能发要遵循的相关法律法规；励机制的重要作用，在这样的激励机制的实现的目标等。企业的业务特点、发展阶生的事件进行提前防范。要结合战略规员工的积极性不断被提高，组织不信息技术条件、外部环境要求等因素的作用下，划、年度重点工作与全面预算情况，参考国段、断发展成长，壮大。同时，在良好的激励机分析的目标重点也不同，随之也影响内外重大风险事件和案例，对标汲取先进不同，制作用下，负强化和惩罚措施对员工的不到后续步骤的工作内容。企业风险防控经验，通过发布非常规性的符合组织期望的行为起约束作用。在具体第二步：各业务层面分析：综合运用各重大风险提示及制定、演练应急预案等预的实施过程中，要尽量的考虑员工所追求防性控制措施，建立启动响应机制，组织模种调研手段和现状描述方法清晰表述出业；薪酬等个人利益，使其权利与义务得到务现状，并进行研究分析，归纳总结出风险拟演练，最大限度地进行风险防范。管理内控体系存在的问题点。层面的划分对等。尽管内部控制和风险管理在实践中各有侧重，但又是相辅相成、紧密相连的，企需要根据目标要求和企业特点。第三步：差距分析：结合ＣＯＳＯ框架参考文献：业内部控制是防范风险的重要手段，企业［１］美国ｃ０ｓ０委员会：企业风险管理—— 中的５要素或８要素标准进行分析评价，风险管理为内部控制指明方向，根据风险整合框架（第一版）ＥＭ３．东北财经大学出版发现差距，提出补充、修正或完善的方向。社，２００５．应对策略建立全面的内部控制，可以促进第四步：全面风险管理内控体系建设：［２］孟杰：基于全面风险管理的企业内部控企业实现发展战略。以前几步工作成果为依据，搭框架体系；以制实施探讨《财经界》２０１０年第２４期四、建立健全风险管理与内控制度某个目标或某个业务层面为主线，进行体体系系的建设。（责任编辑：帅时远）

