企业的竞争性战略讲义课件.pptx
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第七章 企业的竞争性战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解成本领先战略、差异化 战略、集中化战略的含义和 适用条件，理解上述三种竞 争战略的优势和风险以及实 现途径，掌握上述三种竞争 战略的误区及避让方法。本 章分三节来学习：
企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段， 通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而 实现企业战略管理的目标。美国哈佛商学院著名战 略管理学家迈克尔•波特(Michael E.Porter)教授 1980年在《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战 略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出对手的 相对竞争优势而长期为企业所采用。
一、适用条件
(一)外部条件
(1) 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，由于产品 在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影 响因素就是价格的高低。
(2) 企业产品的市场需求具有价格弹性。消费者对价格越敏感，就越 倾向购买低价格企业提供的产品，成本领先战略就越有吸引力。
(3) 实现产品差异化的途径很少。很难进行特色经营以使自己的产 品具有独特的优势。也就是说，不同品牌之间的差异化对消费 者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。
技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的 经验失效，成为无效的资源。
成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化 的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。
在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中 在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好 和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。
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(二)企业本身必须具有的技能和资源
(1) 持续的资本投资和良好的融资能力。 (2) 生产加工工艺技能。
(3) 严格的劳动监督。 (4) 所设计的产品易于制造。 (5) 低成本的分销系统。
(6) 企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相 关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户 群服务，增加产品数量。
(4) 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。绝大多数消费者使用 产品的方式都是一样的，即用户要求相同的标准化的产品能够 满足购买者的需求。在这种情况下，较低的销售价格成了购买 者选择品牌的主要决定因素。
(5) 消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一 企业的产品所承担的成本较低时，他就具有较大的灵活性，从 而容易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。
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二、优势分析
大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势 的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥 有以下优势。
(一)能形成进入障碍
利用巨大生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业 者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的 进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低了产品成本的 同时，也提高了行业的进入障碍。
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第一节 成本领先战略
一、适用条件
成本领先战略(Cost Leadership Strategy)也称 为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本， 使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于 最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。
一、适用条件 二、优势分析 三、风险分析 四、战略途径选择 五、误区避让
(7) 企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和 承受初期的亏损，以攫取市场份额。
(8) 低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位， 可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方 式是维持低成本地位的先决条件。
(9) 实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有 良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的 控制报告。
实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特 征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言 之，奉行低成本战略的企业必须发掘出成本优势的持续性来源，能够 形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势才能持久。
运用这一战略获取利润的思路有如下两种：一是利用成本优势定出 比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利 润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单 位利润率，进而提高总利润和投资回报率。低成本战略的理论基石是规 模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。 2
(二)能有效地防御来自竞争对手的抗争
当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得 领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争 对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业 的作用。
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(三)能获得高于行业平均水平的利润
低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量 和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的 企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基 础，使其在战略选择上有更多的主动权。
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(六)能实现“低成本、较高的收益” 的良性循环
企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领先地位后，一般 情况下都会获得较高的市场份额，同时获得较高的利润。而较高的收 益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成 本领先地位。
三、风险分析
产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较 低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业 丧失成本领先地位。
(四)能对抗强有力的买方
购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产 品或服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，购买者也 就失去了与企业讨价还价的能力。
(五)能有效应对来自替代品的竞争
因为替代品生产厂家在进入市场时或者强调替代品的低价格或 者强调其优于现有产品的特性和用途。占据成本领先地位的企业在 前种情况下可以通过进一步降价以抵御替代品对市场的侵蚀，在后 种情况下，企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场。
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解成本领先战略、差异化 战略、集中化战略的含义和 适用条件，理解上述三种竞 争战略的优势和风险以及实 现途径，掌握上述三种竞争 战略的误区及避让方法。本 章分三节来学习：
企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段， 通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而 实现企业战略管理的目标。美国哈佛商学院著名战 略管理学家迈克尔•波特(Michael E.Porter)教授 1980年在《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战 略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出对手的 相对竞争优势而长期为企业所采用。
一、适用条件
(一)外部条件
(1) 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，由于产品 在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影 响因素就是价格的高低。
(2) 企业产品的市场需求具有价格弹性。消费者对价格越敏感，就越 倾向购买低价格企业提供的产品，成本领先战略就越有吸引力。
(3) 实现产品差异化的途径很少。很难进行特色经营以使自己的产 品具有独特的优势。也就是说，不同品牌之间的差异化对消费 者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。
技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的 经验失效，成为无效的资源。
成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化 的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。
在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中 在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好 和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。
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(二)企业本身必须具有的技能和资源
(1) 持续的资本投资和良好的融资能力。 (2) 生产加工工艺技能。
(3) 严格的劳动监督。 (4) 所设计的产品易于制造。 (5) 低成本的分销系统。
(6) 企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相 关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户 群服务，增加产品数量。
(4) 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。绝大多数消费者使用 产品的方式都是一样的，即用户要求相同的标准化的产品能够 满足购买者的需求。在这种情况下，较低的销售价格成了购买 者选择品牌的主要决定因素。
(5) 消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一 企业的产品所承担的成本较低时，他就具有较大的灵活性，从 而容易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。
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二、优势分析
大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势 的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥 有以下优势。
(一)能形成进入障碍
利用巨大生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业 者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的 进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低了产品成本的 同时，也提高了行业的进入障碍。
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第一节 成本领先战略
一、适用条件
成本领先战略(Cost Leadership Strategy)也称 为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本， 使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于 最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。
一、适用条件 二、优势分析 三、风险分析 四、战略途径选择 五、误区避让
(7) 企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和 承受初期的亏损，以攫取市场份额。
(8) 低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位， 可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方 式是维持低成本地位的先决条件。
(9) 实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有 良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的 控制报告。
实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特 征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言 之，奉行低成本战略的企业必须发掘出成本优势的持续性来源，能够 形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势才能持久。
运用这一战略获取利润的思路有如下两种：一是利用成本优势定出 比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利 润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单 位利润率，进而提高总利润和投资回报率。低成本战略的理论基石是规 模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。 2
(二)能有效地防御来自竞争对手的抗争
当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得 领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争 对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业 的作用。
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(三)能获得高于行业平均水平的利润
低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量 和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的 企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基 础，使其在战略选择上有更多的主动权。
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(六)能实现“低成本、较高的收益” 的良性循环
企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领先地位后，一般 情况下都会获得较高的市场份额，同时获得较高的利润。而较高的收 益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成 本领先地位。
三、风险分析
产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较 低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业 丧失成本领先地位。
(四)能对抗强有力的买方
购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产 品或服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，购买者也 就失去了与企业讨价还价的能力。
(五)能有效应对来自替代品的竞争
因为替代品生产厂家在进入市场时或者强调替代品的低价格或 者强调其优于现有产品的特性和用途。占据成本领先地位的企业在 前种情况下可以通过进一步降价以抵御替代品对市场的侵蚀，在后 种情况下，企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场。