国美电器营销策略

国美电器营销策略国美电器作为中国领先的家庭电器零售企业，其营销策略在市场中具有巨大影响力。

以下是国美电器的营销策略：1. 多渠道销售：国美电器通过线上线下多渠道销售，全方位满足消费者购物需求。

国美在全国范围内建立了大量实体店，提供便捷的购物环境。

同时，国美电器也在网络上拥有自己的官方网站和旗舰店，借助电子商务平台，使消费者可以随时随地购物。

2. 价格优势：国美电器通过供应链管理和亲民的价格策略来吸引消费者。

国美与众多品牌建立了合作关系，直接从厂商采购产品，避免了中间环节的利润消耗，从而降低了商品价格。

国美还经常推出促销活动和打折策略，吸引消费者。

3. 丰富产品线：国美电器拥有丰富的产品线，包括大家电、小家电、数码产品、家居用品等等。

无论消费者需要购买电视、洗衣机、冰箱，还是手机、电脑，国美都能提供。

这样一来，消费者可以在同一个地方一次性买齐所需产品，方便快捷。

4. 售后服务：国美电器非常注重售后服务，提供专业的安装、维修和保养服务。

国美不仅在全国范围内建立了大量售后服务网点，而且建立了全国统一的售后服务热线，方便消费者随时联系。

国美的售后服务团队由经验丰富的维修人员组成，能够及时解决消费者的问题。

5. 品牌形象塑造：国美电器通过大规模的广告宣传和赞助活动塑造品牌形象。

国美往往与知名明星或体育赛事合作，在电视、报纸、互联网等媒体上进行广告宣传。

此外，国美还积极参与社会公益活动，提高品牌形象。

总之，国美电器的营销策略以多渠道销售、价格优势、丰富产品线、售后服务和品牌形象塑造为核心。

通过这些策略，国美电器能够吸引消费者并建立起良好的品牌声誉。

国美电器运营管理论文

国美电器运营管理论文引言随着电子商务行业的蓬勃发展，国美电器作为中国知名的家电零售商，在电子商务领域中发挥着重要的作用。

然而，在竞争激烈的市场环境下，国美电器面临着各种挑战和机遇。

为了保持竞争优势，国美电器需要实施有效的运营管理策略。

本论文将探讨国美电器的运营管理策略，从供应链管理、采购与供应管理、物流管理、库存管理和客户关系管理等方面进行分析和讨论。

供应链管理供应链管理是国美电器运营管理中的重要环节。

一个高效的供应链管理可以帮助国美电器提高效率、减少成本，并提供更好的客户体验。

国美电器可以通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供需双方的互利共赢。

同时，国美电器可以利用信息技术来加强与供应商之间的沟通和协作，确保物流、库存和订单等信息的及时更新和共享。

此外，优化供应链流程和减少库存积压也是供应链管理的重要任务。

采购与供应管理采购与供应管理是国美电器的核心业务之一。

国美电器需要确保所采购的产品质量稳定可靠，价格合理，并且能够在合适的时间和地点供应给客户。

为了提高采购与供应管理的效率，国美电器可以引入电子采购系统和供应链管理系统，实现采购流程的自动化和供应商管理的优化。

此外，国美电器还可以与供应商合作，共同研发新产品，提供更具竞争力的产品。

物流管理物流管理是国美电器运营管理中不可或缺的一部分。

高效的物流管理可以帮助国美电器实现快速交付、减少库存和提高运营效率。

国美电器可以与物流公司建立战略合作关系，共同开展物流网络的规划与优化。

此外，国美电器可以利用物流信息系统来实时追踪和控制物流过程，提升物流效率和服务质量。

同时，国美电器还可以通过提供自有物流服务，进一步降低物流成本。

库存管理库存管理是国美电器运营管理中的重要环节。

合理的库存管理可以帮助国美电器平衡供需关系，减少库存积压和缺货情况的发生。

国美电器可以通过建立精准的需求预测模型，合理安排采购计划和库存水平，避免库存过剩或不足的情况。

此外，国美电器还可以利用库存管理系统来实现库存的准确控制和追踪，以及库存的合理分配和调度。

国美网上商城的商业模式分析

b.用多种营销手段粘住用户：（1）国美网上商城能够为用户提供比在实体商城中更优惠的价格，使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来吸引消费者，并且提供多样的会员服务与优惠；（2）建立网络社区和提供家电资讯，增加用户粘性。c.借用社会资源搞好国美物流：国美的物流系统建设，借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美采用的也是招募制或合作制。2.2.4盈利模式（price）盈利模式通俗可以理解为如何赚钱，或者是收益管理。其研究范围包括收入的来源、定价和成本控制。正如，国美高管所言，“国美电子商城将与传统零售模式互为补充、互相借鉴的立体营销模式，丰富和完善产品种类、服务、配送以及结算流程，旨在为消费者提供更加便捷、快速的购物通道”。国美电子商城只是在市场细分上与传统的实体店构成互补，而在盈利模式则没有不同。也就是说，国美电子商城从盈利模式上看依然属于隐性物流仓库公司。以下将分点予以讨论：a.收入来源经营B2C电子商务网站的收益模式一般有三种：收取服务费、会员制和降低价格。但是，国美电子商城的收益模式则大为不同。国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。具体地列举如下：第一，入场费和促销费。入场费是国美对加盟企业收取一种类似租金的费用。在这也可以理解为服务费或者会员费。费用的多少取决于品牌，当然也决定了其提供的服务多少，例如摊位的位置、大小等。促销费更不言而喻，它是针对为供应商进行广告宣传而收取的费用。第二，佣金收入（供应商的返利），即供应商与国美商城进行利益分成。对于部分商品，国美扮演者代销商的角色，但是不同的是，国美并不提供销售人员，而是由供应商自备。就此而言，本人认为供应商的返利可理解为变动租金（对应地，入场费为固定租金）。第三，差价收入。对于另一部分商品，国美则是经销商，通过赚取产品进销差价而取得收入。第四，“类金融”模式。“类金融”模式是国美最具特色，最具盈利能力，同时也是最具争议的盈利模式。国美通过滞留供应商货款，这些滚动的滞留款项形成了稳定的现金池，相当于无息贷款。对于这庞大的现金池，国美通过各种投资方式进行利用，包括短期的投资（如房地产等），甚至是用以支撑新网点建设。自2004 年借壳上市之后，黄光裕建立了国美三根链条式的混业公司集团模式：第一根链条由电器零售和房地产企业构成，这根链条以鹏润房地产、国美电器为主，是经营获利的实业基础；第二根链条由从事内部资金调配的投资企业构成，这根链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主，是公司集团内部现金流动的平台；第三根链条由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。这才使得国美在短期内脱颖而出，成为家电零售企业的龙头。资活动构成了一个完整的资金链和价值链。b.定价价格是直接关系到客户购买决策的因素，同时，在市场竞争中也是决定竞争格局的最为敏感和关键的因素。因此，价格管理是重中之重。网上销售的基本定价策略有低价策略、等价策略和高价策略三种，国美采用低价策略，即

国美发展现状

国美发展现状国美作为中国大型家电零售企业，在近年来取得了不俗的发展成绩。

现如今，国美在中国家电零售市场占据重要地位，并且在业内享有较高的声誉。

国美发展现状主要体现在以下几个方面：首先，国美的销售额持续增长。

根据公开数据显示，国美连续几个季度实现了销售额的同比增长。

这主要得益于国美加大了线上线下的营销投入，提高了产品的曝光和知名度。

此外，国美还通过不断拓展产品线，推出更多种类的产品来满足消费者的需求，进一步增加了销售额。

其次，国美通过加大线上渠道的布局，提高了线上销售额。

随着电子商务的兴起，线上市场已经成为家电行业竞争的主战场。

国美积极抓住了这一趋势，加大了线上渠道的投入，优化了网站的用户体验，提供了更多的优惠和促销活动。

这些措施促使国美在线上市场的份额不断增加，为企业带来了更多的收入和利润。

第三，国美积极拓展了海外市场。

作为一家具有国际视野的企业，国美注重海外市场的开拓。

近年来，国美在海外市场开设了多家门店，覆盖了亚洲、欧洲和美洲等地区。

通过积极拓展海外市场，国美不仅提升了品牌在国际市场的影响力，而且带动了业绩的增长。

最后，国美还加强了与行业内外的合作。

国美与众多知名厂商建立了战略合作伙伴关系，包括苹果、海尔等。

这些合作带来了更多的品牌产品供应，提高了国美的产品质量和竞争力。

此外，国美还通过和其他电商企业合作，开展联合促销活动，进一步提升了销售额。

尽管国美在发展中取得了不俗的成绩，但也面临着一些挑战。

首先，家电市场的竞争激烈，国美需要继续提升自身的竞争力，以抵御竞争对手的冲击。

其次，消费者需求的变化和市场环境的不确定性也对国美的发展构成挑战。

因此，国美需要根据市场需求的变化，灵活调整产品线和销售策略，才能保持竞争优势。

总之，国美作为中国家电零售业的重要企业，近年来在销售额、市场份额和品牌影响力等方面取得了良好的发展。

通过加大线上线下的营销投入，拓展海外市场，与厂商和电商企业的合作，国美不断提升了自身的竞争力。

国美案例分析

国美案例分析国美电器是中国最大的电器连锁销售企业之一，也是中国最受消费者欢迎的家电品牌之一。

国美电器的成功，得益于其创新的经营模式和良好的品牌形象。

以下是对国美电器成功案例的简要分析。

首先，国美电器在经营模式上的创新是其成功的关键因素之一。

国美电器早在1999年，就开始了数字化经营的尝试，建立了自己的电子商务平台。

通过电子商务平台，顾客可以方便地购买国美的产品，并享受到国美的专业服务。

这一创新使国美电器能够更好地满足消费者的需求，提供更便利、高效的购物体验。

其次，国美电器在品牌形象建设上取得了显著的成就。

国美电器秉持着“科技、时尚、多元、均衡”的发展理念，并以“以服务为核心、以创新为动力、以多元化发展为方向”的经营宗旨，打造了强大的品牌形象。

国美电器积极参与公益事业，并与众多知名企业合作，提供高品质的产品和服务，赢得了广大消费者的信赖和赞誉。

此外，国美电器注重人才培养和团队建设，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

国美电器不仅提供具有竞争力的薪酬激励和良好的职业发展空间，还为员工提供各种培训和学习机会，使其具备专业知识和技能。

同时，国美电器通过团队合作和员工参与决策等方式，建立了积极向上、团结协作的企业文化和工作氛围。

然而，国美电器也面临一些挑战和问题。

首先是中国电商市场的激烈竞争。

国美电器与其他电商企业相比，虽然具有一定的竞争优势，但仍需不断创新和改进，才能保持市场竞争力。

其次，国美电器在商品质量和售后服务方面仍有提升的空间。

虽然国美电器有着良好的品牌形象，但仍需持续改进和完善，以满足消费者对产品质量和服务的要求。

总结起来，国美电器作为中国最大的电器连锁销售企业之一，取得了显著的成就。

其创新的经营模式、良好的品牌形象和注重人才培养的做法，为国美电器的成功打下了坚实的基础。

然而，国美电器仍需面对市场竞争和提升商品质量与服务水平等挑战。

只有不断创新和改进，才能保持竞争优势，实现可持续发展。

三、国美电器连锁经营现状分析

目录一、连锁经营行业现状概述 (1)二、国美电器股份有限公司介绍 (1)（一）国美电器的发展 (1)三、广东省国美电器连锁经营分析 (2)（一）竞争优势分析 (2)（一）行业环境分析 (2)四、广东省国美电器连锁经营现存的问题 (3)（一）低价降低整个产业链的盈利能力 (3)（二）快速扩张留下的管理问题 (4)（三）连锁经营行业价格战 (4)（四）传统百货遭遇电子商务 (5)（五）管理层纷争，人事混乱 (5)五、针对广东省国美电器现有问题提出的对策 (5)（一）从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (6)（二）实现信息技术与企业经营的整合 (6)（三）转向单店效益的提升 (7)（四）差异化经营，新模式 (7)（五）完善企业员工培训体系，培养电子商务人才 (7)（六）开办网上商城，全渠道零售 (8)六、结论与启示 (9)内容摘要作为中国市场最大的家电连锁巨头，国美电器，在短短的二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。

本文在竞争优势等理论的基础上,对国美电器的发展现状进行了分析：第一，研究分析当前国美家电零售行业的竞争环境，并分析家电零售行业的几大巨头的发展状况；第二，具体分析国美电器的发展壮大历程、渠道竞争优势、扩张战略、潜在风险以及电子商务时代来临等方面。

通过具体的分析和调查进一步掌握国美的具体企业情况，并通过这些具体信息和实际情况来对其市场的发展和战略提出一些探讨性建议。

关键词：国美电器家电连锁业发展历程竞争优势战略广东国美电器连锁经营探析一、连锁经营行业现状概述中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年的时间了，从发展现状来说整个势头是较好的，主要表现在如下七个方面：1、经营规模化：已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如国美电器、苏宁电器、安徽百大电器、华飞电器连锁、上海华联等2、人才匮乏化：由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。

国美的营销策略

国美的营销策略国美是中国的一家连锁家电零售企业，其营销策略主要包括产品定位和品牌推广。

首先，国美在产品定位方面注重满足消费者的需求。

国美提供了丰富多样的产品选择，涵盖了家电、数码产品、厨房电器等多个领域。

无论是高端消费群体还是普通消费者，都能在国美找到合适的产品。

此外，国美也致力于提供质优价廉的产品，通过与供应商的合作，争取更多的优惠价格，使消费者在国美购买到物有所值的产品。

其次，国美注重品牌推广，通过不断加强品牌形象塑造来提升市场竞争力。

国美积极参与各类大型活动和赛事的赞助，如中国好声音、中国篮球职业联赛等，通过与明星、体育赛事等紧密结合，提升品牌知名度和影响力。

国美也通过广告、电视购物等媒介进行品牌推广，将其形象深入人心。

此外，国美也非常重视线上渠道的发展和营销。

随着电子商务的兴起，国美积极开拓线上市场，建立了国美在线商城。

国美在线商城提供方便快捷的网上购物体验，为消费者提供丰富的产品选择和优惠的价格，通过在线购物为消费者创造更多的价值。

同时，国美在线商城还推出了积分兑换服务、在线支付等功能，方便消费者的购物体验，增加用户粘性。

最后，国美注重客户服务，通过优质的售后服务增加用户的满意度和购买意愿。

国美开设了专业的客户服务热线，随时解答用户的疑问和处理问题。

国美还提供专业的安装和维修服务，确保消费者在购买后能得到及时的支持和帮助。

同时，国美还通过积分兑换、抽奖等活动回馈消费者，增加用户黏性和忠诚度。

总结下来，国美的营销策略主要包括产品定位和品牌推广、线上渠道的开拓和优质的客户服务。

通过不断满足消费者需求、提升品牌形象和推出新的服务模式，国美能够保持市场竞争力，吸引更多的消费者选择国美作为购物渠道。

国美电器盈利模式分析

国美电器盈利模式分析摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。

尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。

业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。

因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。

因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。

关键词：家电连锁零售行业差价非主营业务类金融债务结构一．我国家电连锁零售行业背景随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。

，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。

从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。

完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。

从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。

国美品牌发展历程简述

国美品牌发展历程简述
国美集团，成立于1984年，是中国领先的大型综合零售企业之一。

以下是国美品牌的发展历程简述：
1. 创立初期：国美最初是一家小型家电零售店，仅有一家门店在北京经营。

然而，凭借良好的产品质量和优质的客户服务，国美在短时间内赢得了消费者的认可。

2. 规模扩张：随着公司业务的不断发展壮大，国美开始加速扩张。

他们逐渐在全国各地开设连锁门店，进一步巩固了市场份额。

3. 多元化发展：为了应对市场竞争，国美在品类上进行多元化发展。

他们开始销售家居用品、数码产品、手机和电脑等不同种类的商品，满足消费者的多样化需求。

4. 入驻线上市场：随着电子商务的兴起，国美意识到线上市场的重要性。

他们迅速推出了国美在线平台，并与其他电商平台合作，以进一步扩大销售渠道。

5. 品牌升级和形象塑造：为了适应市场变化，国美进行了品牌升级和形象塑造。

他们推出了全新的品牌口号和标志，并借助明星代言人提升品牌认知度。

6. 国际扩张：国美不满足于在中国市场的成功，他们开始考虑国际扩张。

通过收购国外企业、与外国合作伙伴合作等方式，国美逐渐进军海外市场。

7. 创新科技整合：近年来，国美加强创新科技整合，推出了智能家居、无人商店等科技产品和服务。

这些新兴领域的探索使得国美在市场竞争中保持领先地位。

总的来说，国美通过不断扩张业务、多元化发展、品牌升级和创新科技整合等手段，成功建立了自己的品牌形象，并成为中国零售行业的重要参与者。

未来，国美将继续致力于提升客户体验，与时俱进地发展壮大。

电子商务平台国美电器网上商城

了解国美网站的特色，产品的分类，国美的规模，用户的数量（没找到），国美的大BOSS等的基本信息，还有国美的发展历程。

（图文并茂）一．国美电器电子商务网站的发展历程国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。

2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

2004年国美电器在香港成功上市。

2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。

2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首，家电连锁领军者的地位坚不可摧。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。

2003年1月，国美就推出过网上商城，开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区。

不过，网上商城的销售额占总销售的比重十分微小。

国美财报显示，从2004年至2006年，其销售额合计为3.2亿元；2007年，销售额达到3亿元；占国美全年销售总额的份额还不足1%。

2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

同时，国美宣布全力推进电子商务业务的发展。

去年2010年，国美以4800万元并购了库巴网，这次国美发布的网站域名使用了国美官网域名，即。